共同化富士通[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2007年11号

ケース
共同化富士通

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2007　　36 共同化富士通調達から製品配送まで配車管理を統合グループ内共配でCO2 を大幅に削減　住宅メーカーの積水ハウスは業界で初めて、新築施工現場で発生する廃棄物のゼロエミッションを達成した。
現場で分別を行い、集荷拠点を経由して自社のリサイクル施設に回収する仕組みを作ることで、廃棄物の発生量を大幅に削減した。
さらに部材の設計段階から発生抑制を図るため、回収時にＩＣタグで廃棄物情報を収集するシステムの構築をめざしている。
共同配送めざし仕様を統一　富士通は今年二月に首都圏で、「集中配車コントロール支援システム」を稼働させた。
パソコンやサーバー、半導体などさまざまな製品の配送情報や部品調達に伴う輸送情報を集中管理することによって、物流業務の委託先が効率よく配車を行えるよう支援する仕組みだ。
グループ内で共同配送を実現し、物流効率化やＣＯ２の排出量削減を図っていくことに狙いがある。
物流本部を中心に主な製品の事業本部や販社、部品のサプライヤーおよび物流業務の委託先であるＤＨＬサプライチェーンが参加してこのシステムを構築した。
　富士通の物流形態は製品の事業形態によって異なり、従来は物流拠点も製品の事業部門ごとに設けられていた。
例えば首都圏には、 ?パソコンとサーバー、?半導体、?販促品、?保守部品、?海外からの輸入部材をそれぞれ主に扱う五カ所の物流センターがあった。
それぞれのセンターに各事業本部やグループ会社、販社などからバラバラに出荷指示が出され、これらの出荷指示をもとに、配送業務を担当する物流会社がセンターごとに配車計画を立てていた。
このため配送効率は必ずしもよくなかった。
　そこでまず、物流センターの統廃合を進め、昨年六月までに首都圏のセンターを三カ所に集約した。
そのうえで、工場での部品調達や物流センターへの製品の輸送、ユーザーへの配送まで、輸配送に係わるすべての情報を集中管理することにした。
それによって物流会社は効率のいい配車計画を立てることが可能になり、共同配送を実現できると考えたのだ。
　集中管理を実施するには、事業本部やグループ会社、販社などが各社各様に行っている輸配送指示のタイミングや情報の仕様を一律にする必要があった。
このために、指示を出すタイミングについて一定のルールを設け、指示内容については、各社が固有の仕様で作成した情報を共通のフォーマットに置き換えるという方法で一本化することにした。
　このフォーマット変換を行う仕組みが「集中配車コントロール支援システム」だ。
各社の荷物・出荷情報を集約し、配車を行うために必要な荷主・発地・発日・納入先・納品日・品名・数量・重量・容積・搬入条件などの情報をシステムによって共通のフォーマットに整理してから、物流会社に提供する。
　物流会社はこの情報を配車コントロールセンターで受けて配車を行う。
納品日や納品先のエリアが共通し、さらに時間指定などの搬入条件も一致するものを組み合わせて、最大の積載率になるよう配車組みや輸送モードの選択を行う。
　このシステムでは、製品の共同配送だけでなく、工場から物流センターへ製品を輸送した帰り便で工場へ部品を調達するといった共同輸送も対象にしている。
例えば、同社はハードディスクなどの部材を海外のサプライヤ富士通はグループ内の共同配送を進るため、複数の事業部門の製品配送や部品調達に関する情報を集中管理するシステムを開発、今年2 月に首都圏で稼働させた。
CO２排出量の削減に成果を上げている。
今後も、工場の生産革新運動と連動してミルクランによる調達方式を拡大するなど、全社的な輸配送の見直しに取り組む考えだ。
37　　NOVEMBER 2007 ーから調達している。
従来はサプライヤーが独自に車両を仕立て、成田地区にある倉庫から部材を富士通の工場へ搬入していた。
これを改めて、サプライヤーの出荷情報を集中配車システムに取り込み、その情報をもとに帰り便が成田の倉庫に寄って部材を積み工場へ輸送するかたちに切り替えた。
ＣＯ２算定システムも導入　富士通では「集中配車コントロール支援システム」を導入したことによって実際に車両台数が何台減り、ＣＯ２排出量の削減にどれだけ効果があったかを検証するために、車載端末を使ったＣＯ２排出量算定システムも合わせて導入した。
車載端末は自社製品で、走行データなどの車両情報を実測する装置。
速度違反や急加減速、アイドリングなどが発生すると音声で警告してドライバーに安全運転や省燃費運転を促す機能が付いている。
　昨年十一月から、同社が配送を委託している車両（二トン車）一〇台に車載端末を搭載して継続的に効果を測定したところ、これまでに従来に比べて平均で四％の燃費向上が見られたという。
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達錬嫁喀侘婿残螢轡好謄� は、車載装置が実測した走行距離や燃費、配達完了情報などを基礎データに使い、ＣＯ２排出量を算定するシステムだ。
これも富士通が開発して昨秋から一般に販売している。
　このシステムは、複数の荷主の共同配送を実施する際に、荷主ごとに排出量を自動的に按分して算定できる点に特徴がある。
按分を行うには、荷主別に荷物の輸送距離と重量・容積のデータが必要だ。
このうち輸送距離は、車載端末の実測データと配送先の住所をもとに割り出す。
　重量・容積についても、大半の製品がマスター登録されている。
ただし、なかには保守部品や組み立て用部品などデータのないものもある。
そこでこうしたケースでも重量・容積データをシステムに取得できるように、工場または物流センターで出荷する際に、重量・容積を測定する装置を新たに導入した。
　測定したデータは二通りに活用される。
まず「集中配車コントロール支援システム」に吸い上げられて、配車コントロールセンターで配車の基礎データとして使われる。
さらに荷主別の排出量算定にも活用される。
　これらのシステムを運用してＣＯ２排出量を算定した結果、「集中配車コントロール支援システム」を導入することによって、製品配送車両の排出量は従来よりも平均で二割減少することがわかった。
またサプライヤーからの部材調達では、帰り便の利用によって車両台数が減り、ＣＯ２排出量を平均四割も削減することができた。
　今回の共同配送のように、同社が物流のさまざまな課題に対し、事業本部の枠を越えて横断的に取り組むようになったのは、二〇〇五年六月に物流本部が発足してからだ。
　富士通には各事業本部にサプライチェーン（ＳＣ）を統括する部門があり、二年前までは事業本部ごとにそれぞれのＳＣ統括部門が重量、容積、納地、納期、搬入条件、輸送モード等荷物・出荷情報 ■集中配車コントロールによる共同配送を実施　従来、分散して提供していた複数荷主の荷物・出荷情報を集約し、各社異なっていたデータ形式を変換、統一化することで、一元的な参照を可能にし、物流事業者による集中配車コントロールを実現する。
実施前部品サプライヤー荷物・出荷情報荷物・出荷情報荷物・出荷情報荷物・出荷情報配車富士通配車グループ会社配車販　社実施後部品サプライヤー荷物・出荷情報荷物・出荷情報荷物・出荷情報荷物・出荷情報富士通グループ会社販　社配車物流事業者集中配車コントロール支援システム配車コントロールセンター物流事業者集中配車● 共同輸配送（部品、製品） ● 返り便活用 ● JR 輸送 NOVEMBER 2007　　38 部品調達から生産さらに物流まで含めたトータルなサプライチェーンマネジメントを行ってきた。
だがこの体制ではともすると、事業本部ごとの部分最適を追求するあまり、全社的に見て非効率な物流に陥りやすかった。
　そこでこれを改め、物流管理機能だけを新設の物流本部に集約した。
各事業本部ではそれまで通りＳＣ統括部門が、市場動向にあった最適な商品供給体制の構築に力を注ぐ。
ただし物流については、物流本部が各事業本部のＳＣ統括部門と連携をとりながら、拠点の統廃合や輸送ルートの見直しなど全体最適の視点で施策を立案・実行し、物流コストの低減に責任を負う。
同時に環境負荷軽減のため物流分野のＣＯ２排出量削減にも、全社的な立場で取り組むことにした。
　「ＳＣ統括部がそれぞれの事業本部で川上から川下までを束ねるのに対して、物流本部は各事業本部の物流を横串で束ねるようなもの」と物流本部の本宮章本部長は説明する。
　だが横串で束ねるのは決して容易なことではない。
各事業本部ではＳＣ統括部門がこれまで、市場へ柔軟に対応できる体制作りをめの業務を一手に引き受けていた。
富士通側では出荷指示を出しさえすればよかった。
しかも、子会社ならどんな要望も受け入れてくれるという甘えから、受け手側のことを考えずに一方的に指示を流す傾向があった。
その結果、出荷指示のパターンだけで七〇〇通りにも膨れ上がってしまった。
　ところが〇四年に富士通は、子会社の富士通ロジスティクスを英国系３ＰＬ会社の日本法人だったエクセル・ジャパン（現在のＤＨＬサプライチェーン）に売却し、親子関係を解消した。
これとともに従来の甘えは許されなくなった。
「ムリやムダをなくして効率のいい取引システムを確立するために、双方の役割分担を明確にし、われわれも荷主としての役割をきちんと果たさなければならなくなった」と本宮本部長は話す。
　ここで言う荷主としての役割とは、「業務の流れを見直してプロセスの標準化を行った上で、標準的な出荷指示システムを開発すること」（本宮本部長）にほかならない。
荷主側のシステムをできる限り標準化することで、業務の受託側が倉庫管理システムなどの開発を効率よくできるようにする。
これは「集中配車コントロール支援システム」構築の考え方と共通するものだ。
　手始めに富士通では、主力商品の一つであるサーバーシステムから、業務プロセスの見直しと標準化に着手した。
物流本部のスタッフが中心となり、ＳＣ統括部門やシステム開ざしてきた。
計画の短サイクル化を進め、部品調達から生産・物流までのリードタイム短縮を図り、そのために最適と考える物流拠点の配置や輸送手段の選択をそれぞれ行ってきた。
そこへ物流本部が拠点や輸送ルートの共同化を提案しても、簡単には受け入れてもらえない。
七〇〇通りの出荷指示　物流本部がＳＣ統括部門に提案を行うためには、まず「事業本部と同じ目線で実態を見る必要がある」（本宮本部長）と考えた。
物流本部は総勢六〇人からなるスタッフ部門だが、これらのスタッフが手分けして事業本部の管轄する工場や物流センターなどの現場に入り、製品や情報の流れ、業務プロセスなどの実態を把握することから始めた。
そのうえで事業本部と一体になって物流改革を進めることにした。
　現場の調査によって改めて、事業本部ごとに物流のシステムが全く異なるという実態が明らかになった。
富士通では、工場で製品がラインアウトしたあと物流業務の大半をＤＨＬサプライチェーン一社に委託しているが、そもそも同社に対する出荷指示の出し方が製品によって千差万別だった。
　富士通は三年前まで一〇〇パーセント子会社の富士通ロジスティクスに物流業務を委託していた。
子会社は富士通の工場で製品の引き渡しを受けてからユーザーへ届けるまで物流本部の本宮章本部長 39　　NOVEMBER 2007 発部門、物流会社とともにワーキンググループを設けて取り組んだ。
　サーバーシステムは、顧客からのオーダーをもとに、商品を構成する本体、ディスプレー、ハードディスクドライブなどについて、型名や色、製造番号まで細かく指定して出荷指示が出される。
ただしこの出荷指示情報は富士通側が管理を行うためのもので、物流会社が出荷作業を行う際にはこの情報を梱包単位に置き換える必要がある。
同社の子会社は長年の経験から自分達で情報を置き換えて管理していた。
だが、荷主側で情報を物流会社の作業単位に加工してから提供するほうが、はるかに効率がいいはずだ。
そこでこの置き換えるシステムを富士通側で開発することにした。
　富士通では、これを標準化のモデルシステムとして開発し、ほかの商品にも展開していくことを狙っている。
できるだけ作業指示の項目を共通化したうえで、必要に応じて最小限のカスタマイズを行うという方法によって開発コストを抑える。
「標準化することで物流会社の業務が格段に効率化し、われわれもコスト面で恩恵を受けることができる」と本宮本部長は期待する。
システム開発はすでに昨年秋からスタートしており、〇九年上期までには各事業本部への展開を終える計画だ。
生産革新運動と連動　富士通では現在、トヨタ方式の導入による生産革新運動を全社的に展開している。
これと連動した物流改革の実行が物流本部に与えられた重要な使命の一つになっている。
その一環として物流本部では、工場でつくる製品の出荷場所の見直しを検討している。
　これまでは製品をわざわざ工場の外にある物流会社の拠点まで横持ち輸送してから出荷していた。
この無駄を省くため工場の敷地内に出荷拠点を移そうと考えている。
生産革新運動が根付くことによって、生産現場のさまざまな無駄が排除され構内に空きスペースが生まれる。
そこを物流会社に出荷拠点として利用してもらおうというのだ。
　さらに今後は、生産革新に伴う調達物流システムの構築にも本格的に取り組む考えだ。
物流本部では製品輸送と組み合わせたミルクラン方式の導入を検討している。
製品を輸送した帰り便が複数のサプライヤーを巡回して部品や部材を集め、再び工場へ戻るという方法だ。
　もっとも、ミルクラン方式を導入しても毎回の輸送量の変動幅が大きいとかえってコスト増になってしまう恐れもある。
「変動幅をいかに抑えることができるかは、生産革新で＂ものづくり＂の平準化をどれだけ進められるかにかかっている」と本宮本部長は見ている。
　生産プロセスの見直しには時間がかかる。
このため物流本部では、生産管理部門に対し、部品の所要数に応じて変動幅を決めるなどのアイディアを出しながら、ミルクランの拡大を図っていきたい考えだ。
ミルクランは「集中配車コントロール支援システム」で運用することを想定、すでに一部の部材調達で試験的に運用を開始している。
　物流本部では今後、ミルクランを含めた「集中配車コントロール支援システム」の運用を拡大するとともに、鉄道へのモーダルシフトを進め、輸送体制を再構築する。
それによって期待される具体的な成果として、二〇一〇年度のＣＯ２排出量を二〇〇〇年度の推定値に対して、絶対量で三〇％削減するという高い目標値の達成を掲げている。
（フリージャーナリスト・内田三知代） ■グリーン物流活動の位置づけ・トラック積載率向上・配送ルート見直し・共同配送・ミルクラン・物流拠点統廃合・CO2 削減（モーダルシフト他）・環境に優しい梱包材の採用・製品サービスの価値向上従来現在～グリーン物流活動により新しい企業価値の創造を目指す物流効率化物流最適化グリーン物流活動新しい企業価値創造