日本郵便の行方　コスト削減1000億円の現場[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2007年12号

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DECEMBER 2007　　28 コスト削減1000億円の現場ＪＰＳには失望した　「ＪＰＳ（ジャパン・ポスト・システム）にはがっかりしました。
そもそも自動車の生産ラインの仕組みを、そのまま郵便の現場に取り入れること自体に無理がある。
“改善ごっこ”はもう終わりにしてほしい」。
埼玉県の越谷郵便局に勤めるＡさん（仮名）はＪＰＳに対する失望の色を隠そうとしない。
　二〇〇三年、郵政公社（現・日本郵政）は中期経営計画「アクションプラン・フェーズ１」の一環として、ＪＰＳを導入した。
トヨタ生産方式を郵便事業へ応用展開することで、郵便物の引き受け、仕分け、配達といった一連の作業工程を見直し、「ムダ・ムラ・ムリ」を徹底的に排除。
生産性を向上することで、コスト削減につなげる狙いだ。
　郵便物通数は〇一年の二六七億通をピークに年々減少しており、〇六年には二四七億通と、五年間で二〇億通も減少した。
一九九九年には二兆二四三八億円をマークした売上高も年々減少を続け、〇四年には一兆九七二二億円に。
ついに二兆円を割り込んでしまい、収益性の悪化に歯止めがかからない。
労働集約型産業なので人件費比率は約七〇％（図１）と極めて高い。
人件費削減は必須課題だった。
　〇三年一月、ＪＰＳの発足式が行われた。
ＪＰＳ導入のモデル局には越谷郵便局が選ばれた。
その理由は、?東京から二〇キロ圏内で、郵政公社本社の所在する霞ヶ関から近いこと、?ハブ機能を有している地域区分局であること、?適度な規模（職員約三五〇人、ゆうメイト約三五〇人）であることだった。
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複丕喩�Ⅳ紂�枌�絞惷匹砲魯肇茱燭�藜型佑� 改善マン、通称「七人の侍」が視察に訪れた。
改善の理念である「現地現物主義」の下、スタッフ個々のスキル、郵便物の区分機の処理能力といった、作業スピードをストップウォッチで計測。
また、ビデオカメラで集配トラック到着後から、配達までの一連のオペレーションを撮影するなど、徹底した現場研究を進めた。
こうして改善マンが指摘した問題点の数は、実に約三七〇にもおよんだ。
　同年六月、幹線輸送の積み降ろしなど、内務作業を行う郵便課で本格的にＪＰＳの導入を開始した。
トラックによって郵便物の積載時間がバラバラで、そのロケーションも決まっていない。
トラックの発着時間が計画と実行で大きなズレがあり、しかもそのズレが一日あたりどのくらいあるかを把握していないなど、荒れていた荷受け業務を是正していった。
　同年八月には、郵便物の配達を行う集配課でもＪＰＳが本格的に導入された。
同課には配達前に「道順組み立て」という、郵便物を配達順に並べ替える作業がある。
専用のイスに腰掛け、郵便物を区分棚に並べていく。
この作業からイスを廃止、常に立った状態で行う「スタンディングワーク」に移行した。
　作業の進捗状況は、ホワイトボードで「見える化」した。
一人ひとりにマグネットを割り当て、作業が一セット終わるごとにマグネットを進める。
遅れている作業をボードで確認して、即座に応援態勢を整える。
また、配達時の個々のノルマを「原単位」という一五分ごとの作業量で定めた。
郵便物の間に「原単位カード」を挟み込むことで、配送の進捗を確認。
作業を「原単位化」することによって、全体の作業量、所要時間を明確に把握できるようになり、作業処理の標準化が可能になる。
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複丕咾瞭各��蕁⊇固朮櫃凌Π�漏А��嘘萋� を歓迎していたという。
実際、現場には問題が山積していた。
例えば、業務の繁閑に応じた、柔軟な要　郵便事業の人件費比率は70％以上に達している。
民間の物流企業と比較して20ポイント近く高い。
それだけ改善の余地が大きいともいえる。
生産性の向上によって1000億円の利益を捻出することを狙っている。
しかし、その道のりは険しい。
　（大矢昌浩、柴山高宏）第5部 29　　DECEMBER 2007 特集員配置ができていなかった。
郵便物はよほどのことがない限り、物量の集中する曜日が決まっている。
月曜日は一番多い。
土・日二日分の荷物が集まるからだ。
火・水は比較的物量が少なく、木・金と週末に近づくにつれ、企業発の郵便物が増えていく。
　トヨタの改善マンは早速このムダに注目した。
「業務の繁閑に応じた要員配置を行う必要性は、以前から感じていました。
しかもトヨタの改善マンはただ批判するだけでなく、要員配置の適正化を約束してくれた。
現場では拍手が起こるほどでした」とＡさん。
旧態依然としたお役所仕事に嫌気がさしていた職員からは、ＪＰＳの現場に即した合理化に期待する声が沸き上がっていたという。
　同年一〇月、新仙台、神戸中央、松山西などの一四局にＪＰＳを導入。
地域モデル局に設定し、本格的な横展開を開始した。
〇四年には、導入局を一〇九三局に大幅拡大した。
そして同年末、「ＪＰＳ年賀」が導入された。
規模の大小を問わず、年賀状の繁忙期は全局でＪＰＳを採用することとなった。
　〇五年、中期経営計画「アクションプラン・フェーズ２」が始動した。
「フェーズ１」で行ってきたＪＰＳをさらに高度化し、導入した全局で生産性を一五％以上向上させることが目標だった。
また、導入局一〇九三局からコア局として一一二局を選定し、四カ月程度の集中改善を行った。
　〇六年には、ＪＰＳから派生するかたちで、新しい集配システム「２ネット方式」が採用された。
書留や小包など対面業務が必要な配達を職員が、通常郵便や冊子小包などポスト投函だけで済む配達を、パートタイマーである「ゆうメイト」が担う。
これによって配達に従事する職員の数を従来の四割程度に削減し、「ゆうメイト」に転力化する（図２）。
さらなる人件費の削減を狙った。
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越谷郵便局では二一％、その後導入された一四社においても十二％の生産性向上を達成した。
職員数は〇三年の約十二万人から、今年の約九万九〇〇〇人へ、四年間で約二万人もの削減に成功した。
　生産性が向上したことで発生した余剰人員は、ＪＰＳ推進を専門に担う「改善専担者」として育成した。
その数は、〇四年の九一八人から〇六年には一八五一人と、二年間で倍増している。
彼らが各支店のリーダーとして、ＪＰＳの普及に努めている。
その効果もあってか、職員のＪＰＳへの理解度は日増しに高まっていった。
活動を開始した〇三年にＪＰＳの理念や活動を理解していた人はわずか三〇・七％だったが、今年一月時点ではそれが九六・二％まで拡大した。
ゆうメイトが集まらない　このように、鳴り物入りで導入されたＪＰＳは、郵便の現場に着実に浸透していった。
しかし、その一方で発表されたＪＰＳの改善効果とはかけ離れた現場の実態が存在することも事実だ。
　職員数を大幅に減らしたことで、一人当たりの配達受け持ちエリアは大幅に拡大した。
さらに「原単位」の作業ノルマが、集配課の職員にプレッシャーをかける。
「越谷では配達の遅れを取り戻すためのムリな回復運転による交通事故が増え、事故件数が関東圏内で三年連続ワーストワンという不名誉な記録を作ってしまいました」とＡさんは語る。
　年賀状の誤配・遅配問題も深刻だ。
昨年新聞やテレビ報道でクローズアップされたこの問題について、ＪＰＳに対して批判的な立場をとる、郵政産業労働組 71.6% 49.9% 21.7% 44.3% 5.2% 1.5% 2.6% 5.8% 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 日本郵便ヤマトHD （%）営業利益販売費および一般管理費人件費以外の営業経費営業原価中の人件費（万人） 12 10 8 6 4 2 0 03 年度 04 年度 05 年度 06 年度図2　職制別職員数の推移短時間アルバイト非常勤職員（ゆうメイト）内務外務図1　日本郵便とヤマトHDのコスト構造の比較 ?清掃活動　毎日一定の時間、身の回りの清掃活動を行う「クリーンタイム」、毎週曜日を決めて徹底的な清掃活動を行う「ピカピカの日」を設けている。
作業の安全性の向上や事故防止、品質の向上に努めている。
?床面表示でロケーション確保　紙テープによる床面表示で、空きパレットの保管スペースを確保。
また、吊りカンバンで、作業場所を明確にしている。
誤積載を防止するためだ。
これらは随時見直されるという。
「４Ｓ（整理・整頓・清掃・清潔）」を徹底した越谷郵便局の現場 DECEMBER 2007　　30 合（以下、郵産労）の砂山洋一中央執行副委員長は、「最大の原因は絶対的な人不足です。
昨年はゆうメイトの数が目標の六割程度しか集まらなかった。
郵便物の区分機の増配備なども行っているが、急激に物量の増える年賀時期は、どうしても人海戦術に頼らざるを得ない」と指摘する。
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複丕咾紡个靴特耄��蔑�譴鬚箸詁鐱寨浩�哀襦� プ労働組合（以下、ＪＰ労組）も、ほぼ同じ意見だ。
ＪＰ労組の窪田義明中央執行委員は「『２ネット方式』によって、配達業務におけるゆうメイトを高めた結果、品質の低下を招いてしまったことは否めない。
このことも年賀状問題に影響を与えている」と分析する。
　さらに郵産労の砂山副委員長は、「今年の年賀状も誤配・遅配が危惧されます。
去年以上にゆうメイトの集まりが悪い。
年賀時期は例年多数の高校生アルバイトを採用している。
アルバイトを原則禁止する高校は多いが、公共性のある仕事ということで、年賀状の配達だけは特別に許可してくれていた。
それが国営企業から民間企業に変わったことで、いち企業への便宜供与になってしまうからと、多くの高校で禁止になってしまった。
今年は四年振りに年賀状の発行枚数を、約四〇億枚に増やします。
今年の年賀も前途は多難です」という。
現場主導の自律した改善へ　相次ぐ現場からのＪＰＳに対する反発の声を耳にして、ＪＰ労組の窪田中央執行役員は、「ＪＰＳの理念は素晴らしいし、賛同しているが、横展開の方法で誤ってしまった」と考えている。
本来のトヨタ生産方式を支える現地現物主義は、現場の意見を吸い上げ、システムを構築していく。
しかしＪＰＳでは現場の声は完全に遮断され、押しつけにも近いかた ──「郵政事業の関連法人の整理・見直しに関する委員会」、いわゆる“松原委員会”を設立した背景を説明してください。
　「今年四月に日本郵政公社の総裁に就任した西川善文（現・日本郵政社長）さんから依頼を受けました。
一〇月の民営化までの半年の間に、郵政を筋肉質の会社にしてほしいという依頼です。
そのためには、郵政と緊密な関係にある関連企業との取引を整理する必要があった。
しかし、公社自身にそれをやらせるのは難しい、というのが西川さんの本音だったと思います。
いわゆる“ファミリー企業”には郵政からの天下りがたくさんいっている。
郵政の人間にとっては、かつて机を並べた先輩たちです。
場合によっては自分たちもこれからお世話になるかも知れないとなれば、とても改革などできない。
そこは外部の有識者に頼みたい、という趣旨でした」 ──本誌はファミリー企業のなかでも協力運送会社との取引に注目しています。
これに関して委員会の活動を通してみえてきたことは。
　「我々が最初に取り組んだのが、いわゆる“ゼロ連結”の問題でした。
郵便の幹線輸送や域内輸送を担い、本来であれば子会社でなければならないのに、公社が出資を認められていなかったために、公社の出資がゼロの状態に置かれていた企業です。
つまり事実上は子会社であるのに子会社ではない。
そうした運送会社をどう整理するかという問題が委員会にとっての最初の仕事でした」 ──整理というのはゼロ連結を、子会社化するのかどうかを決めるということですね。
　「そうです。
出資もしてないのに、非常に緊密な関係にある。
なかには公社に一〇〇％売り上げを依存している関連会社もありました。
上場する時には当然、連結の対象になる。
そのためには出資して子会社化しなければならない。
しかし関連会社の全てを子会社化する必要はない。
それを見極めるという仕事です」 ──具体的には日本郵便逓送（日逓）をはじめとした各地の郵便逓送ですね。
　「会計監査で“ゼロ連結”に指定された運送会社が全国に三二社ありました。
しかも、それぞれ経営はバラバラでした。
公社が運送を自分でやらず委託すること自体はおかしくはないにしても、子会社でもない各地の関連会社にバラバラにやらせている状態で、果たして全体の指揮命令系統や企業戦略が立つのかという疑問を率直に感じました。
それはやはり一社にすべきだろうと委員会で議論しました」 ──各地の郵便逓送の株式は具体的には誰が持っているのですか。
　「そこも不透明でした。
蓋を開けてみれば、多く「日逓グループの半分を切り離す」松原聡　東洋大学教授　日本郵便社外取締役「郵政事業の関連法人の整理・見直しに関する委員会」委員長 Interview 31　　DECEMBER 2007 特集ちで普及が進められてしまった。
　一方、同氏は「現場管理者にも問題があったと思う。
優れた管理者は現有戦力の中で、コスト削減と、生産性、品質の両立という二律背反する目的と日々闘っている。
しかし、当社の現場管理者は残念ながらそのレベルに達していなかった」と、管理者自身のスキル不足もあったと認めている。
　〇六年度、ＪＰＳは約八七億円の人件費削減を実現したという。
この年の日本郵便の人件費一兆三七三〇億円と比べると、その効果はあまりに小さい。
これまでのＪＰＳは華々しく発表される生産性向上の成果とは裏腹に、実際の業績指標にはコスト削減効果が明確には現れていなかった。
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複丕咾砲茲辰読發い織泪鵐僖錙爾膿涌�鮑鏝困垢� のではなく、別の業務に配置転換してしまうため人件費が減らない。
一方で新たな配属先となった業務が、人を増やしたことでどれだけ業績に貢献しているのかも分からない。
その結果、郵便事業トータルの生産性の改善が、思い通りに進まないという悪循環に陥っている。
　〇三年に結んだトヨタとのコンサル契約は今年で最終年を迎える。
コンサル部隊としては今期こそ何としても業績指標に現れる結果を残したいところだ。
しかし、今期からＪＰＳは現場ごとに改善の数値目標を設定するやり方は止めにしている。
　日本郵便ＪＰＳ推進本部ＪＰＳ推進部の菊池三雄部長は、「ＪＰＳ導入当初は、数値目標が先行してしまい、現場にどうしてもやらされ感が生じてしまった。
反省点です。
これからＪＰＳは第二ステージに移ります。
今後はトップダウンによる押しつけではなく、現場主導の自律した改善を行っていきます」という。
まったなしの現場改革が続いている。
はゼロ連結同士の持ち合いでした。
その持ち合いの中心にいるのが日逓です。
日逓が各地の郵便逓送の株式を持っていて、その日逓の株を他の関連会社が持っている。
なかには地元の資本や個人の資本が入っているケースもありました」 ──それぞれの関連会社を子会社化するかどうかはどう判断したのですか。
　「二重のスクリーニングをかけました。
一つはその会社の担っている輸送業務が郵便事業にとってコアか、コアではないか。
もう一つは経営状況です。
いくらコアだといっても、経営状況に問題があるところは子会社化すべきではない。
その二つの切り口から三二社を子会社化する会社としない会社に分けました」　「このうち子会社しないと判断された関連会社は、取引が完全入札になり、シビアな市場競争を迫られることになります。
郵政との人的関係を整理して、また日本郵便向けの取引比率を五割以下に下げなくてはならない。
一方で子会社化される関連会社の株は日本郵便が買い集めなくてはならない。
その結果、子会社化された側では経営権を親会社に握られることになる。
転勤だって出てくるかも知れない。
どっちも大変です」 ──幹線輸送とは別に集配を委託している関連会社も七一社があがっています。
　「取集・配達の七一社については子会社化しないことを決めました。
ただし、七一社との取引を完全入札にするかについては、郵政が日本通運との合弁で発足させる宅配便新会社の在り方とともに判断を委ねるという結論になりました」郵政の“ファミリー物流企業”にメスを入れるジャンル種別法人等名小　計平成17 年度公社取引額（単位：千円）地域内・地域間輸送計 32 社地域内・地域間輸送計 11 社ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結ゼロ連結緊密な者緊密な者緊密な者緊密な者緊密な者緊密な者緊密な者緊密な者緊密な者緊密な者緊密な者緊密な者北海道高速郵便輸送日本高速物流東京高速郵便輸送東海高速郵便輸送北陸高速道郵便輸送東京郵便輸送中国高速郵便輸送四国高速道郵便輸送九州高速郵便輸送大阪郵便輸送千葉郵便輸送日本郵便逓送神奈川郵便輸送関東郵便輸送東北高速道郵便輸送旭川郵便輸送近畿高速郵便輸送日本エアメール長野郵便輸送中越郵便輸送大阪エアメール岡山郵便輸送小田運輸因島郵便輸送山梨郵便輸送東京ポスタル常磐郵便輸送名古屋郵便輸送日大運送北海道エアメール宮城ポスタルサービス北海道郵便逓送只見郵便運送秋田逓送越南郵便輸送山口郵便逓送関汽運輸八鹿逓送秋山逓送井笠郵便輸送三次郵便逓送江能郵便逓送成邦 1,002,741 2,472,651 1,450,164 1,697,705 955,732 486,640 1,353,134 493,820 1,528,270 795,435 716,625 47,616,305 732,885 4,195,956 2,889,634 508,215 1,852,014 0 305,576 215,296 576,580 95,278 0 26,491 209,934 374,940 286,867 524,713 481,706 23,950 259,677 3,688,437 159,850 87,667 43,056 182,266 509,886 70,793 101,464 48,746 49,761 42,432 1,108,767 80,222,059 約半数を子会社化して一社に集約、それ以外は一般取引化すべて子会社化せず一般取引化