日本郵便の行方　ドイツポストの国際物流戦略[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2007年12号

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DECEMBER 2007　　24 ドイツポストの国際物流戦略買収費用は総額一兆八〇〇〇億円　独ＤＨＬエクスプレスのジョン・ミューレンＣＥＯ（最高経営責任者）は、同社の戦略の大筋を次のように語る。
「ＤＨＬエクスプレスを含むドイツポストが、企業買収によって業容拡大を目指した時期は二〇〇五年までで一段落した。
現在はオーガニック・グロース（自力成長）と買収した企業群の業務統合によるシナジー効果を生み出すことに注力している」。
　ドイツポストは一九九五年の民営化以来、買収に次ぐ買収を重ね、それまでの郵便事業体から、エクスプレス部門のＤＨＬエクスプレスと３ＰＬ部門のＤＨＬロジスティクスを軸とした世界最大の総合物流企業へと変身することを目指してきた。
　同社が企業買収に投じた資金は二〇〇〇年の株式公開以降だけを数えても、総額で一一〇億ユーロ（一兆八一五〇億円、一ユーロ＝一六五円換算、以下同）を超える。
しかしそれも〇五年末に、当時世界最大の３ＰＬ企業であった英エクセルを買収したことで一区切りがついた。
総合物流企業としてのメニューが揃ったというわけだ。
（図１・２）。
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庁硲魅┘�好廛譽垢痢始伺�龍叛咾蓮�箴綛皸貅� 一億九五〇〇万ユーロ（二兆八三七一億七五〇〇万円）で、ＥＢＩＴ（利払い前の税引前当期利益）は三億二五〇〇万ユーロ（五三六億二五〇〇万円）。
従業員数は一二万四〇〇〇人を超え、貨物機四二〇機と車両七万二〇〇〇台を有している（いずれも〇六年末の数字）。
　市場ごとにＤＨＬエクスプレスの立ち位置を見ると、欧州市場とアジア市場では業界第一位を占めているが、フェデックスとＵＰＳが本拠とする米国市場の売上規模は、第三位にとどまっている（図３）。
　ミューレンＣＥＯは「われわれがヨーロッパとアジアの市場でトップを取れたのは、優れたインフラとサービスレベル、マネジメント力の三つの要素があったからだと信じている。
米国ではフェデックスとＵＰＳの後塵を拝する形で三位に甘んじており、今後もしばらくはこの状態が続くだろうが、米国内でもインフラとサービスレベルの向上を図っている」という。
　ドイツポストの一連の買収戦略は郵便事業民営化の成功例として知られる。
事実、ＤＨＬエクスプレスはドイツポストの傘下に入って以降、飛躍的に事業規模を拡大し、圧倒的なマーケットシェアを握るに至った。
しかし利益という面では、今のところ十分な成績を挙げられずにいる。
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庁硲魅┘�好廛譽垢硫甬酥��留超藩�徇┐鮓� ると、赤字が二回あり、利益率は最高でも二・〇％どまりだ。
ライバルのフェデックスやＵＰＳ、ＴＮＴに比べると、明らかに低い数字だ。
欧州の業界内では、ＤＨＬエクスプレスの低い利益率が、親会社であるドイツポストの株価の足を引っ張っているという見方が根強い。
　その収益性をＴＮＴのエクスプレス部門と比べてみると、〇六年のＴＮＴのエクスプレス部門の営業利益率は九・六％で、売上高六〇億一一〇〇万ユーロ（九九一八億一五〇〇万円）に対して、五億八〇〇〇万ユーロ（九五七億円）の営業利益を上げている。
一方、ＤＨＬエクスプレスはＴＮＴの約三倍の売上高を上げながらも、営業利益ではその半分強しかない。
　これについてミューレンＣＥＯは「〇六年で業務改善の取り組みにもメドがついた。
これに伴い今後は利益率も改善していく。
今年は、ドイツ東部のライプチヒのハブの移転に伴う費用として約一億ユーロ（一六五億円）がかかるが、それを除けば全体では五　ドイツポスト傘下のDHLエクスプレスは、相次ぐ企業買収によって、欧州とアジアのエクスプレス市場でナンバーワンのポジションを手に入れた。
しかし米国市場では2003年に買収したエアボーン・エクスプレスの業務統合で大きく躓く。
その軌道修正は今ようやく完了し、米国市場の黒字化にもメドが立った。
UPS、フェデックスを追撃する体制を整えている。
DHLエクスプレス　ジョン・ミューレン　CEO 第4部 25　　DECEMBER 2007 特集億ユーロ（八二五億円）ほどの営業利益を見込んでいる。
前年比で五〇％以上の増加となる予定だ」と説明する。
米国では買収後の統合で苦闘　�
庁硲魅┘�好廛譽垢砲箸辰董△修量娠燭鮑険Δ垢� 大きな出来事となったのは、〇三年に完了した米国第三位のエクスプレス企業エアボーン・エクスプレスの買収だった。
同社は当時、二万七〇〇〇人の従業員を擁し、買収直前の〇二年には三三億ドルを売り上げていた。
その買収金額は一〇億五〇〇〇万ドルに上った。
ＤＨＬエクスプレスはエアボーンを買収することで、エクスプレスの最大市場である米国でフェデックスとＵＰＳに真っ向から勝負を挑む道を選んだ。
　しかし、もともとエアボーンが低収益構造にあったことに加え、業務統合がうまくいかなかったことが重なり、米国市場では赤字が続いた。
米国での営業損失（ＥＢＩＴＡベース）は、〇三年が約三億ユーロ、〇四年が約五億ユーロ、〇五年も三億ユーロに上った。
　ミューレンＣＥＯは〇五年六月、証券アナリスト向けの説明会で、米国での赤字についてこう説明している。
「ＤＨＬと旧エアボーンの間で、スキャンニングや配送のルート設定、請求書の発行手順、ハブ拠点などの不統一が起こったため、業務が非効率となり、サービスレベルが一定とならず、ミスにつながっている。
また付加価値の高い商品の商品力が弱く、需要が低価格の商品に流れていく。
その結果、顧客満足度が下がり、売上げ、利益ともに苦戦を強いられている」　一九四〇年代に航空フォワーダーとして出発したエアボーンのエクスプレス市場への参入は七〇年代後半図1　ドイツポストの買収金額 2000─2004 平均 2005 2006 2007 予想（年） 1,100 5,675 443 約500 エクセル買収の54 億ユーロを含む単位：100 万ユーロ世界一のロジ企業を目指して 2005 年末から自力成長と業務統合に集中 1999 年ダンザススイス　 1999 年ファン・ヘント＆ロースオランダ 2000 年デュクロス・サービシーズ・ラピッドフランス 2000 年ＡＥＩアメリカ 2002 年ＤＨＬアメリカ 2003 年セキュリオラ・オメガイギリス 2003 年エアボーン・エクスプレスアメリカ 2004 年ナロンド・デサロラスペイン 2005 年ブルー・ダート・エクスプレスインド 2006 年ＰＰＬチェコ 1969 年サンフランシスコで創業 1972 年日本を含むアジアでサービス開始 1977 年フランクフルトに事務所開設 1985 年ブリュッセルにハブ拠点稼働 1998 年ドイツポストが株式取得 1999 年大型投資でネットワークと貨物機増強 2002 年ドイツポストが株式100％を取得して傘下に収める図２　�
庁硲魅┘�好廛譽垢亮腓粉覿版禺� （注）フォワーダーであるダンザスとＡＥＩは2005 年のエクセルの買収とともに、同社のロジスティクス部門に移行。
■ＤＨＬの略史図3　DHL エクスプレス　地域別のマーケットシェア、米国では第３位にとどまる DHL 30.0％ TNT 15.1％ TNT　7％ UPS　10％ UPS 19.4％ FedEx　7.9％ FedEx　22％フランス郵便局　4.5％ロイヤル・メール　2.2％　その他 20.9％市場規模　76 億ユーロ欧州市場（2005 年）市場規模　40 億ユーロアジア市場（2005 年）市場規模　44 億ユーロ米国市場（2005年） DHL 13％ UPS 18％その他 33％アメリカ郵便局公社　4％ DHL 33％その他 28％ FedEx　32％出典：ドイツポスト　年次報告書2006 年 DECEMBER 2007　　26 のことで、先行組であるフェデックスやＵＰＳからシェアを奪うには、運賃を値下げすることを強いられてきた。
そのため、ＤＨＬが買収したときには、先行する二社に比べて運賃単価が一五〜二〇％低かった。
加えて米国内のネットワークも不十分だった。
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庁硲魅┘�好廛譽垢蓮◆屮蹇璽灰好箸覆�乕埆淑� なネットワーク」というそれまでのエアボーンのビジネスモデルから、「高品質で密度の高いネットワーク」へ変化していくことを余儀なくされた。
そして、エアボーンの買収金額を上回る十二億ドルを投資してネットワークを整備し、さらにスキャナーや車両などをＤＨＬ仕様に変え、テレビや新聞、雑誌に数多くのイメージ広告を打った。
　同時に、社内では一年半をかけて業務を立て直す計画を進めていた。
「オンタイム配送率九八・五％以上を目指す」というサービスレベルの向上を第一項目として、全部で一〇項目の目標を立てた。
その中には、「カスタマーサービスの充実」、「拠点の統廃合による効率化」、「陸上輸送網の充実による収益力のアップ」などが含まれる。
　その成果が昨年に入ってようやく現れた。
米国での業務統合と業務改善に目鼻がつき、収支が黒字に転じたのだ。
買収から四年を経て、やっと米国市場でフェデックスとＵＰＳを追撃できる姿勢が整った。
　ミューレンＣＥＯは次のように語る。
　「米国では〇三年から〇五年まで厳しい経営を迫られた。
〇五年に苦戦を強いられたのは、主に新しいハブ拠点であるオハイオ州ウルミントンへの移転が理由だった。
それが昨年に入ってから、ようやくネットワークが充実してきて、サービスレベルも安定してきた。
例えば午前一〇時半までに配達する“プレミアム・エクスプレス”と呼ばれる分野では、外部の調査会社にベンチマーキングを依頼したところ、サービスレベルでＵＰＳとほぼ並び、フェデックスをわずかだが上回るという結果が出た。
今年も米国における業務改善は続いており、〇九年には累積赤字を一掃できる見込みだ」。
「エアボーンの轍を踏むな」　この“エアボーンの失敗”はＤＨＬだけでなく、業界全体に大きな衝撃を与えた。
それ以降、欧州のロジスティクス企業が大型買収に踏み切るときには、「エアボーンの二の舞になる可能性はないか」と一度は躊躇するようになったといわれる。
エアボーンの買収は、ドイツポストの買収のうち、最大の失敗だったという声もある。
実際、買収後に一〇億ドル以上の追加投資を迫られたことや、累積赤字を勘案すると、高い買い物になったという点は否定できない。
　しかし、ドイツポストが米国内市場に本格参入するには、エアボーンの買収以外に選択肢がなかったこともまた事実だ。
買収直前の〇二年の米国内のエクスプレス市場は、フェデックス、ＵＰＳ、エアボーンの上位三社で九〇％を占める寡占市場だった（図５）。
フェデックス 41.4% UPS 33.7% エアボーン・エクスプレス 18.6% アメリカ郵便公社 Express Mail 3.6% DHL 0.9% その他 0.8% 合計 100% 企業名シェア図５　注：2002 年第4四半期の取扱個数からシェアを算出。
原典：Air Cargo Management Group 出典：LOGISTICS TODAY 2003 年12月号エアボーン買収前、米国のエクスプレス市場は上位３社による寡占市場だった図4　エクスプレス部門の利益の推移 -50 0 50 100 150 200 -10000 -5000 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 99年 0.6％ 0.5％ 2.0％ 1.0％ 0.7％ 1.9％ ─％ ─％ 00年01年02年03年04年05年06年（億ユーロ）（万ユーロ）売上高 EBIT オハイオ州ウィルミントンのハブ拠点 27　　DECEMBER 2007 特集　資金力のあるドイツポストにとっても、米国でゼロからネットアークを築き上げるのは実質不可能だ。
既存の上位三社のどれかを買収するしか参入の方法はなかった。
しかし、フェデックスかＵＰＳを買収しようとすれば、相当の高値を覚悟する必要がある。
交渉がまとまる可能性自体低い。
現実的な買い物はエアボーンしかなかった。
　目先の利益率だけを考えるのなら、オランダのＴＮＴのように、米国市場には手を出さないという選択肢もあった。
ＴＮＴのピーター・バン・ローベン戦略担当部長は、本誌のインタビューに対してこう答えている。
「北米ではフェデックスとＵＰＳの二社がすでに密度の濃いネットワークを張り巡らしている。
そこに我々が資金や人材を投じるのは得策ではないと考えている」（本誌〇七年八月号）　エアボーンを買収して米国市場に参入すれば苦戦を強いられることは、ＤＨＬエクスプレスもわかっていたはずだった。
それでも欧州の小国であるオランダの郵便局を母体とするＴＮＴと違い、大国ドイツの郵便局を基盤とするドイツポストは、多少無理をしてでも世界最大のエクスプレス市場である米国でシェアをとりにいくことで、長期的な視点から大きなリターンを得ることを期待した。
逆にいえば、ＤＨＬエクスプレスにとって、ＴＮＴのように短期的な利益率の悪化を恐れて、米国市場に手を出さないという道はあり得なかった。
アジアでは二八〇〇億円を投資　�
庁硲魅┘�好廛譽垢蓮�鐱椶魎泙瓩織▲献∋埔譴� おいても積極的に投資を続けてきた。
〇〇年から〇六年までの投資総額は一七億ユーロ（二八〇五億円）に上る。
　「これまで多額の投資を行うことで、アジア市場でトップの地位を確立してきた。
高いサービスレベルが要求されるアジアのマーケットでトップを維持するには、次々に新しい技術革新が求められる。
その成果は、欧州や米国にも還元されている。
アジアは営業利益で年率二〇％の増加を続ける有望市場だ。
中でも、日本を始め、急成長を続ける中国やインド、それに韓国のマーケットを重要視している」とミューレンＣＥＯはいう。
　日本では〇六年四月、ヤマトホールディングスとの間に、ダイレクトマーケティング事業をおこなう合弁会社、ヤマトダイアログ＆メディアを設立している。
「ヤマト運輸とは、（ＵＰＳがヤマトとの合弁企業を買い取った）〇四年から国際便の分野で業務を補完し合っており、それが合弁企業につながった。
立ち上げたばかりなので、まだ成長の割合は大きくないが、既に日本国内の大企業数社を顧客につけており、将来には非常に期待している」（ミューレンＣＥＯ）という。
　親会社のドイツポストのクラウス・ツムヴィンケルＣＥＯは今年二月に日本を訪問し、今後数年をかけて日本に一一〇億円を投資し、日本でのポジションを磐石にすると発表している。
　「日本では九九年以来、エクスプレス事業に二〇億円の投資を行ってきた。
今回新たに一〇〇億円を超える投資を行うことによって、日本でのエクスプレス業務の能力を高め、インフラを整備し、成長にさらなる拍車をかけたいと考えている。
投資金額は、大阪のハブ拠点の拡充や名古屋のハブ拠点での新しい物流機器の導入などに充てるつもりだ」とミューレンＣＥＯは語った。
（本誌欧州特派員・横田増生） 11.6％　DHL グローバル・フォワーディング 5.8%　DHL エクセル・サプライチェーン 2.0%　CEVA （旧TNT ロジスティクス） 1.2％　キューネ＋ナーゲル（ACR ロジスティク買収を含む） 1.3％ UPS サプライチェーン 88.4％　その他 6.8%　シェンカー（BAX グローバルを含む） 4.3%　シェンカー（BAX グローバルを含む） 4.0%　パナルピナ 1.3％ウィンカントン5.2％　日本通運 3.5％　キューネ＋ナーゲル 8.3％　キューネ＋ナーゲル 3.1％　エクスペディターズ 2.9％　近鉄エクスプレス 66.9％　その他74.8％　その他 1790 億ユーロ（28 兆9980 億円） 198 億ユーロ（3 兆2076 億円） 2090 万TEU 換算航空フォワーディング市場のシェア（2005 年）海上フォワーディング市場のシェア（2005 年） 8.6%　DHL グローバル・フォワーディング出典：ドイツポスト2006 年年次報告書注1）各DHL の数字には旧エクセルを含む注2）各DHL の数字はプロフォーマ（pro forma）ベース注3）フォワーディング市場のシェアはIATA からとっており必ずしも各社の売上高とは一致しないドイツポスト・ワールドネットメール事業エクスプレス事業ロジスティクス事業金融サービス事業 DHL グローバル・フォワーディング DHL エクセル・サプライチェーン DHL フレイト 3PL 市場のシェア（2005 年）図6　ドイツポストにおける各事業部門の位置付け