SCM日本水産[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2007年12号

ケース
SCM日本水産

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

DECEMBER 2007　　32 SCM 日本水産在庫削減を目的に物流管理組織を一新 5年間で25億円のコスト削減めざす　住宅メーカーの積水ハウスは業界で初めて、新築施工現場で発生する廃棄物のゼロエミッションを達成した。
現場で分別を行い、集荷拠点を経由して自社のリサイクル施設に回収する仕組みを作ることで、廃棄物の発生量を大幅に削減した。
さらに部材の設計段階から発生抑制を図るため、回収時にＩＣタグで廃棄物情報を収集するシステムの構築をめざしている。
水産品の特殊なサプライチェーン　「水産品の在庫管理は難しい。
一年のうち魚の獲れる時期や養殖できる時期は決まっているため計画生産はできない。
たとえば養殖事業の在庫が多いといって原因をたどっていくと、三年前に稚魚を買いすぎたとか、作りすぎたといったところまでいってしまう」。
日本水産のサプライチェーンマネジメント部（ＳＣＭ部）を牽引する酒井久視部長は、このように水産品の特殊性を説明する。
　一方、同じ日水の食品事業で扱っている冷凍食品の在庫管理は、一般的な加工食品と基本的に同じだ。
需要予測や生産管理の精度向上によって、在庫をコントロールできる。
これら性質の異なる二つのサプライチェーン管理を高度化するため、同社は最近三年余りの間に段階的に組織再編を進めてきた。
　かつての日水は遠洋漁業を軸に事業を拡大した。
だが一九七〇年代に各国が二〇〇カイリ水域での漁業規制をはじめたことで風向きが変わった。
同社の事業戦略も、いわゆる “獲る漁業”から、世界の水産資源国と協力しながら“安定的に資源を利用する漁業”へと徐々にシフトせざるをえなくなった。
　ほどなく水産業が不況業種とみなされる時代が到来した。
日水も八〇年代に水産加工品の製造・販売や医薬品事業、外食産業などに事業の多角化を進めた。
そうした経営努力にもかかわらず、九〇年代を通じて同社の業績は低空飛行がつづいた。
　二〇〇〇年以降、日水は中期経営計画「ＴＧＬ（Toward Global Links）計画」（〇一年度～〇五年度）に基づいて、海外での事業展開を急加速した。
Ｍ＆Ａを駆使してグローバルで水産品を扱う体制づくりを推進。
ニュージーランド最大の水産会社の株式五〇％を取得したほか、北米や欧州で水産品の加工・販売会社の経営権を取得するなど、矢継ぎ早に事業ネットワークを拡大していった。
　このことが、ただでさえ難しい水産品の在庫管理をより複雑なものにした。
とりわけ厄介なのは国際相場への対応だ。
水産品の取引価格は、同じタイミングでも日米欧でかなり違う。
たとえば南半球で獲れた魚を、どこで販売するかで収益性が大きく変わってくる。
つまり水産品の在庫管理では、量を抑制するだけでなく、グローバルでいかに的確に在庫を移動するかという判断が欠かせない。
　難しい舵取りが必要だったにもかかわらず、日水社内の物流管理に対する意識は低かった。
役割を担うべき「総合物流事業部」は、むしろ社外向けの物流事業に注力しており、肝心 2004年4月にサプライチェーン管理の専門部署を発足した。
その後は1年ごとに組織を見直し、3年目には全社横断的なSCM部門に改組。
在庫管理から物流実務の改善指導まで管轄するセクションを作り上げた。
主な目標として在庫削を掲げると同時に、物流コストを5年間で計25億円減らす計画だ。
サプライチェーンマネジメント部の酒井久視部長 33　　DECEMBER 2007 の自らの物流管理は部署ごとに専属部隊を抱えるような状態。
物流実務の現場は、言われたことだけを受身でこなしていた。
段階的にＳＣＭ部門を組織化　この閉塞状態にメスを入れるため、日水は〇四年三月に本社内に「水産サプライチェーンオフィサー」という役職を新設した。
ただし、当初の担当者はたった一人。
ニュージーランドの水産会社に出向していた酒井氏（現ＳＣＭ部長）が呼び戻されて、水産事業の在庫コントロールや、業務プロセス改革のための調査・分析を手掛けることになった。
　このとき同時に「食品サプライチェーンオフィサー」も新設した。
こちらも担当者は一人で、食品事業の全体最適化を模索することになった。
初年度は主に生産現場を中心とするオペレーションの高度化に取り組み、その後に続く需要予測の精度向上や、生産計画の適正化に向けた努力をスタートした。
　酒井氏は水産ＳＣオフィサーとして、三月一日に就任した最初の一カ月から在庫削減に大ナタを振るった。
日水の水産品の在庫は毎年十二月にピークを迎え、一月に最も低水準になる。
以降、再び在庫を積み増していくのだが、まずはこの増加を徹底的に抑制した。
原料を買わないことや、意図的に海外販売に振っていくことで、約二八〇億円余りあった水産品の在庫を激減させた。
このときの成果は、日水全体の棚卸資産（単体ベース）の推移にも如実にあらわれている（図１）。
　そして新体制の発足から約半年すると、早くも体制を見直した。
「当社のなかで『水産』と『食品』は事業としてはまったく独立している。
だがサプライチェーン管理では、この二つを融合させなければ日水の独自性を出せない。
従来はこの点を無視していた面があった」（酒井部長）という反省から、二つの組織を統合したのである。
改めて〇五年三月に「サプライチェーンオフィス」が発足し、酒井氏をトップに一〇人程度で動きはじめた。
　さらに翌〇六年の三月になると、今度は新しい中期経営計画「新ＴＧＬ（True Global Links）計画」（〇六年度～十一年度）に基づいて再び組織改革を断行した。
従来は事業部門の傘下にあった需給調整や発注センター業務などの機能を一気に「サプライチェーンオフィス」に集約して、ＳＣＭ部を発足。
それまでの企画部門的な位置づけから、サプライチェーン管理を実際に手掛ける総勢一五〇人の実務部隊へと脱皮させた。
　この際には輸送や保管といった物流実務の管理体制も再構築した。
「総合物流事業部」から日水自身の物流を管理する機能を分離して、ＳＣＭ部に統合。
生産から販売にいたる国内外の物流を、ＳＣＭ部が一元的に管理できる体制を整えた。
　その一方で社外向けに物流事業を提供する機能については、今年四月一日付けで実務部隊を本社から分社化。
冷蔵倉庫業を営む子会社と合流させて、新たに「日水物流」（資本金二〇億円、日水が一〇〇％保有）として再スタートしている。
もはや日水本体には、同事業を管轄する「ロジスティクス事業部」を残すだけの状態になった。
　日水は現在、一筋縄ではいかない水産品の在庫を世界規模でコントロールしようとしている。
供給から販売にいたる海外ネットワークの拡充をＭ＆Ａによって進め、本社レベルでサプライチェーン管理の体制を作ったのは、いわばそのためのインフラ整備だ。
これにようやく目鼻が付いたことから、今後はこのネットワークの上を動く水産品の物量を、実際に最適化していく。
　「結局、行き着くところは在庫管理しかない。
だからこそ日本の在庫だけでなく、海外工場の在庫、洋上の在庫、陸送中の在庫など（億円）図1　棚卸資産（単体）の推移と組織の変遷 2006年 3月1日 02年３月末 03年３月末 04年３月末 05年３月末 06年３月末 07年３月末 450 300 350 300 250 「水産サプライチェーンオフィサー」と「食品サプライチェーンオフィサー」を新設上記2 つの機能を統合・拡充して新たに「サプライチェーンオフィス」を設置「サプライチェーンオフィス」の機能拡大に伴い｢サプライチェーンマネジメント部」（SCM 部）に改組。
さらに従来は｢総合物流事業部」の中に置いていたサプライチェーン管理の機能をSCM 部に移管 2004年 3月1日 2005年 3月1日 DECEMBER 2007　　34 をリアルタイムで見えるようにする必要があった。
すべての在庫情報を見ながら、東京に送るべきなのか、あるいはアメリカやヨーロッパに持っていくべきなのかを判断している」と酒井部長は現状を説明する。
共同化で見えた自らの管理レベル　もう一つの課題である食品サプライチェーンの高度化では、他社との“物流共同化”が転機になった。
日水は九九年からニチレイフーズ、味の素冷凍食品とともに、冷凍食品の共同配送を行っている。
北海道を皮切りに、南九州や中京エリアでも実施してきた。
ただ、ここまでの共同化は輸送に限られ、倉庫は別々だった。
今年四月からの四国での取り組みで、はじめて共同保管に踏み込んだ。
　大規模な共同保管を実施するためには、オペレーションの仕組みやデータを互いに共有する必要があった。
このため三社は、共同保管をスタートする約一年前から、お互いの在庫水準や物流品質などを開示しあいながら仕組みを構築していった。
ここで同業他社の実状を垣間見たことが、日水が自社の物流管理を客観視する絶好の機会になった。
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咤達揺瑤糧�④汎韻源�釮縫好拭璽箸靴� この試みは、日水に少なからず影響を与えた。
酒井部長は「（四国での物流共同化に着手する以前の）二年間はまったく井の中の蛙だった。
それが共同保管の準備を進めるなかで、在庫回転率が他社に比べて低いとか、受注ミに芽生え、自分なりに工夫するようになれば、しめたものだ。
過去に停滞していた分、改善の余地はたくさんあった。
　「最初から結果を出そうとするから失敗する。
手間をかけて問題を指標化し、これを追いかけ続けるようにすれば数字は少しずつ上がってくる」と酒井部長は語る。
　業務の標準化も推進した。
日水は国際物流で一二〇〇ミリ×一〇〇〇ミリのパレットをスが多いとか課題がいろいろ出てきた。
しかも、なぜ差があるのかまで分かった。
このときの経験から、どこをどう変えていくのかを具体的に言えるようになった」と明かす。
　このときの経験は、「今のままでは同業他社においていかれる」という社内の危機感も生み出した。
それまで当たり前のようにやっていた物流が、いかに旧態依然としたものかに否応なく気づかされたのである。
管理指標を整えて現場を刺激　物流管理の停滞は、現場では明らかだった。
たとえば日水は「積載率八割」という指標を十年一日のごとく掲げていた。
だが本社で物流管理をする人間が現場に足を運ぶことは稀で、現状に安住しているところがあった。
　自ら物流現場に足を運び、いたるところにムダがあると感じた酒井部長は、その根本的な原因は問題意識のなさにあると分析した。
それまでの物流管理は、顧客に対する商品の安定供給を重視するあまり、生産性を軽んじる傾向にあった。
社内における物流管理の位置づけも低く、物流関係者の間には “やらされ感”ともいうべき感情が蔓延していた。
　そこで酒井部長は、まずは解決や改善をまったく考えさせずに、担当者に現状をあらわす数値の把握だけを三カ月ほど続けさせた。
すると、数値をとり続ける意味を担当者自身が考えるようになってきた。
次に何を言われるかも察しはじめた。
こうして問題意識が自然図2　物流品質を改善するためのコンセプト《障害の現状》 ?日本語商品の正確な在　庫管理 ?コンテナ積数・日付・　アイテムの正確な把握受け入れ時の仕分作業の大変さ ?正確な数量把握 ?ニッスイSEQと　の照合作業《ニッスイ》国際物流海外工場日本国際物流お客様への出荷時の該当ロットのトレース ※SEQ：安全（Safety)、環境（Environment)、品質（Quality) 35　　DECEMBER 2007 使っている。
このパレット輸送の効率を高めるため、海上コンテナの内寸や、大型トラックの内寸、さらには自動倉庫の格納サイズなどを一気通貫で見て、最適な高さを一一五〇ミリと計算。
この貨物サイズを“日水ウエイ” の基準値に定めた。
　その上で、パレット上にムダなく積めるように製品のパッケージを見直し、パレットの厚さがネックになる工程ではシートパレットも導入した。
こうすることで縦・横・高さのすべてでムダな隙間を排除していった。
その結果、たとえば「焼きおにぎり」の輸送では、一枚のパレットに積めるケース数を四八から五四に増やすことに成功した（図３）。
需給調整を仕切るＳＣＭ部門　地道な現場改善を進める一方で、社内における物流の位置づけも高めていった。
象徴的な変化として、「需給調整会議」でのＳＣＭ部の役割が挙げられる。
　ほぼ毎月行っているこの会議は従来、営業と工場が主導して生産数量などを決める場だった。
物流部門は決められたことを黙々とこなすだけの立場にすぎなかった。
これが昨年夏から一変した。
あらかじめＳＣＭ部が数値を作り、これに対して営業と工場に意見を出してもらうスタイルに変わった。
会議の主導権は完全にＳＣＭ部に移った。
　物流部門による需給調整の先導は、欧米では当たり前のように行われている。
だが日本で実践している企業はさほど多くない。
そんな先進的な体制に日水が移行できた理由は、サプライチェーン改革に対する経営陣の理解と、従来のやり方では上手くいかないという社内の疲弊感が変化を後押ししたためだ。
　実は日水は、何年も前から需要予測のための専用システムを使っている。
ところが需給調整の責任の所在が不明確だったうえ、真剣に需要を予測しようとする姿勢が不足していたことから、社内には「どうせ予測は当たらない」という諦めに近い空気が漂っていた。
これもＳＣＭ部が再構築した。
　過去に予測が当たらなかった理由の一つに、一年を単純に五二週間で管理していたことがあった。
この考え方だと、一月一日が火曜日なのか金曜日なのかで、たとえば「第二週」の指す日程に実質的な差が出てくる。
条件の異なる実績データから割り出す予測が正確であるはずがなかった。
そこでＳＣＭ部は一年を四八週で管理するように改め、各月を四週プラス残りの日数で捉えるようにした。
　こうした工夫に加えて、責任部門がＳＣＭ部に明確化されたことから、需給調整の精度は徐々に向上してきた。
といってもシステムが計算する予測値には依然として満足していない。
まだ模索している段階にある。
　大きな権限を委ねられたＳＣＭ部は、当然、実績を残すことが求められている。
現状では単体ベースで一・一カ月分以上ある在庫水準を、二年後には一カ月を切るレベルに持っていく方針だ。
また物流コストについても、「（ＳＣＭ部が発足した時点で）把握できる物流コストが年間一七〇億円あった。
これを五年のあいだ毎年五億円ずつ、計二五億円減らしていく必要がある」（酒井部長）。
　もっとも現場レベルでは、冷蔵倉庫で働く人材不足が深刻化している。
コスト削減より、むしろ労働環境の見直しなどによって作業者の確保を優先せざるを得ない状況にある。
こうした中でコスト効率を高めていくには、担当者一人ひとりのモチベーションの向上がより一層、ポイントになっていくはずだ。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）面の隙間を改善し、パレット積数をUPする（48ケース⇒第1ステップ：54ケース⇒113%の積載UP）図3　パレットへの積載ケース数の改善 322 415 従来（内寸）：415×322×80ｍｍ改良（内寸）：389×322×80ｍｍ 322 389 1200ｍｍ 1000ｍｍ 1200ｍｍ 1000ｍｍ