在庫管理白書在庫削減の終わりと次の一手[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2007年3号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2007 10 在庫と連動して収益性が改善二〇〇〇年代以降、日本でもＳＣＭが機能し始めた。
このたび本誌は日本の全上場メーカーを対象に、過去一〇年にわたる棚卸資産の動向調査を行った（左頁「調査の方法」参照）。
その結果、連結決算で見たときの日本の上場メーカーの在庫回転期間は九九年の一・八四カ月をピークとして、〇六年の一・四一カ月まで、ほぼ一貫して減り続けていることが分かった（図１）。
収益性も改善している。
調査対象企業の合計の総資産利益率（ＲＯＡ：Return On Assets）は、〇二年の三・三六％を底に〇六年の七・二二％まで、過去四年間連続で向上している。
その動きは在庫回転率のトレンドと重なる（図２）。
ＳＣＭを旗印とした在庫削減が収益性の改善を下支えした可能性が高い。
日本でＳＣＭブームがわき上がったのは九〇年代の中頃のこと。
ＥＲＰ（基幹業務パッケージソフト）や需要予測エンジンなど、ＳＣＭ用のＩＴツール導入に多くの日本企業が巨額の投資を断行した。
在庫削減がその直接的な狙いだった。
しかしマクロ的に見ると九〇年代を通じて日本の在庫は結局、減らなかった（本誌〇二年二月号特集詳細）。
多頻度小口化の進んだ日本企業は、欧米に比べ格段に少ない在庫でビジネスを回している――そんな誤った常識が、九〇年代まで日本の産業界に蔓延していた。
しかし実際に企業の財務諸表を比較してみると、トヨタ自動車をはじめとした一部のロジスティクス先進企業を例外として、日本企業の大部分が海外の同業者よりもはるかに大量の在庫を抱えていた。
図３は日米の半導体メーカーの在庫回転率を比較したものだ。
もともと格差があったのに加え、九〇年在庫削減の終わりと次の一手日本の上場メーカーの在庫は1999年のピーク時から23％削減された。
SCMで先行した米国企業に 10年遅れで追いついた格好だ。
これに伴いROAの改善も進んでいる。
在庫削減の時代は終わった。
日本企業のSCMは次の段階に進む。
（大矢昌浩）解説 11 MARCH 2007 代以降は米国企業がＳＣＭによる在庫回転率の改善を進めたのに対し、日本企業が横ばいで推移したことから、一時は二倍もの開きが出ていた。
しかし九九年以降は格差が解消に向かっている。
九〇年代と二〇〇〇年代以降で日本企業のＳＣＭはどこが変わったのか。
在庫管理に詳しいＴＳＣコンサルティングの勝呂隆男代表は「二〇〇〇年代以降、とくに〇三年頃から、在庫削減に理論的に取り組む日本企業が増えてきた。
それに対して九〇年代までの日本の在庫削減は、多分に精神主義的だった」と指摘する。
適正な在庫量を理論的に判断できないため、とにかく在庫はゼロを目指せということになってしまう。
現場の目につくところに在庫がなければそれでいい。
そのため工場では直送方式と称して、完成した製品をすぐに出荷する。
それによって工場内は片付いても、在庫は物流センターに移るだけ。
財務諸表にはしっかり棚卸資産として計上される。
サプライヤーに在庫を押しつけるＶＭＩもまたしかりだ。
日本企業の現場管理の技術は今でも世界最高水準にある。
しかし、その代表的手法とされるＪＩＴで実現できるのは、工場内の工程間や工程内の仕掛かり品在庫の削減だけだ。
棚卸資産に占める割合は工程投入前の部品在庫や製品の流通在庫のほうが、圧倒的に高い。
にもかかわらず、いったん工場の外に出た在庫は考慮されなくなってしまう。
現場の効率化が収支上もプラスになるとは限らない。
工場の歩留まりが向上しても、必要以上に在庫が増えればキャッシュに響く。
在庫の陳腐化によって最後は収益性まで悪化する。
こうした個別最適を避け、サプライチェーン全体を最適化するには、管理会計の技術が必要だ。
日本企業の弱点とされる領域だ。
MARCH 2007 12 米国では八〇年代末に財務会計の欠点を補うため、「ＡＢＣ（活動基準原価計算： Activity Based Costing）」が開発され、精度の高い原価管理とコストの?見える化〞が進められた。
それに対して日本では、作業費や物流費などの間接費を一律で割り振る大量生産・大量消費時代の全部会計方式がいまだに幅をきかせている。
日本にキャッシュフロー会計が導入されたのは九九年。
米国よりちょうど一〇年遅れた。
その間に日米の管理会計社には大きな差がついてしまった。
在庫管理も同様だ。
適正な在庫量を算出するには、まず許容欠品率を設定する必要がある。
しかし、ほとんどの会社が基準を持っていない。
あるいは欠品ゼロを基準にしている。
お手本とされるトヨタ自身は、アイテム別に安全在庫の基準を明確に設定している。
理論上、欠品はゼロにならない。
しかし、実際に欠品することは許されない。
欠品することが判明した段階で、それを回避するために航空便など緊急輸送を行うことで対処する。
そのための物流コスト増には目をつぶるというスタイルだ。
一方で欧米には一〇％以上の欠品率を設定している有力企業も珍しくない。
在庫管理に一般解はない。
企業によって思想は違う。
ただし、核となる基本理論は変わらない。
「二〇〇〇年以降、マクロ的な日本企業の在庫が減ってきた理由は恐らく二つある。
一つは、在庫管理技術の向上だ。
その一方で精神主義的な在庫削減の行き過ぎもあると見ている」と勝呂代表はいう。
営業部門は顧客の短納期要求に応えたい。
しかし工場は?ＪＩＴかぶれ〞で、とにかく在庫を持とうとしない。
仕方なく営業はウソの注文を入れる。
その結果、トータルの棚卸資産は減っても、欠品と過剰在庫が増えてしカシオ計算機は九九年に最初のＳＣＭプロジェクトを立ち上げた。
九六年三月末時点で一二八日となっていた在庫回転日数を、六〇日以内にまで短縮することが目的だった。
「六〇日はソニーや松下といった同業他社の在庫水準を意識して設定した数字。
競争力を維持するうえで不可欠な目標だった」と矢澤篤志執行役員業務開発部長は振り返る。
プロジェクトは同社の主力製品である電卓を対象にスタートし、その後、楽器、時計といった具合にカバーする領域を徐々に拡げていくかたちで進められた。
部門間の情報連携のため、製品コードを統一してＥＲＰを導入。
ＳＣＰ（サプライチェーン計画ソフト）の導入にも踏み切った。
ところが、この取り組みは失敗に終わった。
肝心 13 MARCH 2007 の在庫は半減するどころか、むしろＳＣＭ導入前に比べ増加する結果となった。
九九年三月末時点で九〇日だった在庫は翌年に一〇四日へ。
さらに翌々年も一〇二日とほぼ横ばいで推移した。
その理由として、同社は?欠品による販売機会ロスを恐れる営業部門に、在庫を多めに確保しておきたいという意識が根強く残っていた、?設計部門で部品の共通化が進まなかった、?ＳＣＰソフトの処理能力に限界があって計画サイクルの週次化を実現できなかった――ことなどを挙げている。
結局、ＳＣＭプロジェクトはＥＲＰ導入に成功したことを除けば、ほとんど成果を上げられないまま、〇二年三月をもって一時中断することを余儀なくされた。
しかし、その約半年後には再びＳＣＭプロジェクトを発足させた。
過去の反省点を踏まえ、今度は営業部門の意識改革から着手した。
営業部門の実績を評価する指標として新たに「在庫」という切り口を用意。
在庫に関する責任の所在を明確にすることで、営業部門からのムダな発注、そしてムダな生産を抑制するようにした。
設計では部品のプラットフォーム化に乗り出した。
ムダな部品在庫を減らすのが狙いだ。
需要予測システムにもメスを入れた。
従来はＳＣＰソフトが様々な制約条件を加味して弾き出した需要予測値を基に生産計画を立案していた。
しかし計算ロジックが複雑なため、予測値の算出に時間が掛かり、計画サイクルの週次化を阻害していた。
これに対して〇四年に稼働した新システムではコンピュータが弾き出した数値を参考にしながら、最終的には人間の判断で生産計画を確定するように改めた。
まう。
そんなケースが往々にして見受けられる。
財務諸表上の在庫は確かに減った。
〇五年から〇六年は、むしろ微増に動いている。
肝心の業績も回復している。
在庫削減の時代は終わったように見える。
しかし連結決算と単独決算の在庫回転期間を比較すると、同じ業種でもまだ二割程度の差が見られる。
単独のほうが、在庫が少ない（図２）。
本社と連結会社の管理精度の差に加え、組織エゴや企業エゴから偏在しダブついている在庫が、まだかなり残っていると考えられる。
サプライチェーンの上流と下流、あるいは本国と海外等の在庫分担を適正化することで、もう一段レベルを上げる余地が残されている。
在庫管理の焦点は、削減から適正化に軸足を移す。
削減から適正化へＰＲＴＭの入江仁之パートナーは「日本国内のサプライチェーン改革は既に一段落したと言えるだろう。
必要なＩＴツールの導入も済んでいる。
しかしグローバル・ネットワークの最適化はこれからだ。
グローバル化の進展はＳＣＭに税効果への配慮までも強いている。
在庫配置は実効税率を大きく左右するからだ。
また海外の販社や販売代理には、手つかずのまま残っている在庫も少なくない」という。
そもそもサプライチェーン運営コストの大部分は、ネットワークの設計によって決まる。
しかも環境は常に変化する。
ところが、ネットワークと在庫配置は、いったん稼働してしまえば再評価されることがない。
ＰＲＴＭの調査によると、ほとんどネットワークの再評価をしない、もしくは二年おきと答えた企業が半数以上に上った。
優位性を維持するにはサプライチェーンの最適化の状況を常に把握し、継続的に改善し続けていく必要がある。
ＳＣＭは次の段階に進む。
「ＩＴには過去の実績データなどをベースにした判断しか下せないというデメリットがある。
しかし人間同士の交渉なら、部品ベンダーに納品を前倒ししてもらったり、工場に一時的に生産能力を引き上げてもらうといった柔軟な対応が可能だ。
新システムではＩＴと人間がコラボレーションすることで、より精度の高い計画を立案できるようになった」と業務開発部の木下理氏は説明する。
こうして第一次�
咤達優廛蹈献Д�箸派發㌘Δ蠅� なった課題を一つひとつ解決していくことで、リベンジに成功した。
在庫は〇四年三月末に当初の目標だった六〇日を達成。
さらに翌年には五七日となった。
直近の〇六年三月末では五一日にまで改善が進んでいる（左図参照）。
カシオのＳＣＭはこれまでコンシューマ向けの製品を対象としてきた。
「この製品群については業界内でも競争力のある水準まで在庫を減らすことができたと自負している」と矢澤執行役員。
今後、同社ではＳＣＭの取り組みを通信機器やデバイスといった製品群に横展開していく計画だ。
それによってさらなる在庫削減を目指すという。
カシオ計算機の矢澤篤志執行役員業務開発部長