全日本空輸[値段]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2007年12号

値段
全日本空輸

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

DECEMBER 2007　　40 〇四年度にＶ字回復を達成　全日本空輸の過去の営業損益の推移をみると、一九八〇年代の成長期、九〇年代の収益低迷期を経て、二〇〇二年度の営業赤字をボトムに、〇四年度でＶ字回復となっている。
〇五年度以降は過去最高水準の原油価格にもかかわらず、八〇〇〜九〇〇億円程度の安定した営業利益を確保している。
また、株式市場では、羽田空港の再拡張（一〇年一〇月）、成田空港の滑走路延伸（同三月）が実現する一〇年以降にさらなる利益成長が期待できるのではと、中長期の観点から注目が集まっている。
ただし、足元の原油価格高騰でシンガポールケロシン市況価格が一一〇ドル／バレルを突破しており、短期的には利益成長の鈍化は避けられないであろう。
　全日本空輸は、株式市場からは高い経営力を有する会社として評価されている。
背景には〇二年度以降の実績がある。
〇二年度以降の経営戦略は?大橋洋治・前社長（現会長）時代の「守りの戦略」と?山元峯生・現社長の「攻めの戦略」に分けられる。
大橋氏が社長に就任したのは〇二年四月。
米国同時多発テロ（〇一年九月）やイラク戦争の勃発（〇三年三月）、ＳＡＲＳの流行（〇三年）による国際線需要の低迷に加え、ＪＡＬ・ＪＡＳの統合（〇二年一〇月）を控え、安定収益源であった国内市場での競争激化に対する危機意識を高めていた。
　そこで、大橋氏は二〇〇億円の人件費削減や機材更新、不採算路線の整理などを中心とする構造改革＝「守りの戦略」に着手した。
具体的には、国内線では機材の小型化による需給適合、国際線では不採算路線からの撤退や潜在成長力の高い中国路線への重点投資などを実施した。
その結果、営業損益は〇二年度の二六億円の赤字から、〇三年度は三四四億円と黒字化、〇四年度には一気に七七八億円の黒字となった。
当時経営目標だった「〇三年度の七年振りの復配」、「〇四年度の国際線の黒字化」をそれぞれ実現し、株式市場でも「経営陣の迅速な経営判断と実行力」に対する評価が高まった。
期間損益の収益力の回復とともに、バランスシートの改善も進んだ。
有利子負債残高は、増加傾向に歯止めがかかり、一〇〇〇億円前後の水準を維持しつつも、株主資本は〇二年度の一二一九億円から〇四年度には二一四三億円に拡大。
グロスＤ／Ｅレシオ（負債資本比率）は〇二年度の七・八倍から〇四年度には四・四倍に低下した。
リストラから規模の拡大へ　〇五年四月、社長に就任した山元氏は経営目標をリストラ中心から規模の拡大へ展開し、攻めに転じた。
〇六年度を初年度とする四カ年の中期経営戦略では、国内旅客事業の安定全日本空輸貨物事業の拡大路路線鮮明に那覇空港のハブ化構想も注目　構造改革を経て、「攻めの経営」に転じた全日本空輸。
成長戦略の一つが貨物事業の強化だ。
フレーターの増強、輸送ネットワークの拡大、提携の拡充を打ち出し、拡大路線を鮮明にしている。
今年七月には、那覇空港のハブ化構想を発表。
羽田の再拡張、成田の延伸という追い風もあり、中長期的にも利益成長が期待されている。
尾坂拓也モルガン・スタンレー証券株式調査部第35 回 41　　DECEMBER 2007 収益源を強固にしつつ、利益成長のドライバーを国際旅客と国際貨物事業と位置づけ、機材調達、人材確保などに注力している。
　国際旅客事業については、需要拡大が期待される中国を中心とするアジアに加え、北米、欧州でも既存路線の増便を実施・計画している。
〇六年一〇月にはシカゴ路線を再開した。
高単価戦略の奏功で旅客イールド（旅客キロ当たりの旅客収入）も上昇トレンドを維持している。
貨物事業では、〇五年七月に日本貨物航空の株式持分を日本郵船に売却し、単独運航による貨物専用機（フレーター）の増強で積極的な規模の拡大を目指している。
また、那覇空港のハブ化構想を掲げるなど、事業規模拡大に向けた積極姿勢が顕著に現れている。
　全日本空輸が掲げる高単価戦略とは、ビジネスクラスへの注力、つまり高単価旅客需要の獲得を強化するものである。
具体的には、欧米路線でのＢ７４７ｰ４００からＢ７７７─�
� ００ＥＲへの機材変更により、総座席数は三三三席から二四七席に減少するものの、高単価顧客（ファーストクラスとビジネスクラス）の構成比を高める戦略である。
座席利用率や旅客イールドの上昇を通じて座席キロ当たりの旅客収入の拡大は顕在化しており、〇五年度の欧米路線の旅客イールドは前年度比で一五〜二〇％上昇し、〇七年度上期決算でもその上昇トレンドが確認できた。
モルガン・スタンレー証券では、燃油サーチャージを含めた運賃値上げの効果を超える旅客イールドの改善が実現していると判断している。
主要空港と那覇をダブルハル化　航空貨物キャリアとしては後発の全日本空輸が掲げる貨物事業の基本戦略は、以下の三点に集約される。
第一に、フレーターの増強。
年間一〜二機のペースで増強する計画である。
〇六年度末ベースではＢ７６７ｰ３００型フレ全日本空輸の過去10年間の株価推移（円）《出来高》 DECEMBER 2007　　42 ーターを四機保有。
〇七年度には、米ＡＢＸエアーからのウエットリース（乗務員などを含めた機材のリース）によるＢ７６７ｰ２００型フレーター二機をあわせ、合計六機体制を構築している。
第二に、ベリーを含めた貨物輸送ネットワークの拡大である。
特に、航空貨物市場はグローバルの成長産業であり、日本を除くアジア発の成長ポテンシャルが最も高いと予想されるため、中国・アジア〜日本〜北米のネットワーク強化が急務であろう。
後述するが、那覇空港ハブ化構想はこの一貫だといえよう。
第三に、物流事業における提携の拡充である。
具体的に実現したのは、日本郵政との提携である。
これにより、国際エクスプレスブランドの確立と貨物機の低コストのオペレーション体制を目指す。
さらに〇七年六月には、ＯＣＳと国際物流分野における共同ブランド商品「ＢＥＡＭ」を開発することで合意した。
　全日本空輸は〇七年七月五日、沖縄県との間で那覇空港における国際物流拠点の形成に向けて双方が協力していくことで基本合意した。
プレスリリースでは「日本を含むアジア主要都市を結ぶ航空貨物輸送のハブ基地を那覇空港に設置し、アジア諸国と日本との間を面で結ぶ国際競争力を備えた国際航空物流網の構築を図っていく。
貨物基地の立ち上げ時期は、〇九年以降を予定している」とコメントしている。
一見すると、すべての貨物事業を那覇空港に集約すると思ってしまうが、モルガン・スタンレー証券では、主要空港（羽田空港または関西空港か成田空港）と那覇空港のダブルハブ化の構想が背景にあると考えている。
主要空港は日本発着あるいはアジア発日本経由北米向けの貨物を取り込むためのハブ、那覇空港は中国やアジアのエクスプレス貨物のハブとして機能させる戦略だろう。
　那覇空港のハブ化実現には様々なハードルが待ち構えていると思われるが、全日本空輸は社内で「トリプルセブン構想」を長期的な経営構想として掲げている。
国内旅客、国際旅客、貨物事業の売上規模としてそれぞれ七〇〇〇億円を目指すものである。
ちなみに、〇六年度ベースの国際貨物事業の売上高はベリーとフレーター合計で六二二億円、国内貨物事業の売上高は同三〇六億円と合計で九二八億円であり、貨物事業に関しては特に意欲的な目標だといえる。
ホテル売却で本業に集中　財務体質の観点から見た最大の注目点は、〇七年四月に実施した全日空ホテルの売却である。
譲渡金額は二八一三億円。
航空運送事業を名実ともに本業と位置づけ経営資源の集中が加速する、売却に伴うキャッシュインフローは当初見込みを相当程度上回る水準であり、財務体質の改善、資金繰りなどの面で「経営戦略上の余裕」が得られたとモルガン・スタンレー証券では判断している。
実際、格付けは〇七年九〜一〇月にかけて、四年ぶりにシングルＡ格に復帰。
オフバランスシート債務を含めた有利子負債残高は、〇七年度上期末で一兆円を下回った。
　羽田空港の国際化、成田空港の滑走路延伸など日本の基幹空港の能力が拡充されるまでの段階で、今後の注目点を挙げるならば、? 燃油価格がさらに上昇した時に、三年連続して国内旅客運賃の値上げを実施するのか否か（最大の競合相手である新幹線は値上げの可能性は低く、国内幹線に参入したスカイマークとの価格差は大きい）、?国際旅客のさらなる増収をどのように実現するのか（中国線以外の座席利用率は八〇％前後で増収余地が限定的と思われ、燃油サーチャージのさらなる引き上げは旅行需要低迷を招くリスクもある）、?貨物事業では、那覇空港ハブ化の詳細、さらなる提携の実現──などであろう。
その問いに答えるという観点では、全日本空輸は現中期経営計画を〇八年度を初年度とする中期経営計画として見直す予定であり、〇七年度後半の発表に注目したい。
最終年度を十一年度としているのは羽田空港の再拡張後の業績動向を示す意図があり、株式市場からの注目度は高まるであろう。