小売りと製造のギャップ[SCC報告]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2001年9号

SCC報告
小売りと製造のギャップ

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SEPTEMBER 2001 60 １．はじめに欧米を起点としたビジネスルネッサンス活動の一環として、ビジネスプロセス改善を梃子（LEVERAGE ）とした、ＳＣＭ（Supply Chain Management ）活動が日本に紹介されてきた。
また、ＳＣ（Supply Chain ）の参照モデルとしてのＳＣＯＲ（Supply Chain Operational Reference-model ）も、ＳＣＣ日本支部の活動を通して同様に紹介されるに至っている。
そこで本論では、日本電気の「全ＮＥＣＣ＆Ｃシステムユーザー会（全ＮＵＡ：会員数三〇〇〇）」の中の有志が、このＳＣＯＲについて勉強し、異業種間でサプライチェーンについて議論した経緯を抜粋して紹介する。
＊基本となった論文は「全ＮＵＡ　�
咤達邑� 究会　活動報告書（平成十一年度）」である。
この研究会の最大の収穫は、異業種間での討議を通して、「サプライチェーンにおける小売・製造のギャップ」が朧げながら見えてきたことである。
製造と小売の双方のギャップを洗い出すため、モデル企業を参加メンバー各社より選定し、それぞれグループに分かれ検討を重ねた。
お互いに今まで見えてなかったギャップが鮮明になり、多くのことが理解できた。
反面、更なる課題も出てきた。
それらの活動の概要を紹介する。
２．メンバー企業によるＳＣＯＲの評価研究会ではまず最初に参加各社に対して自社のサプライチェーンをＳＣＯＲで記述し、相互に発表してもらうようにお願いした。
その結果、ＳＣＯＲを使って自社のサプライチェーンを見る時と他社を見る時の違いの問題を総括して、次のようにＳＣＯＲを評価した。
第6回小売りと製造のギャップＮＥＣソリューションズ情報システム部　システム企画部企画マネージャー大石高至前号に続きＳＣＯＲ入門の第二回となる今回は、ＮＥＣのユーザー企業有志が、業態の違いを超えて集まり討議した研究成果を紹介する。
研究会の共通言語としてＳＣＯＲを活用したことで、ＳＣＭにおけるメーカーと小売間のギャップが明らかになった。
短期集中連載〔第二部〕ＳＣＯＲワークショップ・エグゼクティブサマリー・物流関連・化粧品メーカー・マテハンメーカー・重電メーカー・小売・卸業・ソフト業・食品メーカー・事務機器メーカー・空調機器メーカー・機械メーカー・商社 ●有志企業１社１社１社１社１社４社２社１社１社１社１社 61 SEPTEMBER 2001 ■ ＳＣＯＲの利点 ?どのような業種業態の企業であっても共通に適用できる ?サプライチェーンを構成する企業間の矛盾が発見しやすい ?ベンチマークのような標準的な効率尺度があることで自社を客観的に評価できる ■ ＳＣＯＲの欠点 ?商品特性によるサプライチェーンの違いを記述しにくい ?各プレイヤーが何を目標（戦略）にサプライチェーンプロセスを作りあげているのかを記述するのは難しい３．サプライチェーン分類の必要性ＳＣＯＲの欠点として挙げた「商品特性によるサプライチェーンの違い」や「サプライチェーンの戦略目標」を、ＳＣＯＲを使った一連の活動の中に折り込んでいくためには、その前提としてサプライチェーンの分類が必要になる。
このサプライチェーン分類で問われる主題は以下の二つである。
?最初の問い自社のサプライチェーンの問題を解決したり、継続的に改善するためのサプライチェーンの構造的な管理単位を設定したり、他社との性能を比較したりするために、自社のサプライチェーンをどのように特性付けて切り出すべきか。
単純に言えば、自分の会社が、いくつのサプライチェーンビジネスプロセスモデルで構成されていのるかをどう見極めるかということである。
一般的には、製品別に購買する部品がまったく異なれば、異なるサプライチェーンとして分類される方が望ましいであろう。
また、販売側にしても、まったくオーダーの特性が異なる（例、大量一括受注　 VS 小口集約受注）のであれば、別のサプライチェーンとして管理運営する方が望ましいことになるであろう。
?第二の問い自社のサプライチェーンとは、どこからどこまでを指しているのか。
そして、自社のサプライチェーンは、原材料から最終消費者へと至る垂直統合的な全体のバリューチェーンの中で、どこにポジショニングされているのか。
ポジショニングされた全体サプライチェーンの中で、利益に富んだ活動をするために自社はどのようなプレイヤーとして役割を果たすべきか。
川下、川上のプレイヤーとはいったい誰であって、どのような取引が行われているか。
そして将来、サプイチェーン上の何処に自社を再ポジショニングしようと考えるのか。
すなわち、戦略的な課題への問いである。
実は以上のような「問い」に大体の見当をつけてからでないと、ＳＣＯＲのようなツールを使ってサプライチェーンを書いても、まったく無意味な（特長が薄まってしまった）記述になってしまう。
それが当研究会メンバーの共通した認識である。
４．異業種交流プログラム実際、参加各社に自社のサプライチェーンをＳＣＯＲで記述してもらった当初は、先に述べたサプライチェーンの分類の概念が曖昧であった。
そのため、次の活動ステップとしては、参加企業に各業種ごとのサプライチェーン分類をまとめてもらい、それらをベースに議論をしようということになった。
具体的には次のようなストーリーである。
（1）研究会のメンバーを大きく、供給系（製造の視点：メーカー系の研究会メンバー）と需要系（小売の視点：リテール系の研究会メンバー）のグループに分ける（2）各々の視点から見た必要特性（供給特性、需要特性）を各々自社のビジネスニーズ中心の内容でまとめる（3）各自グループでまとめた内容を発表してもらい、他グループから見て理解可能、コミュニケーション可能、調整可能な問題なのかを討議する５．供給特性（製造の視点）供給特性の分類方法として合意が形成され SEPTEMBER 2001 62 たものは以下である。
（図１）（1）出荷頻度と出荷量の二軸で特性化する（2）製造業では、製品ライフサイクルの視点が重要（3）製品ライフサイクルに沿って・投入型供給特性・補充型供給特性・在庫型供給特性・受注生産型供給特性をパターンとして区分する。
用語の定義 ●投入型供給特性需要変動が大きい。
その変動に対して追随するために、コストより変動対応を重視する供給メカニズム。
在庫を持つ、持たない（ＢＴＯ）は戦略による。
●補充型供給特性需要が安定している前提で、在庫補充方式の供給メカニズムにより、オーダーに対する充足率の維持、リードタイムの短縮を図る。
●在庫型供給特性需要が比較的安定している前提で、在庫を持つ戦略によりオーダーに対する充足率を維持する。
ＣＯＤＰ（顧客要求分岐点：Customer Order Decoupling Point ）は製品在庫。
●受注生産型供給特性オーダーが到着した後に、部品の購買手配を行う。
部品の在庫リスクを持たない、完全なＭＴＯ（受注生産）。
６．需要特性（小売の視点）需要特性として合意が形成されたものは以下である。
（図２）（1）商品特性（売価のメーカー支配力の強弱）と出荷量の二軸で特性化する（2）小売では、店舗の品揃えの視点が重要（3）顧客の小売店舗認知＆ロイヤルティの度合いに沿って・企画もの（ひきつける）・定番商品（儲けさせて頂く）・店舗品揃え品（はなさない）・一点もの（テストマーケティング＆サービス）をパターンとして区分化する用語の定義 ●企画もの商品の品質において革新的であり、市場を形成するだけの大量生産が可能な商品のこと。
メーカーのマーケティングが消費者に直結しており、ダイレクト販売が可能な領域である。
ただし、大量に商品を販売するため、既存の流通経路を多用することが不可欠である。
また、商品そのものの革新性から市況価格は下がることがなく、在庫も各流通に対する『割り当て』によることが多い。
市場に商品が広がると、商品は定番商品としての性格を強くすることにもなる。
●定番商品　流通の売場形成の中核をなす商品のこと。
流通業において最も事業収益性に影響する商品である。
消費者の購入頻度も高く、大量に普及している商品である。
一般的に、類似商品、代替商品も多く、メーカの価格決定力は相対的に低くなる。
従って、商品の調達の成果が流通の損益に直結するため、商品の在庫や鮮度、仕入れ価格、欠品などが厳しく問われることになる。
●店舗品揃え品　店舗の売場は、良く売れる定番商品だけでなく、品揃え品を伴い形成され定番製品企画もの店舗品揃品 1点もの弱　　　　←　メーカー支配力　→　　　　強大量　↑　出荷量　↓　少量図2　需要特性補充型投入型在庫型発注型安　定　←　出荷予定　→　散　発大量　↑　出荷量　↓　少量図1　供給特性 63 SEPTEMBER 2001 るものである。
損益に寄与する割合は低いものの、消費者をひきつける売場を作るためには必須の商品であるため、ロスを最小限にすることが最も優先される課題となる。
（爪楊枝、お線香など） ●一点もの代替の品物はなく、商品そのものが限定されているため、販売数量が極端に少ない。
そのため市場の形成は極めて限られた分野である。
また、限定品であるが故に市況価格の形成メカニズムは通常の商品とは根本的に異なる。
オーダーメイドは、ある種の商品を半完成品として提供し、調整、補正をサービスするものであるため、ここには入らない。
リピートが可能であれば、『企画もの』に分類される。
オークション等はここに分類される商品を扱うことを可能としたと考えられる。
７．合意事項製造視点での供給特性と、小売視点での需要特性を各社が相互に発表しあうことによって、商品区分が以下の四つ組み合わせにおいて、サプライチェーン分類を形成することで合意を得た。
８．サプライチェーン分類の記述それらの供給特性と需要特性による分類を考慮し、各々のサプライチェーン上で製造、卸／物流、小売が受け持つ業務領域をマッピングしたものが図４である。
図中では、左側に製造系、中心に販社・代理店および卸・流通系、右側に小売を配置してあり、右端が最終顧客となっている。
製造サイドには、供給特性により区分された製品を、小売サイドには需要特性により区分された商品を置いて、それぞれ対応するものを矢印で結んでいる。
また、需要特性による区分ではないが、小売サイドには利益率に影響するＰＢ（プライベートブランド）を書き加えている。
同様の企画もの 1点もの弱　←　メーカー支配力　→　強大量　↑　出荷量　↓　少量補充型投入型発注型安　定　←　出荷予定　→　散発大　量　↑　出荷量　↓　少　量図3　供給特性と需要特性との関係定番製品在庫型店舗品揃品需要特性企画もの定番店舗品揃え品一点もの供給特性 ?投入型 ?補充型 ?在庫型 ?受注生産型 1点もの定番店舗品揃え品企画もの PB 小売り受注生産型補充型在庫型投入型販社代理店卸・物流供給特性製品ライフサイクル PB化によるコストダウン　専門化共同物流製造 B2C戦略品揃・サービス・物流強化品揃え・利益率最　終　顧　客　図4　サプライチェーン分類と戦略目的需要特性 SEPTEMBER 2001 64 視点から製造業ではＯＮＥ　�
圍蓮。
錬裡� 戦略（Ｂ２Ｃ戦略）として書き入れた。
図の網掛けは、それぞれのサプライチェーンにおいての各プレーヤー（製造、販社／代理店、卸／流通、小売）の領域を示している。
供給特性で区分された製品と需要特性で区分された商品との関係を一枚の図としてまとめた結果、次のことが明らかになった。
◆製造サイドから小売サイドに向かって伸びる戦略 ―Ｂ２Ｃ戦略（１２１戦略） ―品揃え・サービス・物流強化の戦略 ◆小売サイドから製造サイドに向かって伸びる戦略 ―ＰＢ戦略 ―専門化戦略「全体サプライチェーンの中で、利益に富んだ活動をするために自社はどのようなプレイヤーとして役割を果たすべきか」という戦略目標の問いかけに対する、これが汎用的な答えとなっている。
９．Ｐ１「サプライチェーン計画」による需給調整今回分類したサプライチェーンに共通して重要な点は、それが需要サイドのＰ１プレイヤー（ＳＣＯＲで最上位の計画プロセスのこと）と供給サイドのＰ１プレイヤー間での調整パターンを示しているということである。
異なる特性の需給調整であれば、当然、異なる協働型計画機能が対応すべきである。
しかし、サプライチェーンの実際を議論するに際しては、誰が主役のＰ１プレイヤーであるのか、異なるＰ１プレイヤー間で会話する意思があるのか、などの疑問がより本質的な問いになるであろう。
以下に、需給調整別に異なる計画機能を説明する。
?投入型―企画もの比較的大きな需要変動に対応するため、在庫リスクよりも変動への対応を重視し、サプライチェーン参加プレイヤー間（製造←→ 小売）でのリスクシェア、合意プロセス、５Ｗ１Ｈの情報共有がポイントとなる。
現状では生産計画は販社／代理店の出荷計画と調整されている。
在庫はサプライチェーンの川上（製造サイド）に多く、川下（小売サイド）に行くほど少なくなる。
?補充型―定番需要が比較的安定している前提で、卸／物流での品揃え出荷、在庫を持つ戦略によりオーダーに対する充足率を維持する。
生産計画は、販社／代理店の納入計画と調整されている。
また、卸／物流での品揃えが行われる。
小売サイドではこの定番商品をＰＢ化することが、利益率に大きく影響する。
在庫は川上で少なく、川下に多い。
?在庫型―店舗品揃え品需要変動はあまり大きくないが、販売量も少ない。
サプライチェーン全体での在庫を少なくするため、サプライチェーン計画の調整が製造サイドと小売サイドの間で行われる。
製造メーカーは集約されていて比較的少ない。
?受注生産型―一点ものオーダーが到着した後に、部品の購買手配を行う。
部品の在庫リスクを持たない、完全なＭＴＯ生産。
製造サイドでは、卸／小売を介さないＢ２Ｃ戦略によって、在庫削減、ＣＳ向上を目指す。
1．0 終わりに当初、ＳＣＯＲの欠点と考えられた、商品特性を考慮したサプライチェーン記述やサプライチェーンの目標（戦略目標）を考察するために、製造業の視点と小売業の視点を各々出し合って、需給調整別のサプライチェーン分類をパターン化した。
それらの作業を通して、サプライチェーンの戦略目標（ＰＢ戦略、Ｂ２Ｃ戦略）や需給調整別の異なる計画機能要件の抽出を試みた。
汎用的で応用可能な、それなりの成果は得られたと思う。
これからのテーマとしては、ｅビジネスやｅＣＲＭの進展に伴うサプライチェーン戦略面へのインパクトの研究や、需給調整のためのベストプラクティスと言われるＣＰＦＲの研究を行って、ＳＣＯＲ利用方法をより実践的にする必要があるだろう。