ボルボ・パワートレインのＶＭＩ戦略ベンダーへの権限委譲で在庫を１ ─３に[海外Report]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2007年12号

海外Report
ボルボ・パワートレインのＶＭＩ戦略ベンダーへの権限委譲で在庫を１ ─３に

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

DECEMBER 2007　　44 　スウェーデンの大手トラックメーカー、ボルボのディーゼルエンジン部門であるボルボ・パワートレインは、その在庫精度の低さゆえ、過剰在庫を抱えながらも欠品のために生産スケジュールに支障をきたすことがあった。
解決策として、それまでボルボ中心で進めてきた在庫管理を一八〇度改め、主要サプライヤーに在庫の決定権を移管した。
サプライヤーが適切な決定を行えるように、同社の生産スケジュールや工場内の在庫をインターネット上で共有できるようにした。
ＪＩＴ（ジャスト・イン・タイム）配送に近い状態を作り上げることで、リードタイムを三分の一に短縮し、工場の在庫についても三分の一に圧縮しながら、生産スケジュールを安定化することができた。
（取材・編集　本誌欧州特派員　横田増生）欧州サプライチェーン＆ロジスティクス会議? ボルボ・パワートレインのＶＭＩ戦略ベンダーへの権限委譲で在庫を１ ─�
海� リアナ・パルム　ボルボ・パワートレイン　国際物流部門マネジャー工場に八日以上の在庫を抱える　創業八〇年の歴史を持つボルボは、トラックやバスなどの大型商業車とディーゼルエンジンのメーカーです。
グループ内には主要部門であるボルボ・トラックや日産ディーゼルなど四つのトラックブランドに加え、バスや建設機械、金融サービスといった九つの事業部門を持っています。
その事業部門を支えるのが五つの事業ユニットで、そのうちのディーゼルエンジンを作るボルボ・パワートレインは七つの事業部門へエンジンを供給しています（図１）。
八万人を超す全従業員のうち、八〇〇〇人以上がパワートレインで働いています。
　当社は以前、乗用車部門も持っていましたが、九九年にフォードに売却して以来、商業車部門に特化してきました。
その後、二〇〇一年にルノーから商業車部門を買収し、〇六年には日産から日産ディーゼルを買収して子会社としました（その後、一〇〇％子会社化するのは〇七年のこと）。
現在、ボルボはトラックの販売台数では世界第三位、バスでは世界第二位、ディーゼルエンジンでは世界一位となります。
　アメリカのマック・トラックを傘下に持つルノーのトラック部門を買収したとき、ボルボ・パワートレインの工場は、それまでのスウェーデンとブラジルにあった二カ所から、フランスとアメリカの二カ所を加えた合計四カ所になりました。
　ルノーの買収と相前後して、私たちは二つの問題を抱えていました。
一つは、在庫管理がうまくいっていなかったため、工場における部品の在庫水準が高すぎるにもかかわらず、欠品による生産の中断が起こっていたことでした。
もう一つは、買収により同じ事業ユニットの中に、三つの異なるシステムが存在するようになったということでした（図２）。
　主力であったスウェーデンのシェーブデ工場を例にとると、平均して操業日数の八・五日分の部品在庫を抱えていました。
過剰な在庫を抱えるということは、ＲＯＩ（投資利益率） 45　　DECEMBER 2007 の観点からみても、早急に何らかの手を打たなければならない課題でした。
　私たちが立てた目標は、「工場の在庫を三日分に減らしながらも、同時にサプライヤーからのリードタイムを短縮することでサービスレベルを落とさない」というものでした。
この目標を立てた当初、社内からはターゲットが高すぎるのではと疑問視する声がありました。
　その実行手段としては、サプライヤーを巻き込んだ在庫管理、いわゆるＶＭＩ（ベンダー主導型在庫管理）の手法をとることにしました。
モデルケースとしてスウェーデンの工場でプロジェクトを立ち上げ、それが成功すれば、ほかの三つの工場に広げていこうと考えました。
　これまでボルボの生産計画立案作業は、毎月、事業部門からあがってきた売上目標数字を本社で検討し、各国の販売部門と事業ユニットに打診して調整、最終的に決定するという手順で行っていました。
一連のプロセスのほとんどがボルボの社内で完結していました。
　サプライヤーに対しては、年度の初めに十二カ月分の予測数字を渡し、四半期ごとに数字をアップデートしていましたが、実際に注文が確定するのは三日前という状態でした。
サプライヤーからはボルボの生産現場の実需がほとんどみえなかったために、欠品を恐れて必要以上に部品を納入する傾向がありました。
それが工場内の高い在庫レベルの原因となっていたのです。
主要五〇サプライヤーを対象に　ウェブ対応のＶＭＩソフトを導入し、在庫管理の責任と権限をサプライヤーに大幅に移管することにしました。
それによって“Ｗｉｎ─�
廝蕋遏文澤壇�福法百愀犬鮹曚Ⅹ紊欧襪� とを狙ったのです。
　いくつかの複数のパッケージソフトを検討した結果、同じスウェーデンに本社を置くパイプチェーン（PipeChain）社のソフトを購入することにしました。
ソフトを選択する決め手になったのは、ＥＤＩ（電子データ交換）に対応できるソフトであり、操作もサプライヤーの負担にならないような簡便なものであった点でした。
初期投資額が少なかったことも理由のひとつです。
投資額は、スウェーデンのプロジェクトが終わった時点で回収できる範囲のものでした。
マックトラック《事業ユニット》《事業部門》図1　ボルボの組織図ルノートラックボルボトラック日産ディーゼルボルボバスボルボ社ボルボ建設機械ボルボペンタボルボアエロボルボ金融サービスボルボ3P ボルボ・パワートレインボルボ・パーツボルボ・ロジスティクスボルボIT 等図2　3 つの産業システムを統一米国ヘイガーズタウン工場（マックス・トラック）スウェーデン・シェーブデ工場ブラジル・クリチバ工場（ボルボ・トラック）フランス・ベニシュー工場（ルノー・トラック） 2001年 4 工場に3 つのシステム 2007年 1 つのシステムに ●統一した業務プロセスとシステムの導入 ●キャスティングと主要機械を一つの工場に集中する ●地域ごとのエンジンの組立 ●共通のサプライヤーベースを作る ●ボリュームディスカウントヘイガーズタウン工場シェーブデ工場クリチバ工場ベニシュー工場 DECEMBER 2007　　46 　このソフトを導入したことで、一番大きく変化したのは、私たちの考え方でした。
「生産に関することは、すべてボルボが決めるのだ」という考えから、サプライヤーと情報を共有することで、これまでボルボに集中していた権限を、サプライヤーに委譲するという考え方に変わったのです。
それまでの物の見方を一八〇度転換するにも等しい大きな変化でした。
　それだけに、実際の業務の移行は段階を踏んで万全を期しました。
まずは二〇〇〇年に、スウェーデンの工場の主要サプライヤーの一社と試験的にＶＭＩを始めました。
それをサプライヤー四社の参加する実験に移行したときに先のＶＭＩソフトを使うようになったのです。
　当社はサプライヤー六〇〇社と取引があり、そのうち上位五〇社との取引が全体の八〇％を占めています。
〇二年十二月からは、この五〇社に対象を拡大しました。
　この在庫削減のプロジェクトに取り組むにあたって、私たちはまず五〇社のサプライヤーと話し合いを持ち、彼らにプロジェクトの内容を説明して、参加の意向があるかどうかを尋ねました。
すべてのサプライヤーからプロジェクトに参加したいという答えが返ってきました。
プロジェクトによって得られるメリットを、サプライヤーは即座に把握することができたからです。
　当社がサプライヤーに説明したのは、次のような内容です。
●サプライヤーはインターネット上で当社の生産計画や部品ごとの在庫数を知ることができる。
●サプライヤーはすべての部品に関して当社の確定した需要を知ることができる。
●サプライヤーは、当社と合意した範囲において、在庫の水準を決定する権限と維持する責任を持つ。
●サプライヤーが在庫の注文を確定することができる。
　プロジェクトに参加の意思を表明したサプライヤー五〇社の下には、当社のスタッフが訪問して、二日間のトレーニングを行いました。
サプライヤーへの説明やトレーニングには大きな労力を必要としましたが、このプロジェクトを成功させるにはサプライヤーの協力が何よりも重要だと考えました。
　権限の委譲に伴い、新しいＫＰＩ（重要業績評価指標）を設定しました。
ＫＰＩの主要な部分は、工場が持つ部品ごとの在庫日数の上限と下限です。
大部分の部品は、上限六日・下限二日としました。
いくつかの例外を除いて、ほとんどのサプライヤーがこの数字を達成することができました。
　パイプラインのＶＭＩソフトは、部品ごとに、在庫が適正水準にあるのか、不足しているのか、オーバーしているのかを表示します。
これまでサプライヤーが工場の正確な在庫や製造計画を知ろうと思えば、電話やメールで問い合わせる必要がありました。
しかしソフトを導入してからは、サプライヤーは何の労力もかけず、知りたい情報をコンピュータの画面上でいつでも知ることができるようになったのです。
ボルボとサプライヤー双方にメリット　工場における生産過程の可視性を高めることで、サプライヤーとパワートレイン双方が工場の生産を止めることを恐れることなく、在庫の削減に取り組むことができました。
　当社の最新の製造計画をリアルタイムで知ることでサプライヤーは、当社が本当に必要な部品だけを届けることができるようになりました。
以前は、当社から「サプライヤーは何日までに部品Ａを一〇個持ってくるように」という指示を出していましたが、今ではサプライヤー自身が何個持っていくかを決める権限を持っています。
　例えば、もしわれわれが部品Ｂを一〇〇個持ってくるように提案しても、サプライヤーが九〇個でいいと判断すれば、九〇個でもかまいませんし、生産スケジュールに合わせて配送のタイミングをずらすこともできます。
こうした取り組みの結果、リードタイムは従来の平均六日から二日に短縮することができました（図３）。
　今のところ部品の配送については、大きな変化はありません。
部品の集荷は、従来から当社が仕立てたトラックによって、週二回、ルートを決めた“ミルクラン方式”で集荷しています。
ＶＭＩプロジェクト後も、この方法 47　　DECEMBER 2007 　工場の在庫については、プロジェクト前には、平均で八〇〇〇個あった部品ごとの在庫を四〇〇〇個以下に減らすことができました。
工場全体の在庫でみると、プロジェクト後一年強で、それまで平均八・五日分あった在庫を三日以下に減らすことができました（図４）。
　サプライヤー五〇社と始めたＶＭＩをすべてのサプライヤーに広げるかどうかは、社内でも議論を重ねましたが、主要五〇社だけでも目標を達成できたことから、すべてに広げる必要はないと判断しました。
　スウェーデンにおけるＶＭＩのプロジェクトは、〇四年三月で終了しました。
その後、フランスとアメリカで同様のプロジェクトに取り組んできました。
〇七年に一〇〇％子会社とした日産ディーゼルでどのような取り組みをするのかは、今後の決定事項となります。
は変わっていません。
しかし、ＶＭＩを今後も進めていくことで、将来的には、サプライヤーに部品の配送まで委託することもありえると考えています。
サプライヤーが自らトラックを仕立てることで、サプライヤーの柔軟性も増すし、在庫の精度も上がると考えるからです。
　�
丕錬咫僻稜篁�西霾鵝砲鮗蠅砲垢襪海箸� よって、サプライヤーの享受したメリットは、次のようになります。
●需要予測や生産計画の変更が容易になった。
●組み立てにかかる時間を一〇〜二〇％短縮することができた。
●生産現場に柔軟性を持たせることができた。
●ボルボの生産計画が簡単に分かるようになったことで経費を削減することができた。
●サプライヤー自身の在庫を削減することができた。
　当社は、在庫をコントロールする権限を手放すことで、逆に欠品と過剰在庫を減らすことができました。
当社のメリットは次のようになります。
●ＪＩＴ配送に近づくことにより工場の生産性を向上することができた。
●欠品による生産中止の可能性を減らすことで安定した生産スケジュールを確保することできた。
●調達部門の人員を本業に回すことで経費を削減することができた。
●工場の在庫を大幅に減らすことができた。
図3　リードタイムを大幅に短縮月火水木金月火水木金第1 週第2 週 VMIだと2 日従来6 日ルノーの場合発注第１週第４週第７週第1 0週第 13 週第 16 週第 19 週第 22 週第 25 週第 28 週第 34 週第 37 週第 40 週第 43 週第 46 週第 49 週第 52 週第3週第6週第9週図4　工場の在庫レベルを大幅に改善（シェーブデ工場） 1年目2年目 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 日数（日分）パイプチェーン利用パイプチェーン利用せず平均目標本　社スウェーデン　ヨーテボリ創　業 1928年主　業大型商用車およびディーゼル・エンジンメーカー売上高 2588億3500万スウェーデン・クローナ　　　　（4兆6590億3000万円）純利益 163億3800万スウェーデン・クローナ　　　　（2940億8400万円）従業員数 8万3000人（いずれも2006年決算時の数字） 1スウェーデン・クローナ＝18円ボルボ　企業概要