ヤマト運輸[物流IT解剖]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2007年10号

物流IT解剖
ヤマト運輸

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OCTOBER 2007　　52 組織変更第7 回経営戦略とＩＴ戦略を　同じ組織が取りまとめ　　今年四月、ヤマト運輸はＩＴ部門と経営企画部門を統合して、新たに「経営戦略部」を発足させた。
約三〇人の社員からなるこの組織には、情報システム課（元情報システム部）の社員およそ二〇人と、経営計画などを取りまとめる経営戦略課の社員などが所属している。
　同部を率いる金森均執行役員経営戦略部長は、「ビジネスモデルそのものを経営戦略とＩＴ戦略でサンドイッチしていくために組織を変えた。
ちょうど今、来年四月からスタートする次期三カ年計画の骨子を固めて、詳細な年度計画に落とし込んでいこうとしている。
ＩＴを使って次の三カ年で何をするのかも当然重要だが、さらに先をにらんだインフラ整備も視野にいれたＩＴ戦略が必要と考えている」という。
　これまでの三〇年に及ぶ「宅急便」の歴史は、利用者との距離を縮めようとする行為の積み重ねだったといえる。
サービス水準さえ高めれば収益は後からついてくるという経営トップの考えの下、同社は約二〇年を費やして全国を隈なく網羅する配送ネットワークを構築した。
　目先の利益だけを考えれば、人口密度の高いエリアだけで営業活動を展開するほうが有利だったはずだ。
しかし、利用者の利便性を高めることこそ成長力の源泉と考えた同社は、山間部など業務効率の悪いエリアでも“翌日配送”を実現するための集配網を整備していった。
　二〇〇三年四月に導入した「宅急便エリア・センター制」では、二五〇〇余りの拠点を倍増する方針を打ち出した。
営業所を小グループ（＝センター）に細分化する一方で、管理の単位は、六つから七つのセンターを束ねるエリアごとに移行。
それまで二五〇〇人以上いた営業所長の管理業務は、その半数程度のエリア支店長や事務センター長などに引き継がれた。
管理のための組織が肥大するのを防ぎつつ、利用者に近づくための施策だった。
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稗坡萢僂癲△海Δ靴新弍沈鑪�� 密接に結びついている。
「当社の社訓のなかに『運送行為は委託者の意思の延長と知るべし』という項目がある。
委託者と届け先の双方へのサービスレベルをいかに高めるか。
それがＩＴ戦略の大きな前提になっている」と金森執行役員は説明する。
　過去の同社は「ゴルフ宅急便」や「クール宅急便」、さらには「時間帯お届けサービス」など輸送業務そのもので新基軸を打ち出してきた。
だが翌日配送や時間帯指定配送などが業界標準として定着した現在、集配実務で差別化を図るのは簡単ではなくなっている。
その一方で、インターネットや携帯電話といった新しい情報ツールの普及は、宅配ビジネスに新たな可能性をもたらしている。
この変化がヤマトのＩＴ戦略に反映されている。
携帯電話のインフラ活用して通信網整備 10万台超の端末を配備してサービス革新ヤマト運輸　5 年前、セールスドライバーが利用する通信インフラをMCA 無線から携帯電話にシフトした。
その後は携帯電話やインターネットを駆使したサービスレベルの向上を模索。
2005 年6 月に総額120 億円を投じて「次世代システム」を稼働したのに続き、昨年12 月にはポータブルPOS（携帯端末）の機能を完全に肩代わりできる携帯電話を導入した。
細分化しつづける末端配送をITで下支えしている。
◆本社組織　　本社・経営戦略部の中の情報システム課に約20人の社員が所属。
親会社のヤマトホールディングスにもIT戦略の担当者がいるが実務は各事業会社が担当 ◆情報会社　　ヤマトシステム開発（YSD）、1973年設立、資本金18億円、売上高491億円（06年度・3分の2はヤマトグループ以外）、従業員数1493人（07年3月末）《沿革》1976年に「宅急便」を開始。
80年に全ての宅急便営業所にNEKO-POS（バーコードリーダー付簡易入力機）を配備して、営業拠点で貨物情報を入力することによる貨物追跡システムを完成。
86年の「第3次NEKOシステム」でセールスドライバー（ＳＤ）が携行できるポータブルPOSを導入して、荷物のある場所で業務を処理する体制を整えた。
　その後も5～6年周期でシステムの改変を続け、2005年に第6世代となる「次世代システム」を稼働。
携帯電話の通信ネットワークを使った荷物情報のリアルタイム化（約15分間隔の自動更新）や、専用端末を使った集配現場でのカード決済、専用の業務アプリケーションを搭載した携帯電話の業務端末（ポータブルPOSの代替機）としての活用、などを実現した。
　このシステムは、モバイルコンピューティング推進コンソーシアム（M C P C）主催の「MCPC award2006」でグランプリを受賞している。
53　　OCTOBER 2007 インフラ整備　それ以前から、荷物を発送する依頼主が着荷時間帯を指定することは可能だった。
しかし、この時間帯が、荷物を受け取る側にとって希望通りとは限らない。
そこで新サービスでは、届け先にあらかじめ電子メールで配達日や時間帯を伝えて、受取人がこれを変更できるようにした。
　〇二年は、同社のＩＴ戦略のターニングポイントでもあった。
この年、ヤマトは基幹システムを従来のホストコンピューターからサーバー群に切り替えるオープン化を実施。
さらに同年一〇月には、三万二〇〇〇台の携帯電話（ＫＤＤＩ）を導入して、すべてのＳＤに配布した。
　それまで利用者から寄せられる集荷依頼や再配達依頼は、コールセンターなどで受けてから業務用無線などでＳＤに伝えていた。
これを利用者がＳＤの携帯電話に直接、連絡できるようにした。
この動きは二年後、ＳＤの携帯電話の番号をより積極的に開示する「ドライバーダイレクト」へと発展していくことになる。
　さらに携帯電話の全面的な採用は、宅急便を支える通信インフラの抜本的な見直しも意味していた。
これを機にヤマトはＭＣＡ無線・業務用無線の利用を停止し、通信インフラを携帯電話ネットワークに一本化した。
そして、利用者の利便の向上と、通信コストの削減、さらには将来の技術革新への布石、という三つの目的を追求しはじめた。
総額一二〇億円を投じて　ＳＤの情報武装を刷新　　ヤマトは一九七〇年代から「ＮＥＫＯシステム」という名称で情報システムを整備してきた。
ほぼ六年ごとにこれを更新し、八六年に稼動した第三次�
裡釘烹魯轡好謄爐任錬咤� が携行する業務処理端末「ポータブルＰＯＳ」を全面導入。
集配業務の飛躍的な効率向上を実現した。
　ポータブルＰＯＳの導入によって、利用者のすぐ近くで業務を処理することが可能になった。
ただし、端末に蓄積されるデータを基幹システムに反映するのは、ＳＤが集配拠点に戻ってから。
このタイムラグは、その後もずっと埋められず、九八年にホームページ上で「荷物お問い合わせシステム」をスタートしたときにも変わらなかった。
米ＵＰＳが九〇年代前半からほぼリアルタイムの貨物追跡情報を利用者に提供していたのとは対象的だ。
　少なくとも第五次�
裡釘烹魯轡好� ムを稼動した九九年の時点で、ポータブルＰＯＳのデータを無線で伝送し、即座に基幹システムに反映させることは技術的に可能だった。
だが国土が狭く、翌日配送が当たり前の日本において、その必要性を当時のヤマトは感じていなかった。
結局、貨物情報のリアルタイム処理の実現は、二〇〇五年の「次世代ＮＥＫＯシステム」の稼働まで待たなければならなかった。
　第六世代となるこのシステムを、社内ではいまだに“次世代システム” と呼びつづけている。
開発中ならいざ知らず、稼働後もずっとそう呼んでいる理由について、金森執行役員は「これまで店で処理していた業務を、このシステムではじめて軒先で処理できるようになった。
作ってきた人たちにとっては四次、五次システムの延長ではないという意識が強い」と説明する。
　実際、それまではＳＤが集配拠点に戻る昼と夕刻にだけデータを更新していたのを、次世代システムでは一五分間隔で自動更新するように改　実際、近年はセールスドライバー（ＳＤ）の携帯電話の番号を開示する「ドライバーダイレクト」や、荷物情報を利用者に知らせる「宅急便ｅ─お知らせシリーズ」など、ＩＴを絡めたソフト面のサービス強化が目立つ。
利用者との距離は“情報”というソフト面の工夫でも縮めることができるという発想だ。
携帯電話をフル活用し　高品質・低コストを追求　　ここ一〇年ほどのインターネットと携帯電話の爆発的な普及は、ヤマトのＩＴ戦略にも大きな影響を与えた。
二〇〇〇年前後に株式市場を騒がせたＩＴバブルでは、宅配業がネットビジネスを支えるインフラとみなされ、ネット関連企業の一角に数えられた同社の株価が急騰する場面もあった。
ネットベンチャーの出資者として、ヤマトが名を連ねるケースも目立った。
　このときの経験がヤマトのＩＴ戦略に影響を及ぼしたであろうことは容易に想像できる。
実際、ＩＴを利用するサービスを矢継ぎ早に打ち出した。
〇一年二月にネットによる集荷・再配達の受け付けをスタート。
翌〇二年二月には「宅急便メール通知サービス」を開始している。
金森均執行役員経営戦略部長次世代システム OCTOBER 2007　　54 情報子会社めた。
基幹システムのデータはほぼリアルタイムで書き換えられる。
費用対効果に対する考慮もあって完全なリアルタイム化は実施せず、利用者にストレスを感じさせないレベルのバッチ処理を選んだ。
　迅速なデータ処理を実現するために、携帯電話のネットワークを通信インフラとして活用している。
すでに全ＳＤが持っていた携帯電話を、ポータブルＰＯＳや携帯用プリンターと無線（ブルートゥース）で接続。
ここに新たに導入したカード決済端末（ピンパッド）もつなぎ、配送担当者ごとに無線ＬＡＮを構築した。
これら四つの機器（携帯電話、ポータブルＰＯＳ、プリンター、決済端末）を約四万人のＳＤがセットで携行することで、ほぼリアルタイムのデータ処理が可能になった。
　さらに同じ二〇〇五年の十一月には、ポータブルＰＯＳの機能を一部肩代わりできる業務アプリケーション（ＢＲＥＷアプリ）を携帯電話に搭載するシステムも開発。
携帯電話を業務端末としても使いはじめた。
年末年始などの繁忙期の増員作業者が、ポータブルＰＯＳがなくても集配業務を行える装備（ＢＲＥＷアプリ搭載の携帯電話＋バーコードリーダー）を二万五〇〇〇セット用意。
計六万五〇〇〇人の集配担当者のＩＴ武装が刷新された。
　ただし、この時点で携帯電話に搭載した業務アプリケーションには「配達完了入力」の機能しかなかった。
そこで〇六年十二月に、今度はポータブルＰＯＳの全機能を肩代わりできる業務アプリを搭載したビジネスケータイ「Ｅ０３ＣＡ」を新たに約六〇〇〇台導入した。
これに小型のバーコードリーダーをつけることによって、ポータブルＰＯＳに比べると作業の生産性は落ちるものの、低コストで同等のサービスを提供できる装備を開発した。
　メール便のシステムも見直した。
昨年一〇月、合計で五万人以上いるメール便ドライバーおよびクロネコメイトに、専用の業務アプリケーションを搭載した携帯電話を配布。
メール便についても迅速に配達完了データを吸い上げられる体制を構築した。
結果として現在のヤマトは、十数万台の携帯電話を通話以外の用途で使っており、これがサービスレベル向上のカギを握っている。
情報子会社を介さなかった　ポータブルＰＯＳの開発　　同社はこれまで情報システムの構築を、グループ会社のヤマトシステム開発（ＹＳＤ）と共に進めてきた。
ヤマトのＩＴ部門が企画する業務アプリケーションの多くは、外部ベンダーも活用しながらＹＳＤが開発している。
また、ヤマトの情報インフラを支えるハードウエアの多くはＹＳＤの資産で、これを活用するヤマトはＹＳＤに運用費を支払うという関係になっている。
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截咤弔惑箴綛發了以�瞭鵑鬟� ループ外から確保している有力なＩＴベンダーだ。
それでも従来のヤマトは決して開発業務を“丸投げ”しようとはしてこなかった。
それどころか過去のポータブルＰＯＳの開発では、ＹＳＤをまったく介さずにヤマト自身が外部ベンダーと組んで行っていたのだという。
　もちろん、ポータブルＰＯＳのデータを処理する基幹システムをＹＳＤが担っている以上、まったく蚊帳の外に置いたわけではない。
しかし、宅急便ビジネスの業務ノウハウが凝縮されたポータブルＰＯＳの開発は、歴史的な経緯もあって長らくヤマトのＩＴ部門が直接、手掛けていた。
ここにＹＳＤが本格的に参画するようになったのは、二〇〇三年秋に“次世代システム”の構築に着手してからだ。
　このように着かず離れずやってき図1　導入システム　（セールスドライバー向け　�
横娃娃鞠�況逎機璽咼抗�蓮� セールスドライバー（SD）実装機器　約40,000 台営業所内　宅急便センター屋　外モバイルプリンター出力機能新型ポータブルPOS 入力機能携帯電話通信機能 Pinpad カード決済機能ハンズフリー機器　（車内）通信通信 Bluetooth アンテナワークステーションドライバーの実装スタイル携帯電話基地局携帯電話ネットワークを用い 15 分ごとにアップロード 55　　OCTOBER 2007 ＩＴ投資た両社だが、二年前にヤマトグループが持ち株会社制を導入したことで関係は微妙に変化している。
以前はヤマトの直系子会社だったＹＳＤが、兄弟会社という位置づけに変わり、持ち株会社から見れば二社はそれぞれに収益を追求すべき事業会社となった。
　もっともヤマトとＹＳＤは、以前から従属的な親子関係にあったわけではない。
一般に親会社が子会社に人材を送り込むケースは多いが、ヤマトの場合は、逆にＹＳＤの出身者が親会社で活躍しているケースが少なくない。
現に金森執行役員もＹＳＤの出身だ。
一年前にヤマトの情報システム部の部長として異動し、今年四月からは経営戦略部長を務めている。
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稗埓鑪�離僉璽肇福爾箸靴討裡� ＳＤの働きに、金森氏はおおむね満足している。
しかし、注文も忘れない。
「宅配ビジネスのノウハウが集積されているＹＳＤとは、今後もずっと付き合っていくことになるはずだ。
だがインターネットやウェブなどの急速な技術革新に一社だけでついていくのは現実的ではない。
彼らにはＩＴ技術の“目利き”として、案件に応じて外部のＩＴベンダーを適切にコーディネートできる力を養ってほしい」単体売上高の二％を目安に　ＩＴ投資の適正化を模索　　現在のヤマトはＩＴコストを公表していない。
次世代システムには一二〇億円を投じたが、これはあくまでも「ネットワークインフラを整備するための投資額」であり、情報システムを運営していくためのランニングコストとは異なる。
それでも金森執行役員としては、社内で正式に認められている基準ではないと断りつつ、「個人的には（単体売上高の）二％という数字を一つの目安にしている」と明かす。
　二年前に持ち株会社制に移行したときから、ヤマトは単体の売上高を公表していない。
このため「二％」の実額は推測するしかないが、〇五年三月期の単独売上高が八九〇〇億円だったことからすると、この時点で年間一八〇億円程度を目安にしていた計算になる。
　この金額の妥当性を外部から判断するのは難しい。
しかし、少なくても金森氏は「現状のコンピューターへの投資がとくに多いとは思っていない。
もちろん、技術は変化しつづけているのだから、仕組みの改善によるコスト削減は常に進める必要がある。
だが単純なコストカットをするつもりはない」と強調する。
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稗堙蟷颪瞭睫�箏彎紊靴討い觜� 目が企業ごとに異なるため、他社との単純な比較もできない。
それでも宅配市場で競合関係にある佐川急便が現在、二百数十億円の年間ランニングコストを削減するために躍起になっているのとは、ヤマトの現状は少し異なっているように見える（本誌二〇〇七年六月号参照）。
　ホストコンピューターを使っていた時代から分散処理の傾向が強かったヤマトは、五年前にいち早くオープン化を実施している。
また、通信ネットワークや業務端末に携帯電話をフル活用していることも、特定のＩＴベンダーへの依存度を下げ、コストを適正化するのに役立っているはずだ。
　同社のＩＴ戦略にとって幸いなのは、宅急便をスタートしてから一貫して追求してきた企業理念の下で、いまだに会社が成長しつづけていることだろう。
この大前提に基づいてＩＴ戦略を実践するという好循環が現在でも機能している。
成熟期に入ったと言われる宅配市場にあっても、まだしばらくは我が道を歩みつづけることになりそうだ。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）ドライバーダイレクトドライバーダイレクト集荷（定期訪問）集荷・配達（定期訪問）集荷・配達お届け通知サービスお届け通知サービス集荷・配達　各種問合せインターネット（集荷・再配達登録／荷物追跡照会）軒先アップロード決済センター各銀行法人のお客様デビット・クレジットセールスドライバー持ち込み持ち込み・店頭受取全国約8,000 拠点を通じお客様へベース（大規模物流拠点）ヤマトシステム開発ホストコンピュータ宅急便センター軒先決済事務管理センター増員稼働者取扱店/ コンビニ POS 累積荷物履歴サービスセンター http://www.kuronekoyamato.co.jp 図2　「次世代システム」と利用者の関係集荷/ 再配依頼/ 確認各種依頼個人のお客様軒先アップロード軒先アップロード軒先アップロード軒先アップロード