3PL市場2007　物流子会社のＭ＆Ａで老舗を再建──小杉産業とフットワークの選択[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2007年9号

特集
3PL市場2007　物流子会社のＭ＆Ａで老舗を再建──小杉産業とフットワークの選択

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物流子会社のＭ＆Ａで老舗を再建 ──小杉産業とフットワークの選択　経営再建中の小杉産業はリストラの一環として、物流子会社のコスギファッションネットをフットワークエクスプレスに売却した。
経営資源を本業に集中したい小杉とM&Aで3PLの切符を手に入れたいフットワーク。
両者の思惑が一致した。
一方、渦中のコスギファッションネットの現場は、捨てられた身でありながら、むしろこの買収劇を歓迎していた。
　　　　　　　　（柴山高宏）リストラで物流子会社を売却　「資本が入るといっても、買収されたという感覚は全くない。
むしろ我々は親会社からの独立を歓迎している」と、フットワークエクスプレスの熊倉正晴スポーツ＆アパレル事業部部長はいう。
同氏は前職で中堅アパレルメーカーの小杉産業の物流子会社・コスギファッションネット（ＫＦＮ）の社長を務めていた。
　同社は〇六年九月、老舗の路線会社（特別積み合わせ貨物運送事業者）フットワークエクスプレスに買収された。
これに伴いＫＦＮはエフ・ネットに社名を変え、アパレルに特化した３ＰＬとして再出発を期している。
熊倉部長は買収後も現場の責任者としてとどまり、現在はフットワークの部長職とエフ・ネットの取締役を兼務する立場にある。
　小杉産業は創立が明治一六年（一八八三年）という老舗だ。
七〇年代には主力ブランドの「ゴールデンベア」で一世を風靡したが、その後は二の矢を継ぐブランドを生み出せず、経営の悪化に苦しんでいた。
ブランド力の低下に加え、主な卸先である百貨店の販売力の減少もあり、売上高は九七年をピークに毎年減少を続けていた。
　〇五年四月には、企業再生ファンドのジェイ・ブリッジが資本参画。
同社の指揮の下、数々のリストラが敢行された。
一時は一〇〇を超えていたブランドは、八割以上を削減した。
本社ビルおよび大阪と埼玉の二カ所の物流センターも不動産投資ファンド等に売却。
さらに翌年九月には、ＫＦＮをフットワークエクスプレスに売却した。
　当時のＫＦＮの従業員数は約四〇人で年商は約一七億円。
買収金額は非公開だが、わずかなキャッシュと引き換えに親会社から切り捨てられた格好だ。
しかしＫＦＮの社長として、買収劇の渦中にあった熊倉部長には落胆した様子は微塵もなかった。
　熊倉部長は小杉産業一筋三二年のベテランだ。
入社後一〇年間は営業を担当した。
その後、労働組合専任を一〇年間務め、改めて現場に復帰するにあたり、物流をキャリアに選んだ。
「九〇年代中頃から、物流を制覇しないとアパレルは儲からないという機運が高まっていた。
アパレル物流には無駄が多く改革し放題だ。
これからは面白くなると考えた」　物流部門に異動すると組合時代に得た人脈を早速活用し、量販店向けの物流センターを作るよう社長に進言した。
これまで主力チャネルとしてきた百貨店から量販店に販売シェアは年々シフトしていた。
量販店の求める物流ニーズに対応するためには、新たな物流インフラが必要という判断だった。
　こうして九七年、埼玉県松伏に約三〇億円を投じて延べ床面積二万平米の物流センターを新設した。
同時に、小杉産業の物流部門を分社化するかたちでコスギファッションネットを設立した。
設立当初の熊倉部長の肩書きは出荷課長。
その後、二〇〇〇年にセンター長に就任し、現場の指揮を任された。
　同センターの主な出荷先は百貨店や量販店で、その数は八〇〇〜九〇〇カ所におよぶ。
納品する商品には各店の専用値札と指定の納品伝票を貼らなければならない。
ハンガーに吊るしたままの納品など、商品や店によって方法も違う。
アイテム数も膨大だ。
品番だけで二万五〇〇〇あり、さらにサイズと色の展開がある。
センターで管理するアイテム数は一五万〜一六万ＳＫＵにも上る。
　煩雑なセンター作業を効率化するため、熊倉部長は次々に手を打った。
デジタルピッキングシステムを SEPTEMBER 2007　　22 Case Study 23　　SEPTEMBER 2007 ３ＰＬ市場 2007 特集導入。
ハンディ型リーダーで商品のＪＡＮコードを読むことで、自動的に現場で値札を出力する仕組みも作った。
お手本があるわけではなかった。
「ＩＴで極力人を圧縮し、できないところは人でやる」というコンセプトで試行錯誤を重ねた。
　ロケーション管理にも独自の工夫を施した。
現場に八三台のパソコンを設置。
商品の保管場所を、パートがその場で判断して、柔軟にロケーションを修正できる仕組みを作った。
以前は事務所に伝票を持って報告する必要があった。
これを改めパートの現場力を活かすことで効率化を図った。
　パート管理にはシフト制を導入した。
通常の物流センターでは最低人数を常勤パートとして抱えておいて、物量の波動に合わせ不足分を派遣で補うのが一般的だ。
しかし同センターでは現場運営を全てパートでまかなっている。
繁閑差には勤務シフトを調整することで対応している。
派遣を使わないことで、作業品質を維持すると同時にコストを抑える狙いだ。
　「うちは全て現場主導型だ」と熊倉部長。
システムを現場に合わせるのではなく、現場の問題点をシステムに活かすかたちで、アパレル物流のモデルを確立した。
その効果は絶大だった。
それまで大阪、松伏の二つのセンターで計五二〇人いた作業員を、三二〇人に減らすことに成功した。
繁忙期に頻発していた残業もなくなった。
「俺たちはもっとできる」　効率的な流通加工を武器に外販にもトライし、軌道に乗り始めたＫＦＮとは対照的に、小杉産業本体の雲行きは次第に怪しくなっていった。
売上高はピーク時の半分近くまで落ち込んでいる。
それでも熊倉部長は「本体がダメになったら、どこかに資本をいれてもらい、自立しよう。
俺たちはもっとできる」と皆を鼓舞し続けた。
　〇五年四月に企業再生ファンドのジェイ・ブリッジが資本参画したことで、チャンスが訪れた。
物流コスト削減はリストラの常套手段だ。
なかでも物流子会社には真っ先に矛先が向けられる。
すぐに経営再建の担当者がＫＦＮの視察にやって来た。
　「物流費が割高だと端から決めてかかっていたようだ。
全部アウトソーシングしてしまえばこんなに費用はかからないという。
しかし、このセンターのオペレーションがこれほど細分化されている理由なんて、アパレル物流を知らない彼らにはわからないことだ。
冗談じゃない」と熊倉部長は体よく追い返した。
　仕事には絶対の自信があった。
ジェイ・ブリッジから小杉産業に派遣され、リストラの陣頭指揮をとる稲村聡専務執行役員経営管理本部本部長も「ＫＦＮはグループ会社のなかでも最も輝いていた。
大手物流企業の幹部が勉強に来るほどだった」と、その実力を認めていた。
　しかし、親会社の業績がふるわない状況では、物流子会社がいかに優れた仕事をしても従業員の待遇は改善されない。
「どんなによくやっても評価をしてもらえない。
このまま親会社と共に沈没してしまうのか。
どこか俺達の自立を支援してくれるところはないのか」──熊倉部長は悩んでいた。
　〇六年二月、熊倉部長はＫＦＮの社長に就任した。
これを機に決意した。
小杉産業からの出向扱いだった社員を全員転籍させることにした。
物流会社としてがんばれば、親会社に頼らずともここまで伸びるという試算を行い、全員と面接して一人ひとりに生涯賃金を提示した。
ある年齢以上に達した人は賃金を下げた。
それでも誰一人辞めることなく、会社に残エフ・ネットの松伏ロジスティクスセンターフットワークエクスプレスの熊倉正晴スポーツ＆アパレル事業部部長フットワークエクスプレスの川鰭泰洋執行役員ＳＣＭソリューション事業部長小杉産業の稲村聡専務執行役員経営管理本部本部長ると言ってくれた。
３ＰＬで企業再建　フットワークがＫＦＮの買収に乗り出したのは、それからわずか数カ月後のことだ。
フットワークもまた〇一年に経営破綻に陥り、オリックスの資本投下を受けて経営再建の最中にある。
同社の川鰭泰洋執行役員ＳＣＭソリューション事業部長は「路線事業は当社の貴重な財産だが、国内の輸送市場は既に成熟しており、今後大幅に事業を拡大していくのは難しい。
そこで３ＰＬとＷＭＳのソリューション販売を再建の柱とし、路線事業と並ぶ中核事業として発展させる計画だ」と説明する。
　その実行部隊として〇五年三月にＳＣＭ事業本部（現ＳＣＭソリューション事業部）を設立。
責任者にアクセンチュアで十数年にわたりＳＣＭ分野のコンサルタントを務めてきた川鰭執行役員をスカウトした。
同事業部は顧客の配送業務にかかっている業務工数を調べ上げ、無駄な物流業務を指摘し、本来注力するべき事業分野の提案をするというアプローチで、設立初年度にいきなり二つの案件を獲得した。
　小杉産業の案件も、ファンドから当初相談されたテーマは物流子会社の売却ではなく、サプライチェーン改革の提案だった。
これを受けて川鰭執行役員らフットワークの面々はＫＦＮの現場へ視察に訪れた。
「非常に統制の効いたセンターで、仕事も丁寧だった。
熊倉社長自身、アパレル物流に精通していた。
いわゆる親会社からの天下りで座っているだけの社長とは一線を画す、その道のプロだと分かった」と川鰭執行役員は振り返る。
　決して物流子会社にありがちな“お荷物”ではなかった。
しかし親会社の傘下にいれば、常に本体の影響を受けてしまう。
現場のモチベーションも上がらない。
フットワークと組めばシナジーが生まれると考えた。
ファンド側もはっきりと口には出さなかったが、Ｍ＆Ａを期待しているようなフシがあった。
思い切って買収を提案することにした。
フットワークにとって有力な物流子会社の買収は３ＰＬビジネスの商権を手に入れるというだけでなく、３ＰＬ人材とノウハウを獲得する意味でも有効な選択肢だった。
　川鰭執行役員は「ＫＦＮのオペレーションは３ＰＬ事業の強力な武器になる。
このノウハウを小杉産業の服だけに使っていてはもったいない。
当社と一緒になることで横展開できると考えた。
熊倉社長以下、現場のスタッフから自立を望む熱意が伝わってきたことも決断を後押ししてくれた」という。
　一方の熊倉部長は「フットワークはＩＴシステムやアセット目当てではなく、当社の事業権と人材を評価してくれた。
こんなに嬉しいことはなかった」と胸を躍らせた。
長年勤めた会社を離れるさみしさよりも、将来への期待感の方が大きかった。
　フットワークにとって物流子会社の買収は、３ＰＬ事業を開始した当初からの既定路線ともいえた。
自前でオペレーションを立ち上げていては、何年かかるかわからない。
Ｍ＆Ａは当然のオプションだった。
　フットワークグループの３ＰＬ会社のエフ・ネットがＫＦＮの株式九〇％を小杉産業から買収するかたちでスキームを固めた。
一〇％は小杉側に残した。
フットワークにとってこの案件は大きなリスクをはらんでいる。
現状では小杉産業本体の業績は好転していない。
将来は契約が打ち切られる可能性もある。
荷主に持ち株を残しておくことで、そのリスクを回避すると共に、３ＰＬの懐を荷主側にオープンにしてしまうことで信頼関係を築こうという狙いだ。
SEPTEMBER 2007　　24 「現場主導型」システム＆オペレーション概要棚を廃止して、柔軟なロケーション変更を可能にしたピッキング・流通加工など一連の作業を１フロアにして集約化試行錯誤を繰り返して現場改善検品ラインでは、寸法、外観チェック、たたみ、袋入れを行うＸ線検針器に通した商品をモニターでチェック「日本検針センター構想」を支える高精度な検品作業３ＰＬ市場 2007 特集契約の工夫でＷｉｎ─�
廝蕋遒鮹簡� 　こうしてＫＦＮは物流子会社からアパレル向け３ＰＬに生まれ変わった。
最初の仕事は小杉産業との３ＰＬ契約の締結だ。
従来の料金体系を変更し、新たに売上連動型を採用した。
小杉産業の売上高に対するパーセンテージで料金が決まる仕組みだ。
　ただし当初の計画より在庫が増えたら追徴金を徴収し、逆に減ったら返金するというユニークな条項を契約に盛り込んだ。
またイレギュラーな作業はオプション扱いとし、別途料金を設定する。
そうすることで無駄な物流コストを減らしていく。
荷主と３ＰＬがＷｉｎ─�
廝蕋遒砲覆譴觀戚鵑鮃�廚靴拭�
　契約書の作成は時に駆け引きを要する。
細部を詰めていくのは骨が折れる作業だ。
それでも弁護士事務所をフル活用するなどして、基本合意を結んでから契約書を作り終えるまで、一カ月程度で済ませた。
その後の展開は非常にスピーディーだった。
買収を提案してから二カ月後の〇六年九月に譲渡契約を締結。
同年十二月、ＫＦＮは正式にエフ・ネットへ吸収合併され、一連の買収劇は半年足らずで完了した。
　「このスピード展開は双方のニーズだった。
当社としてはこの案件を他社にかぎつけられる前に一気に進めなくてはならない。
一方、ＫＦＮとしては時間をかければ社内に不安が出てくる。
情報が表に出る頃には、全て決まっている状態に固めておく必要があった」と川鰭執行役員は説明する。
　こうしてＫＦＮを吸収したエフ・ネットは現在、スポーツアパレル業界を対象とした３ＰＬ事業の拡大に着手している。
そのための一つの切り口が「日本検針センター構想」だ。
　現在、日本には中国から年間でおよそ六〇億枚もの繊維製品が輸入されているといわれる。
そのうち多くが検品に問題を抱えている。
もちろん工場の出荷時点でも検品は行われているが、その精度は低い。
また日系物流企業などが運営する検品専門センターで処理されている商品は全体の三割程度と目されている。
それ以外は結局、十分なチェックを受けないまま日本市場に供給されているのが現状だ。
　これに対して、エフ・ネットは検品を日本国内で手掛けることを提案する。
検品の「逆輸入」だ。
そのための先行投資として既に松伏と大阪のセンターにＸ線検針器を導入した。
検針器の価格は一台一五〇〇万円と安くはない。
中国と比べ割高な人件費による物流コスト増も避けられない。
　「アパレル物流を知らない人は、何をバカなことをと思うかも知れない。
しかし、この世界の人間であれば、日本で検品した方が結局は安くつくことを皆、知っている。
確かに検品コスト自体は高くなる。
それでも品質問題による返品がなくなり、納期面の不安も解消される。
検品作業が日本に戻ってくるタイミングは必ずある」と熊倉部長はみている。
　これに並行して、フットワーク本体では３ＰＬ事業を補完するＩＴ機能の整備も進めている。
今年八月には従来のＷＭＳ事業本部を独立させ、新会社ＩＬＴ（インテリジェンス・ロジスティクス・テクノロジー）社を設立した。
ライセンス契約を結んでいるシンガポールのブーン社のＷＭＳを、従来の一〇分の一程度に抑えた価格で販売する。
　今後はアパレルだけでなく、「食品や建材など、衣食住に関わる３ＰＬソリューションを一通りラインナップに加えていく方針だ」と川鰭執行役員。
老舗企業同士のビジネスモデル改革が進んでいる。
25　　SEPTEMBER 2007 54,119 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 98年（1月期） 99年00年01年02年03年04年05年06年07年 1,000 0 -1,000 -2,000 -3,000 -7,000 -8,000 (百万円）小杉産業の業績推移（連結） (百万円） -1819 -801 -1349 148 377 -373 -2,353 -783 -7838 -528 37,373 65,025 51,795 49,325 45,582 37,899 32,533 24,837 25,565 松伏センターのシステム確立ジェイ・ブリッジと資本提携 KFNをフットワークに売却経常利益売上高 KFN、エフ・ネットに吸収合併《売上高》《経常利益》