3PL市場2007　アセット型3PLの独自モデルを作る[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2007年9号

特集
3PL市場2007　アセット型3PLの独自モデルを作る

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

「アセット型3PLの独自モデルを作る」　アセット型3PL を自らの業態と位置付けた。
そのために荷主業種別の専任営業体制を強化すると同時に、従来のモード別・地域別セクショナリズムの払拭を図っている。
フルラインの物流機能を社内に抱えることでライバルと差別化する独自のビジネスモデル構築を目指す。
　　　　　　（聞き手・大矢昌浩）パイは無限にある ──〇九年までの三カ年計画で、３ＰＬ事業の売上高を〇六年度比で四九〇億円増やすことを目標に掲げています。
今期はその二期目に当たる。
　「当社は３ＰＬの売上高を正式には公表していませんが、数字は着実に伸びています。
今期に入っても月に三件〜六件のペースで成約が続いています。
引き合いの数はその数倍に上ります。
今後も市場が拡大していくことには疑いがありません。
海外事業まで含めればパイはいくらでもあると言っていい。
しかし、そのすべてに手を出すわけにはいかない。
荷主企業が３ＰＬを選ぶのと同様に、我々も市場と顧客を選んでいく必要があります」 ──それでも三年で四九〇億円増は容易ではないはず。
目標達成には物流子会社の買収等が必要になりそうです。
　「当社と売り手側の双方にメリットがある案件なら、いつでも動く用意があります。
先を読んで積極的に投資するようにと、上からも指示されています。
しかし、なかなか案件がない」 ──従来の日通は部門別の縦割り意識、あるいは地域別の縄張り意識が強かった。
これは３ＰＬには馴染みません。
　「否定はしません。
しかし、そうした問題を解消するために、とくに現経営陣になってからは『ワンストップ化』を強く意識して、部門連携や組織横断的な機能の強化に向けて多くの手を打っています。
その一つが〇五年二月に設置した３ＰＬ部です。
昨年一〇月には、ここに従来のグローバルロジスティクス部も統合して、国内と海外も垣根をなくしました」 ──�
械丕棉瑤離好織奪佞聾従�覇鷭戎�召函△修� ほど大きな組織ではない。
　「３ＰＬ部のほかに、本社営業部には一〇〇人強の業種別の専任営業スタッフがいます。
彼らが大手荷主とのインターフェースになる。
専任営業が窓口になって３ＰＬ案件を持ち込み、３ＰＬ部とチームを組んでソリューションの開発にあたる。
この営業手法を全社的に定着させることで、事業を拡大していく方針です」 ──�
械丕棉瑤叛貲け超箸量魍篳�瓦蓮� 　「業種別のニーズの把握やノウハウは専任部隊。
それに対して、プレゼンテーションやシステム構築、複数部門の連携を必要とする機能などは３ＰＬ部に負うところが大きい」 ──�
械丕棉瑤眷笋蠑紊架住擦鮖�辰討い襪里任垢��
　「３ＰＬ部は二つの数字を持っています。
一つは３ＰＬ部が独自に開拓する新規営業。
これは通常の営業部隊と同様に、３ＰＬ部が売り上げに責任を負う。
もう一つは、業種別の専任営業が持ち込んできた３ＰＬ案件です。
こちらは基本的に専任営業部隊の売り上げになりますが、３ＰＬ部はそれを支援する役割を担っている」 ──日通の場合、既存客向けに業務範囲を拡大する余地はかなりありそうです。
　「その通りです。
同時に長期にわたってお付き合いいただいている荷主企業であっても、マンネリ化すれば仕事を失う恐れもある。
常に新しい提案をしていかなければ生き残れない市場になってきた。
適切な『ＫＰＩ（業績評価指標）』を設定し、継続的にそれを改善していくことを契約書にも明記する、欧米型の物流アウトソーシングが日本でも一般化してきました。
これまでのような、なあなあは許されない。
それを放置すれば結局、３ＰＬ側が不利を被ってしまう。
SEPTEMBER 2007　　20 Interview 日本通運　大原孝雄　取締役常務執行役員 21　　SEPTEMBER 2007 ３ＰＬ市場 2007 特集そのため現在、全ての３ＰＬ案件の契約内容をチェックする作業を進めています」 ──契約のどの部分が問題になるのでしょうか。
　「例えば荷主の多くは、荷物一個当たり、あるいは料率（通過額に対する割合）を基準にした料金設定を望む。
しかし、一個当たりの処理にかかる実際のコストは、そのときの状況によって大きく変動します。
かなり緻密な分析をしなければ適切な料金設定はできません。
しかも荷主から提供されたデータが、正確であることがその大前提になる。
そこを曖昧にしてしまうと、後から大混乱を招く。
あるいは大きな損害を被ることになる」　「そうしたコスト分析力が３ＰＬの重要なノウハウの一つにもなっています。
その点で当社はこれまでの経験の蓄積として荷主の業種・業態ごとに、料金に関する一定の目安を持っています。
それを基にして荷主から提供されたデータをそのまま鵜呑みにするのではなく、その信頼性まで考慮にいれて、案件を判断しています」 ──つい数年前まで市場では無理な価格競争が横行していました。
　「おっしゃる通りです。
しかし、今は赤字の仕事を引き受ける業者はほとんどいなくなりました。
荷主側のスタンスが変わってきたことも大きい。
最初にキチンと機密保持契約を結び、つっこんだ経営データまで我々に公開してくれるようになりました」 “持つ経営”の強みを活かす ──�
械丕未鰐戮�襪箸いε�蕕稜Ъ韻睚僂錣辰討� ました。
そのために撤退する業者も出てきた。
国際インテグレーターを見ても３ＰＬに本腰を入れているのは今やＤＨＬだけだと言ってもいい。
　「少なくとも当社は３ＰＬを今後の事業の核としていく方針です。
確かに３ＰＬ事業自体の収益性はそれほど高くない。
しかし３ＰＬとして参画することで、その荷主の周辺業務まで取り込むことができる。
当社は国内トップの倉庫施設、日本全土にわたる配送網、また全世界を網羅する海外ネットワークを自社の資産として抱えています。
それがノンアセット型の３ＰＬと比較した時の当社の強みにもなっている」 ──�
械丕魅咼献優垢蓮��呂離瓮螢奪箸魍茲�靴砲� いと言われています。
　「当社が外部のアセットを使わないわけではありません。
しかし持たない企業に比べて、持っていることで選択肢は拡がる。
しかも当社は３ＰＬという言葉が普及する以前から、荷主の業種別・業態別の専任営業体制をとってきた。
各業種に特化した知識やノウハウを持った人材を社内に多く抱えています。
３ＰＬの領域では、贔屓目でなく、当社が一番だと自負しています」 ──アセットを持つと資本効率が悪化する恐れもあります。
株式を公開している企業であれば、そうした市場のプレッシャーは小さくない。
　「一時は当社も資産を売却する傾向にあったことは確かです。
しかし現在は一定の資産は社内に残し、次の世代につなでいこうという考え方に傾いています。
今後も拠点投資は積極的に進める計画です」 ──拠点に関してはノンアセットを基本とする国際インテグレーターのモデルとはかなり違いますね。
　「やはり差別化は必要です。
同じモデルの物流企業がいくつもあっても顧客の価値にはなりません。
これまで当社が経営スタイルとしてきた顧客第一主義はそのままに、荷主ニーズに立脚した当社独自の３ＰＬを作っていきたいと考えています」 ●日通の3PL 営業組織──業種別に専任体制を敷いている３ＰＬ部本社営業第1 部本社営業第2 部本社営業第3 部本社営業第4 部（計100 人強）直接営業（21人）素材系荷主メーカー系荷主商業・流通系荷主官公庁新規荷主営業サポート