2001年3月号
キーマン
キーマン
「私の仕事、私の情報源」
「若いＯＬ達の会話も大切な情報源」
近鉄エクスプレス 雲川俊夫社長
――ビール会社の物流は他業界の
モデルになっています。
物流部門 の在り方は特に注目されています。
今年で入社三四年、このうち半 分は物流部門に籍を置いてきまし たが、この間に物流部の役割は大 きく変わってきました。
決められ た時間、決められた場所にお客様 にビールを届ける物流部本来の仕 事のほかに、九六年からはビール の需給を調整する業務も担当して います。
物流部門の業務範囲は飛 躍的に広がりました。
また、物流子会社統合を機に、 本体の物流部が企画・管理業務を、 キリン物流が実際のオペレーショ ンを担当するという具合にそれぞ れの機能や役割分担を明確にしま した。
今や物流本部は持ち株会社 制構想の中でコア事業の一つとし て位置付けられています。
社内で の期待度も高い。
かつての「物流 部＝倉庫番」、「物流は日陰ポスト」 というイメージは薄くなりつつあ るのではないでしょうか。
――物流マン育成のための教科書 がありません。
確かにそうですね。
当社では物 流管理士の資格を取ることを奨励 したり、若い社員に早稲田大学や 上智大学が開設している社会人向 け講座を受講させたりしています。
しかし、ペンを使った勉強だけで は不十分。
プロの物流マンになる ためには、やはり現場経験が欠か せません。
製造と販売部門の接点である物 流現場に身を置くことは、需給調 整業務のノウハウ蓄積にもつなが ります。
人事交流というかたちで 本社物流部の社員をキリン物流に 派遣しているのはそのためです。
今後もこうした人事ローテーショ ンは続けていくつもりです。
――物流のモデルを描くうえで、 参考にしている企業はありますか。
ビールの物流に関する限り、当 社はトップランナーであると自負 しています。
そのため他の飲料関 係メーカーのモデルよりも、むし ろ日雑、加工食品など他業種のモ デルに注目しています。
花王さん や味の素さんといった「ロジステ ィクス先進企業」の事例研究や担 当者との情報交換を通じて、自社 の物流に応用できるようなヒント を少しでも掴めれば、と考えてい ます。
――日頃、どんなものを仕事の情 報源としていますか。
僕は電車通勤なんですよ。
車 だと会議に遅れた時、必ず道路 事情のせいにする。
こんな卑怯 なことはないと僕は思っているん です。
だからほとんど車には乗り ません。
杉並区から本社のある 大手町まで毎朝、地下鉄で通勤 しています。
お客様のところにい く時も、ほとんどが地下鉄。
地 下鉄ほど便利な乗り物はありま せんよ。
それに地下鉄で若いＯ Ｌ達のピーチクパーチクという会 話を聞くことほど楽しいことは ありません。
ある本に「地下鉄 の効用」という文章を書いたことがあるぐらいです。
――新聞や雑誌から情報を入手す ることはないのですか。
ビジネスマンたるもの日経と日 経産業は読むべきでしょう。
社員 にも可能な限り読めといっている。
個人的にはこの二紙のほかに、日 経ビジネス、東洋経済、ダイヤモ ンド、プレジデントに目を通して います。
もっとも大新聞といえども、政 治・経済の分野に関しては「長い 物には巻かれろ」という風潮があ りますな。
いろいろと批判はしま すが、肝心要の批判はしない。
こ の点はやや不満です。
――ロジスティクス分野の専門情 報についてはどうですか。
業務に関する情報はもっぱら社 員から得ています。
業界団体の発 信する情報はフィルターがかかっ ていますからね、あまりあてには していません。
ロジスティクス分 野の情報に関しても、一般紙を何 紙か読み比べればだいたいのとこ ろは掴めます。
あとはお客様の反 応ですね。
――ロジスティクスの仕事の面白 さはどこにあるんでしょうか。
運送という仕事は人類で三番目 に古い職業だそうです。
絶対にな くなりません。
それとね、物流の仕事は何よ り深い。
当社は現在、世界中に 一五〇カ所ほどの支店がありま すが、それぞれの地域に根ざし ているという意味では、一般の 商社やメーカーの支店とは比較 になりません。
経営の権限も責 任も現地に持たせ、現地雇用のマネジャーをどんどん増やしてい ます。
そうしないと物流の仕事 は動きません。
それだけ深い仕 事なんです。
私は「グローバライ ズ」とは「ローカライズ」だと言 っているんです。
一見、矛盾す るように聞こえますが、ローカラ イズの完成した姿が実はグロー バライズなんだと思います。
創刊準備号32 「他業種のベストプラクティスをヒントに」 キリンビール 篠岡方長 取締役物流本部副本部長 物流キーマン 「私の仕事、私の情報源」 ――配車システムの提案の仕方が ユニークだと聞いています。
別に奇をてらうつもりはないの ですが、「当社の配車システムを 導入しても、配車マンは減りませ んよ」とお客さんには説明してい ます。
減るのは車両の台数であっ て、配車マンではない。
情報シス テムに配車マンの代わりをさせる ことはできません。
システムにで きるのは配車マンの仕事を支援す ることだけです。
――最初から、そういうコンセプ トだったのですか。
違います。
古い話になりますが、 昭和四〇年代の中頃と五〇年代の 中頃の二度にわたり、私は日本Ｉ ＢＭの社員として今日の配車シス テムの原型ともいえるシステムを 日本に導入した経験があります。
いずれも米国の学者が作った当時 としては最先端のシステムでした が、ことごとく失敗に終わってし まった。
配車システムで計算した 理論的には正しいはずの答えが、 実際には正しくない。
いくら考え ても理由は分かりませんでした。
少なくともロジックの問題とは思 えなかった。
そこで三度目のチャンスが訪れ た時、ちょうどバブル経済で社会 的に物流が逼迫した時期でしたが、 以前の失敗を活かし、徹底して配 車の現場にこだわる方針を立てた んです。
結局、二年近くベテラン配車マ ンの横で現場に立つことになりま した。
そのうち三カ月は実際に配 車業務を経験しました。
これで失 敗の秘密が分かったと同時に、配 車マンの仕事を完全にシステムに 置き換えるのはきわめて難しいと 分かったんです。
――何故ですか。
結局、うまいと言われる配車は、 配車の前提となっている約束を少 し破るところにコツがあるんです。
同じ九時ちょうどに届けるという 約束でも、相手方の都合によって、 その厳密さは異なっている。
本当 にオンタイムで持っていかなけれ ばならないところもあれば、ある 程度の誤差なら実際は問題ないと ころもある。
その知識を配車に活 かすわけです。
人の問題もあります。
家庭の事 情などで早く帰りたいドライバー もいれば、残業代を稼ぎたい人だ 分かってものを言っている」と相 手に思わせることです。
そのためには部隊の構成に配 慮したほうがいい。
仮に一〇人の 部隊だとしたら、そのうち四〜五 人は生産部門の出身者。
他の四 〜五人は営業を経験している。
そ れに加えてシステムと経理を知っ ている人間が一人ずついたらちょ うどいい。
混成部隊、ハイブリッ ドな構成にするのがベストだと思 います。
生産部門を説得するのであれ ば、やはり生産の仕事のプロセス を把握していないと話にならない。
逆に実務経験の裏付けがあれば、 顔も利くし、向こうも話を聞いてくれる。
――担当者には、どんな資質が求 められますか。
何より論理的である必要がある。
それとコミュニケーション能力、 政治力が必要です。
実際の需給調 整の仕事は大げさに言うと社内戦 争のような側面がある。
本当に高 いレベルで仕事をしようとすれば、 どうしてもそうなります。
しかも、 ロジスティクスの担当者は常に会 社全体の視点でモノを見る必要が ある。
当然、かなりの高い資質と 経験を要求されます。
――ロジスティクス部門が優秀な 人材を獲得できますか。
当社の場合は比較的、それがで きるようになってきました。
一〇 年前、当社の物量は年間一億五〇 〇〇万ケース程度でした。
それが 今は三億五〇〇〇万ケース。
倍増 以上です。
それだけロジスティク ス・コストが大きくなって、その 管理が重要になっている。
つまり、 会社としてもロジスティクスを重 視せざるを得ないようになってい るわけです。
ただし、それだけの資質を持っ た人材となると数は限られてきま す。
そこで仕事の質を解析して、 人材の配置を考慮する必要が出て くる。
社員でないと難しい仕事と、 社外に任せられるきちんと分けて、 任せられる仕事は協力会社にアウ トソーシングする。
本社スタッフ は少数精鋭でいく。
ルーティンワークまで社員にや らせる必要はありません。
例えば 需給調整の仕事でも、パソコンの 画面で数字の変化を見てアラーム を発する役割だけなら外部に任せ られる。
そうやって仕事をシンプ ルにしていって、本社スタッフに は創造性の高いテーマに当たらせ るように努めています。
33 創刊準備号 「全ては物流の現場で学んだ」 光英システム 葦津嘉雄 社長 ――需給調整の秘訣とは。
需給調整というのは営業と生産 の間にたって、それぞれの活動を コントロールをするわけですが、調 整を上手く運ぶにはまず相手をよ く知ることが大事です。
「あいつは っている。
また、時期によっても 事情は変わってくる。
うまい配車 マンは、そんなドライバーの事情 まで考慮して配車を組んでいる。
だから現場が回る。
単純にシステム化することが難しいノウハウを 持っているわけです。
ただし、配車マンの仕事のう ちシステム化できる部分もある。
システムで仕事を支援すること で、それまで配車マン一人で三 〇台を処理するのが精一杯だっ たところを、五〇台、六〇台処 理できるようにすることは可能 です。
その結果、使用する車両 の台数を大きく減らすことがで きると分かりました。
結局、全 ては現場で学んだのです。
「需給調整は社内戦争、まず敵を知る」 サントリー 伊藤久司 ロジスティクス推進部長
物流部門 の在り方は特に注目されています。
今年で入社三四年、このうち半 分は物流部門に籍を置いてきまし たが、この間に物流部の役割は大 きく変わってきました。
決められ た時間、決められた場所にお客様 にビールを届ける物流部本来の仕 事のほかに、九六年からはビール の需給を調整する業務も担当して います。
物流部門の業務範囲は飛 躍的に広がりました。
また、物流子会社統合を機に、 本体の物流部が企画・管理業務を、 キリン物流が実際のオペレーショ ンを担当するという具合にそれぞ れの機能や役割分担を明確にしま した。
今や物流本部は持ち株会社 制構想の中でコア事業の一つとし て位置付けられています。
社内で の期待度も高い。
かつての「物流 部＝倉庫番」、「物流は日陰ポスト」 というイメージは薄くなりつつあ るのではないでしょうか。
――物流マン育成のための教科書 がありません。
確かにそうですね。
当社では物 流管理士の資格を取ることを奨励 したり、若い社員に早稲田大学や 上智大学が開設している社会人向 け講座を受講させたりしています。
しかし、ペンを使った勉強だけで は不十分。
プロの物流マンになる ためには、やはり現場経験が欠か せません。
製造と販売部門の接点である物 流現場に身を置くことは、需給調 整業務のノウハウ蓄積にもつなが ります。
人事交流というかたちで 本社物流部の社員をキリン物流に 派遣しているのはそのためです。
今後もこうした人事ローテーショ ンは続けていくつもりです。
――物流のモデルを描くうえで、 参考にしている企業はありますか。
ビールの物流に関する限り、当 社はトップランナーであると自負 しています。
そのため他の飲料関 係メーカーのモデルよりも、むし ろ日雑、加工食品など他業種のモ デルに注目しています。
花王さん や味の素さんといった「ロジステ ィクス先進企業」の事例研究や担 当者との情報交換を通じて、自社 の物流に応用できるようなヒント を少しでも掴めれば、と考えてい ます。
――日頃、どんなものを仕事の情 報源としていますか。
僕は電車通勤なんですよ。
車 だと会議に遅れた時、必ず道路 事情のせいにする。
こんな卑怯 なことはないと僕は思っているん です。
だからほとんど車には乗り ません。
杉並区から本社のある 大手町まで毎朝、地下鉄で通勤 しています。
お客様のところにい く時も、ほとんどが地下鉄。
地 下鉄ほど便利な乗り物はありま せんよ。
それに地下鉄で若いＯ Ｌ達のピーチクパーチクという会 話を聞くことほど楽しいことは ありません。
ある本に「地下鉄 の効用」という文章を書いたことがあるぐらいです。
――新聞や雑誌から情報を入手す ることはないのですか。
ビジネスマンたるもの日経と日 経産業は読むべきでしょう。
社員 にも可能な限り読めといっている。
個人的にはこの二紙のほかに、日 経ビジネス、東洋経済、ダイヤモ ンド、プレジデントに目を通して います。
もっとも大新聞といえども、政 治・経済の分野に関しては「長い 物には巻かれろ」という風潮があ りますな。
いろいろと批判はしま すが、肝心要の批判はしない。
こ の点はやや不満です。
――ロジスティクス分野の専門情 報についてはどうですか。
業務に関する情報はもっぱら社 員から得ています。
業界団体の発 信する情報はフィルターがかかっ ていますからね、あまりあてには していません。
ロジスティクス分 野の情報に関しても、一般紙を何 紙か読み比べればだいたいのとこ ろは掴めます。
あとはお客様の反 応ですね。
――ロジスティクスの仕事の面白 さはどこにあるんでしょうか。
運送という仕事は人類で三番目 に古い職業だそうです。
絶対にな くなりません。
それとね、物流の仕事は何よ り深い。
当社は現在、世界中に 一五〇カ所ほどの支店がありま すが、それぞれの地域に根ざし ているという意味では、一般の 商社やメーカーの支店とは比較 になりません。
経営の権限も責 任も現地に持たせ、現地雇用のマネジャーをどんどん増やしてい ます。
そうしないと物流の仕事 は動きません。
それだけ深い仕 事なんです。
私は「グローバライ ズ」とは「ローカライズ」だと言 っているんです。
一見、矛盾す るように聞こえますが、ローカラ イズの完成した姿が実はグロー バライズなんだと思います。
創刊準備号32 「他業種のベストプラクティスをヒントに」 キリンビール 篠岡方長 取締役物流本部副本部長 物流キーマン 「私の仕事、私の情報源」 ――配車システムの提案の仕方が ユニークだと聞いています。
別に奇をてらうつもりはないの ですが、「当社の配車システムを 導入しても、配車マンは減りませ んよ」とお客さんには説明してい ます。
減るのは車両の台数であっ て、配車マンではない。
情報シス テムに配車マンの代わりをさせる ことはできません。
システムにで きるのは配車マンの仕事を支援す ることだけです。
――最初から、そういうコンセプ トだったのですか。
違います。
古い話になりますが、 昭和四〇年代の中頃と五〇年代の 中頃の二度にわたり、私は日本Ｉ ＢＭの社員として今日の配車シス テムの原型ともいえるシステムを 日本に導入した経験があります。
いずれも米国の学者が作った当時 としては最先端のシステムでした が、ことごとく失敗に終わってし まった。
配車システムで計算した 理論的には正しいはずの答えが、 実際には正しくない。
いくら考え ても理由は分かりませんでした。
少なくともロジックの問題とは思 えなかった。
そこで三度目のチャンスが訪れ た時、ちょうどバブル経済で社会 的に物流が逼迫した時期でしたが、 以前の失敗を活かし、徹底して配 車の現場にこだわる方針を立てた んです。
結局、二年近くベテラン配車マ ンの横で現場に立つことになりま した。
そのうち三カ月は実際に配 車業務を経験しました。
これで失 敗の秘密が分かったと同時に、配 車マンの仕事を完全にシステムに 置き換えるのはきわめて難しいと 分かったんです。
――何故ですか。
結局、うまいと言われる配車は、 配車の前提となっている約束を少 し破るところにコツがあるんです。
同じ九時ちょうどに届けるという 約束でも、相手方の都合によって、 その厳密さは異なっている。
本当 にオンタイムで持っていかなけれ ばならないところもあれば、ある 程度の誤差なら実際は問題ないと ころもある。
その知識を配車に活 かすわけです。
人の問題もあります。
家庭の事 情などで早く帰りたいドライバー もいれば、残業代を稼ぎたい人だ 分かってものを言っている」と相 手に思わせることです。
そのためには部隊の構成に配 慮したほうがいい。
仮に一〇人の 部隊だとしたら、そのうち四〜五 人は生産部門の出身者。
他の四 〜五人は営業を経験している。
そ れに加えてシステムと経理を知っ ている人間が一人ずついたらちょ うどいい。
混成部隊、ハイブリッ ドな構成にするのがベストだと思 います。
生産部門を説得するのであれ ば、やはり生産の仕事のプロセス を把握していないと話にならない。
逆に実務経験の裏付けがあれば、 顔も利くし、向こうも話を聞いてくれる。
――担当者には、どんな資質が求 められますか。
何より論理的である必要がある。
それとコミュニケーション能力、 政治力が必要です。
実際の需給調 整の仕事は大げさに言うと社内戦 争のような側面がある。
本当に高 いレベルで仕事をしようとすれば、 どうしてもそうなります。
しかも、 ロジスティクスの担当者は常に会 社全体の視点でモノを見る必要が ある。
当然、かなりの高い資質と 経験を要求されます。
――ロジスティクス部門が優秀な 人材を獲得できますか。
当社の場合は比較的、それがで きるようになってきました。
一〇 年前、当社の物量は年間一億五〇 〇〇万ケース程度でした。
それが 今は三億五〇〇〇万ケース。
倍増 以上です。
それだけロジスティク ス・コストが大きくなって、その 管理が重要になっている。
つまり、 会社としてもロジスティクスを重 視せざるを得ないようになってい るわけです。
ただし、それだけの資質を持っ た人材となると数は限られてきま す。
そこで仕事の質を解析して、 人材の配置を考慮する必要が出て くる。
社員でないと難しい仕事と、 社外に任せられるきちんと分けて、 任せられる仕事は協力会社にアウ トソーシングする。
本社スタッフ は少数精鋭でいく。
ルーティンワークまで社員にや らせる必要はありません。
例えば 需給調整の仕事でも、パソコンの 画面で数字の変化を見てアラーム を発する役割だけなら外部に任せ られる。
そうやって仕事をシンプ ルにしていって、本社スタッフに は創造性の高いテーマに当たらせ るように努めています。
33 創刊準備号 「全ては物流の現場で学んだ」 光英システム 葦津嘉雄 社長 ――需給調整の秘訣とは。
需給調整というのは営業と生産 の間にたって、それぞれの活動を コントロールをするわけですが、調 整を上手く運ぶにはまず相手をよ く知ることが大事です。
「あいつは っている。
また、時期によっても 事情は変わってくる。
うまい配車 マンは、そんなドライバーの事情 まで考慮して配車を組んでいる。
だから現場が回る。
単純にシステム化することが難しいノウハウを 持っているわけです。
ただし、配車マンの仕事のう ちシステム化できる部分もある。
システムで仕事を支援すること で、それまで配車マン一人で三 〇台を処理するのが精一杯だっ たところを、五〇台、六〇台処 理できるようにすることは可能 です。
その結果、使用する車両 の台数を大きく減らすことがで きると分かりました。
結局、全 ては現場で学んだのです。
「需給調整は社内戦争、まず敵を知る」 サントリー 伊藤久司 ロジスティクス推進部長