物流管理の常識とは大違いロジスティクスの手引き作業員50人以下の現場のコスト管理[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2003年6号

特集
物流管理の常識とは大違いロジスティクスの手引き作業員50人以下の現場のコスト管理

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

作業員50人以下の現場のコスト管理 JUNE 2003 42 ◆経験と勘以上、物流ＡＢＣ未満コンサルタントである我々にとって、物流ＡＢＣ（Ａｃｔｉｖｉｔｙ　�
贈瓧鵤紕筺。
達錚鵤遙� ｎｇ：活動基準原価計算）はやりがいのあるテーマだ。
ただし、本格的にＡＢＣを実施するには丸一年あっても足りない。
全商品の動きを調べるだけで、一年ぐらいかかってしまう。
現場の動きを全て数値化しようとすれば二年を覚悟しなければならない。
そのため話題になっている割には、物流ＡＢＣを実際に導入・運用している会社はそれほど多くはない。
大手の先進企業で導入されるケースが専らで、中小企業にはあまり浸透していない。
当社の事例を振り返っても、簡易的な物流ＡＢＣを当社から提案・実施して効果を上げることはあっても、クライアントから物流ＡＢＣを導入したいと相談に来るケースは希だ（ちなみに弊社では一九九九年から物流ＡＢＣの概念を改善活動に取り入れている）。
通常、物流ＡＢＣのアウトプットが出るのは調査開始から三カ月ほどかかる。
調査結果に基づいて実際の改善に取りかかろうとする頃には環境は変わっていることが珍しくない。
例えば物流現場に二〇人のアルバイトがいたとする。
個々人のアクティビティを調べる。
その結果を基に最も効率の良いパターンで人員配置と業務手順を決める。
ところが、それが決まった頃には主要なメンバーの多くは入れ替わっている。
あるいは、とても能力が高いアルバイトがいたとする。
物流ＡＢＣの結果、そのアルバイトを別の業務に配置することになった。
ところが当人は「いや、ダメです。
私は一三〇万円枠がありますから」という。
社会保険の加入が義務になる年収一三〇万円を超えては働きたくないというわけだ。
その時点で改善がストップしてしまう。
業務プロセスが単純過ぎる場合も物流ＡＢＣは役に立たない。
配送業務を例に取ろう。
アクティビティは「運転」と「荷物積み込み・受け渡し作業」。
最も効率を阻害している業務は「得意先センターへの納品待ち時間」。
そしてコスト・ドライバーは「運転手本人（人件費が大半）」。
この場合、コスト削減のカギとなるのは、納品待ちをなくすための得意先との交渉であり、物流ＡＢＣでは一台の車両について運転方法や積み卸しのプロセスをいくら詳細に分析しても、その効果は知れている。
物流ＡＢＣは業務内容が複雑になればなるほど、現場の規模が大きくなればなるほど効果が出る。
作業員数が五〇人以上もいるような、大規模で業務プロセスが明確な現場であれば明らかな効果が期待できるだろう。
しかし、それ以下の規模では徒労に終わることも少なくない。
とくにパート・アルバイト（以下Ｐ／Ａ）が七〜八割を占めているような現場では調査が全くのムダに終わる可能性も否定できないのだ。
少なくとも継続性・応用性が低い業務、詳細なアクティビティを設定しようがない業務、設定したとしても改善の手法が限られる業務は、物流ＡＢＣが活きてこない。
逆に物流ＡＢＣの導入が活きるケースとは「競争相手が多い地域において、物流ＡＢＣを行うことで作業を標準化・機械化・自動化できることが見込める、物量、手間の多い仕事」のような場合物流ＡＢＣは確かに効果的だ。
しかし、小さな現場には適さない。
調査に手間がかかる上、改善がムダに終わる可能性も高い。
作業員数50人以下、しかもパート・アルバイトが全体の７～８割を占めるような現場のコスト管理では、物流ＡＢＣの導入よりむしろ７人程度のチームによる小集団管理のほうが現実的だ。
中根治　日本ロジファクトリー取締役連載　事例で学ぶ現場改善《特別編》 43 JUNE 2003 などである。
作業員の人件費自体、つまり労働力の調達コストは同一地域内においてはさほどの違いはない。
とりわけ最近はＰ／Ａ、派遣人材についても、法律の整備によって調達コストは社員と同様のレベルに近づきつつある。
同じエリアで労働集約型の作業を見積もっても、その地域の賃金基準の中でしかコスト削減余力はない。
また熟練前と熟練後での生産性の違いはあるが、熟練後は長期的に見てさほどの生産性の差はなくなる。
したがって、同一地域内の他社の物流センターと作業コストに差をつけられるとすれば、?労働集約型の現場運営を標準化し、機械化・自動化を進め、?業務プロセス自体を抜本的に見直し、プロセス自体をなくす、あるいは短縮する場合に限られる。
ただし、そのためには、・分析した業務がその指示を含めて標準化され、業務プロセス短縮などの変革が図れるものであること・その仕事が今後も続き、継続して物量を確保できることが条件になる。
この条件を当てはめることができる現場が果たしてどれだけあるだろうか。
物流センターの多くは、仕事内容が安定しておらず、非連続的かつ単純な仕事の繰り返しという条件下に置かれている。
しかも非正社員が多く、職場としての調査・分析まで持ち込む現場責任者の牽引力に期待はできない状態にある。
このような物流ＡＢＣ以前の現場に対応した問題解決の方法論、ざっくばらんに言えば「経験と勘以上、物流ＡＢＣ未満」の大多数の物流現場に合った仕組みが必要だ。
◆ラグビー式７人制「小集団管理」私は経験上、そうした過渡期の物流現場には小集団管理の導入が一番現実的で効果が高いと考えている。
小集団管理の?小集団〞とは物流マネージャーが十分に意思疎通できる人数、?管理〞とは従業員が出社して退社するまでに行われる現場業務のコントロールのことである。
小集団管理で行われる現場業務改善へのアプローチは物流ＡＢＣと良く似ている。
私が実際に行ったアプローチは、いくつかの小集団が業務を並行して行う中で発生する共通問題をアクティビティとして、この問題の改善仮説の設定を責任者が行い、逐次共有するというものだ。
物流ＡＢＣと違う点は「アクティビティの設定が随時変化すること」と、「問題を感じた時点から実務改善がスタートする」ことだけである。
物流コンサルタントになる以前に、私はある会社で物流センター長として働いていた。
その会社では、毎日のように新店のオープニングの準備を行っており、最盛期には一年間で一四〇店舗の新店が誕生した。
当時の会社の差し迫った問題は「一四〇人の店長をどうやって確保し、育成するのか」であり、物流現場に社員を投入する余裕などなかった。
物流はＰ／Ａで処理するしかない。
現場は一日でも先に入社した人間のつたない経験と勘だけで、なんとか運営をしているというのが実情であった。
業務ノウハウの伝達がままならないため、Ｐ／Ａのモラルもモチベーションは落ち、規定時間の勤務さえままならない。
Ｐ／Ａの数はなし崩し的に膨らんだ。
現場のコストは跳ね上がり、生産性は落ち続けた。
そこで目を付けたのが「小集団管理」という方法であった。
ヒントは学生時代にやっていたラグビーの経験である。
ラグビーはご存知の通りフォワード七人とバックス人名という二つの集団が集物流管理の常識とは大違いロジスティクスの手引き特集ＡＢＣ／ＡＢＭの考え方・利益・人件費・光熱費他　の変動費・管理費用・地代家賃コスト削減要素が見つからないＡＢＣ ○円の利益が欲しいパート時給は○円 △人で○円かかる保険は○円で△人… 電気代は○円ダンボール代は○円ガソリン代は○円… パートの管理者が必要、時給○円… 坪△円の倉庫で□坪使う、一個○円… どの部分にいくらかかっているかわかる →コスト削減要素がわかる、ムダが見える光熱費他の変動費物を取り出す検品する箱詰めする伝票を書くトラックに積み込む運転手が配送する現地で待機する荷物をおろす検品する客先から戻ってくる事務所で報告書作る　ある仕事は単一の要素で成り立っているわけではなく、１つの仕事をするために様々な要素が関わり合って、価格を作っています。
　いままでは、「１業務について○円ぐらいかかるだろう」という、経験と勘に基づいて値決めをする場合がほとんどでした。
「ＡＢＣ/ＡＢＭ」では、その仕事をさらに細かく切り分けて、１つ１つの業務でコスト削減の要素がないかを見直し、さらに安いコストでできないかを検証することが大きな役割です。
物を運ぶ物を運ぶ今まで物を運ぶ仕事一式として認識。
どの部分にいくら費用がかかっているかわからない利益人件費地代家賃管理費用ＡＢＭ物を運ぶ人件費 ○分 ○分 ○分 ○分 ○分仕事をその活動毎に時間で切り分け、時間当たりのコストを算出する（活動要因分析） JUNE 2003 44 合してチームを構成している。
これに「ナンバー８」と呼ばれるチームの司令塔が配置される。
ナンバー８は、チームの要の役割を果たす。
チームとしての最終目的はボールをゴールポスト下まで持っていくことで共通しているが、フォワードとバックスの役割はそれぞれ厳格に定められている。
なおかつ目標達成のためには即時的確な判断と臨機応変な行動が求められる。
このラグビーの考え方を仕事に応用したのである。
◆パート・アルバイト主導の改善実際には次のように現場を組み立てた。
まず私自身が責任を追う業務を明確に定めた。
「Ｐ／Ａが負えない責任を伴う業務が社員の仕事」という仮説を立て、具体的には?人事・採用、? 昇給・昇格評価と教育、?給与計算と現金出納、 ?対外折衝と、?出荷商品に対する最終責任、の五つを社員の仕事と定義した。
このほかの業務はすべてＰ／Ａに実行してもらうわけだ。
次に集団編成にあたり、「一人の人間が十分に意思疎通できる人間は七人程度ではないか」という仮説を立て、私はまず七人のＰ／Ａリーダーを育成することとした。
各Ｐ／Ａリーダーの下には、さらに七人のＰ／Ａを所属させる。
そして一連の業務遂行とＰ／Ａの出退勤や出社日の調整を全てＰ／Ａリーダーに管理させる。
これで七×七＝四九人の小集団からなる組織を作った。
そして各集団に任せる業務の内容を見直した。
入荷、出荷、検品、在庫管理それぞれについて各集団が最も効率の良い方法を考え、朝礼で発表しあう。
良い方法が出たらＰ／Ａリーダーを集め、すぐに方法を共有させる。
この集まりは必要に応じは、現地で見やすければよい」という仮説から発案された。
背景にはコンピュータの伝票発行スピードが遅いということもあった。
当然、納品書は出すが、その納品書は出荷前に全部のダンボールに書かれた商品数の合算を打っただけのものだ。
この改善は店舗の陳列棚に商品をすぐに陳列するときにも役立った。
ダンボールにはナンバリングがしてあり、新店オープンの時などはこの番号どおりに商品を棚入れしていくと、一日で開店準備完了となる。
それまでは新店用の商品陳列には一週間がかかっていた。
楽をするための取り組みは仕入れや注文対応にまで及んだ。
今思えばずうずうしい限りなのだが、「棚卸を効率的にするため仕入れの入荷は月末にしないで欲しい」とバイヤーに要請した。
また特に注文の多い得意先は積極的に電話で入荷予定情報を流し、その得意先が大口に注文をまとめて来たときに「今日は○○さんの日！」という特別シフトを組んで出荷するようにした。
これもＰ／Ａのアイデアだった。
ＦＡＸでの受注対応から、電話での御用聞き、さらには発注日の誘導まで始めたのである。
こうしてチーム制で現場を運用していくうちに、自然と小集団、Ｐ／Ａ同士で役割分担もできてきた。
ＰＣ入力が得意な人は端末周辺に独自の分類表を壁に貼り、ＰＣの辞書に用語登録を始めた。
フォークリフトを乗るのが好きなＰ／Ａは、仕事がやりやすくなるようにロケーションを毎日のように変えた。
改善アイデアはラベルシールの糊の粘度にまで及んだ。
Ｐ／Ａリーダーのアイデアはいつも私を驚かせた。
その一つに休憩時間の設定がある。
あるリーて不定期に行った。
連絡事項は休憩室に大学ノートを置いて情報共有させた。
私自身が学生時代にアルバイトをしていた二四時間営業のファミリーレストランで行っていたやり方を流用したものだ。
大学ノートには、たわいもないことを書いても構わない。
これは「意志の疎通は会話の投げかけの回数で決定する」という仮説に基づいている。
実際、飲み会の予定と、作業ルールの変更のお知らせが同じページに書かれていることもしばしばだった。
センターでは商品カテゴリー別に小集団を編成した。
商品ごとに販売のルール、受注、納品条件に特長があったからだ。
ただし、商品カテゴリーごとの違いはあっても、共通化することで得られるノウハウはすぐさま仮説を立て、検証し、共有した。
物流ＡＢＣならばさしずめ「アクティビティの抽出」作業にあたるだろうか。
管理を厳しくして生産性を高めるというより、「いかに手をかけないか、仕事を楽にするか」というのが合言葉だった。
例えば一時期、商品出荷に際して腰痛になるＰ／Ａが続出した時期があった。
この時は台車での運搬をやめ、商品棚に車をつけて入荷した商品を臨時的に陳列し、荷捌き場に商品を持ってきてピッキングをするように改善した。
「作業動線を見直す」のではなく、「荷物を動かすと腰を痛めるから、荷捌き場で作業をする」のである。
各集団はお互いに場所を融通しながら、稼動棚を転がして作業スペースを作り出した。
駅売りの催事から得た発想である。
同時にダンボールも見直した。
ダンボールの横面に出荷商品分類表を印刷して伝票を発行する、という作業自体をなくした。
「伝票に書いてある情報 45 JUNE 2003 ダーが「昼一時間の休憩を午前一〇時より一五分、昼に三〇分、午後三時に一五分で設定させて欲しい」という。
なぜかと尋ねると、保育園に子供を出しているパートさんがスムーズに仕事に入れて、負い目なく仕事をあがらせたいからという。
能力も高く、責任感も強い彼女は、他のメンバーが仕事で忙しい中を抜けていくことにすまなさを感じていたようだ。
「あまり仕事の途中で出入りしては申し訳ない」ということで出勤日を自発的に減らしているというのである。
勤務時間の変更は全体の問題であるので、皆にお願いし調整を図った。
結果としては昼の休憩が三〇分では短すぎるということで終了時間を三〇分延ばして対応した。
このことで休眠化していたパートメンバーが数人復活し、ワークスケジューリングが非常に楽になった。
いったんやめてしまったメンバーに声をかけ、再度臨時にでも仕事に復帰してもらうことは心理的にしづらいものであるが、このことがきっかけとなり、あるメンバーは繁忙期に自分の子供も総出で仕事に対応してもらった。
笑い話と思われるかもしれないが、実際に良い素養を持つＰ／Ａをつなぎとめることは私にとって至難だった。
小集団管理によってこのようなリスクヘッジも図れたのである。
◆物流ＡＢＣ以前の管理「物流ＡＢＣ」は合理的かつ正確な管理を可能にする改善の方法論の一つといえる。
しかし実際の現場で活きるかどうかは、その現場の置かれた条件と運用者のスキルに大きく左右される。
またモノにするまでの手間とコストを考えた時、導入には二の足を踏む企業も多いのではないだろうか。
私自身が現場担当者であっても、導入条件を維持することには相当の労力を使うことになると思う。
「経験と勘」で運用されている現場に今、自分は置かれている。
そう思う物流マネージャーは、一足飛びに物流ＡＢＣを導入するのではなく、「小集団管理」という改善の方法論があることを思い出して欲しい。
小集団管理によって物流ＡＢＣの導入を成功させるために不可欠な現場条件の整備と維持、およびアクティビティの設定訓練ができる。
また小集団管理は思い立ったときにスタートできる手軽さがある。
最後に、物流ＡＢＣの実施はどのようなケースでメリットを見出せるのかについて、私の考えをお伝えしておきたい。
おそらく複数の営業所を持つ物流企業、または営業ターゲットを絞り込んだ軽作業請負企業、毎日のデリバリーが発生する卸売業全般については導入効果が高い。
これらの企業にとって物流ＡＢＣの実施は、原価をしっかり掴むことによる価格交渉力の強化と、不採算の業務の見直しによる採算性の向上という「守りの面」の強化が見込める。
企業経営の視点からはアクティビティの設定に知恵を使う必要があるが、物流ＡＢＣで得られたデータは自社の原価管理から公正なスタッフの評価、労働環境改善、事故防止など、多方面に応用できる。
物流ＡＢＣを導入するのであれば、「従来比何％の改善効果」といったベンチマーク型の改善アプローチではなく、「こうありたい」という仮説を実現するような、従来の制約条件から業務改善活動を解き放つための方法として活用して頂きたいと考えている。
物流管理の常識とは大違いロジスティクスの手引き特集業種：メーカー取扱品：建築資材（内装品）センター面積：400坪×2層稼動従業員数：延べ40人/日作業の特徴：　商品1セットを出荷するためには数種類のダンボール入り部品を荷合わせする必要がある。
現場納品のため、製品を傷つけず、取り間違いの無いようセットアップする必要あり。
物流ABC実施後のアクション検品と移動に時間が費やされていたため、ロケーション変更とピッキングリストのレイアウト改善を中心に行い、ラベル貼付作業を入荷時に P/Aが行うなど、作業役割分担を見直した。
サンプルNo.4の結果総作業時間（秒）総歩数ピッキング総数ピッキングリスト行数移動距離（cm） 1行当たりに費やす時間 1個当たりに費やす時間 930 341 0 32 13,640 29 秒歩個行 cm 秒秒 36)ﾁｪｯｸ 1)移動 29)貼付（商品ｼｰﾙ及び荷札） 26)閉梱 3)取る（商品） 20)確認（ﾘｽﾄ類と商品） 35)ｺﾞﾐを捨てる 9)置く（商品） 30)記入する（個口数） 28)結束ﾊﾞﾝﾄﾞ処理 38)詰め替え 21)数える（個口数） 4)取る（梱包箱） 23)拭う（商品） 10)置く（梱包箱） 24)組立てる（梱包箱） 16)探す（梱包箱） 37)ｻｲﾝ 22)戻す（商品、付属品、梱包箱） 2)取る（ﾘｽﾄ類） 34)用度作業 8)置く（ﾘｽﾄ類） 13)置く（ﾊﾝﾃﾞｨｽｷｬﾅｰ） 14)探す（ﾘｽﾄ類） 15)探す（商品） (空白) 総計 143 127 126 91 84 77 69 60 58 51 43 39 39 28 22 20 11 11 10 9 6 6 5 4 3 0 1142 15.38% 13.66% 13.55% 9.78% 9.03% 8.28% 7.42% 6.45% 6.24% 5.48% 4.62% 4.19% 4.19% 3.01% 2.37% 2.15% 1.18% 1.18% 1.08% 0.97% 0.65% 0.65% 0.54% 0.43% 0.32% 0.00% 作業区分各作業時間に構成比費やす時間（秒）物流ABC実施例