2008年1月号
現場改善
現場改善
鉄鋼製品メーカーＬ社の資材在庫削減
JANUARY 2008 84
投資のいらないローテク改善
Ｌ社は年商約三〇億円の中堅鉄鋼製品メー
カーだ。
病院や医療機関などで使用するベッ ドや棚、椅子など、約三〇〇〇アイテムを製 造販売している。
私がＬ社の改善を支援するようになったの は、金融機関からの紹介がきっかけだった。
当初の要望は「適切な協力物流会社を選定し てほしい」という内容であった。
これについ ては数カ月間の商談設定の末に某物流会社を 選定し、無事成約に至っていた。
それで私もお役御免かと思っていたところ、 Ｌ社の社長から再び力を貸してほしいとの依 頼があった。
しかし当のＭ社長に話を聞いても、 我々日本ロジファクトリー（ＮＬＦ）に会社 を診てもらいたいというだけで、具体的に困っ ているテーマがあるわけではなかった。
コン サルタントとしては有り難い反面、成果が見 えなくなる恐れのある要請であった。
我々ＮＬＦは改めてトップヒアリングを行 い、その後、現場視察と現場リーダーに対す るスタンディングインタビューを実施。
改善課 題の抽出に必要な情報を収集した。
それを元 に物流を中心として、仕入れ、販売、そして 生産の仕組みと流れを整理した結果、次のよ うな四つのテーマが浮き上がってきた。
?棚卸方法の見直し ?適正在庫の設定と発注点の見直し ?仕入先との協力会社会議の実施 ?無梱包、簡易包装の検討 通常のコンサルティングであれば、この四 つのテーマに優先順位をつけ、順に着手して いくところである。
しかし今回、我々ＮＬＦ はＬ社に対して“改善に対する成果”を重視 することを約束していた。
そこでＭ社長と話 し合ってテーマを一つに絞り、短期間で成果 を出すことにした。
そのテーマとは「?適正在庫の設定と発注 点の見直し」であった。
しかしＬ社は実地棚 卸を年に一回しか行っていなかった。
在庫デー タの信頼性自体に問題があった。
まずこの点 を指摘して、実地棚卸を月一回に変更しても らった。
これについてはＬ社のスタッフが自 力で行うという計画である。
その他にも今回の改善には大きな壁があっ た。
Ｌ社は一〇〇％受注生産体制をとってい た。
従って在庫はすべて調達資材である。
こ れを適正化するには資材の発注方法を見直す 事例で学ぶ 現場改善 日本ロジファクトリー 青木正一 代表 第60 回 投資はしない。
組織や人事にも手を付けない。
それでも 三カ月間で改善の成果をあげようというプロジェクトに挑ん だ。
ターゲットは発注方法の見直しによる在庫の適正化に 絞った。
使用したツールは手製の「持ち出し表」のみ。
し かし期待以上の効果を上げることができた。
鉄鋼製品メーカーＬ社の資材在庫削減 85 JANUARY 2008 必要がある。
ところがＬ社の販売はすべて代 理店経由であった。
これは最終需要の予測が 不可能に近いということを意味していた。
組織にも問題があった。
資材の発注を行っ ている組織が現場の資材部門と物流部門の二 つに分かれていた。
つまり、同じ現場に二つ の発注ルートがあった。
このことも我々の頭 を悩ませた。
通常であれば、まず発注購買組 織を一本化するところだ。
しかし今回、我々 には三カ月の改善期間しか与えられていなかっ た。
そのため組織や人事には手を付けないこ とになっていた。
短期決戦で最大の効果を出す方法として、 我々は先ず「持ち出し表」の導入を行った。
Ｌ社の工場の各生産ラインに隣接して設けら れている資材を保管する棚に資材を出し入れ する際に毎回、この表に在庫数と担当者名を 記入させるのである（図１）。
資材が鉄パイプ、原反、ウレタン、木枠、 スチールなどの異形物であったこと、バーコー ド管理には適していないこと、さらには会社 の規模からＲＦＩＤ（ＩＣタグ）等への投資 は難しいことなどから、このようなローテク な改善手法を採るほかなかった。
これに対して現場の一部から「手間がかか る」、「今まで問題なくやっているのになぜこ の表を記入しなければならないのか」と、非 難の声があがった。
現場スタッフたちは、そ れまで棚の在庫量から独自に判断して調達先 に発注する権限を与えられており、自分たち のやり方は正しいという認識に立っていた。
とりわけ強い抵抗のあったのが縫製ライン だった。
そこでは古参の女性パートがリーダー を務めており、スタッフ全員が女性であった。
当初は感情的なものが先行しているようにも 見えた。
しかし話をしているうちに、パート たちには現場にほとんど足を運ばない事務所 スタッフに対する不信感の根強くあることが 分かった。
プロジェクトリーダーでもあり、これらの 発注を統括する立場にあるＳ部長と共に、我々 は全部で七カ所ある各生産ラインを一つひと つ回り、そこにいる現場リーダーたちに「持 ち出し表」を記入する目的を説明し、協力を 依頼したのであった。
定番と非定番にアイテムを区分 こうして導入した「持ち出し表」で収集し たデータを、後日チェックした。
しかし、そ のデータからは、資材全体に当てはまる発注 点を導き出すためのルールを見出すことはで きなかった。
そこで調達資材を、全体の出荷 量にほぼ比例して出ていく「定番」品と、出 荷量には比例しない「非定番」品に分けるこ とにした。
このうち「定番」は「在庫型資材」とし て位置付け、安全在庫を二日とした。
一方の「非 定番」については、当日必要な量だけ入荷す る「ＪＩＴ（ジャスト・イン・タイム）型資 材」とした。
今回の改善に取りかかる以前か ／ ／ ／ 持ち出し表月 商品名（ ） 日付入荷持ち出し在庫サイン ／ 現在庫（ ） 単位（ ） ／ ／ ／ ／ ／ ／ ／ ／ ／ ／ ／ 発注点管理表 品名サイズ発注点平均納品月使用量月平均備考 日数 図1 JANUARY 2008 86 らＬ社は「非定番」のＪＩＴ調達を一部のア イテムで実施していたため、他の資材に展開 させることは比較的容易であった。
ところが「定番」では少し苦労した。
発注 点の計算式は「一日当たり使用量×二日（安 全在庫日数）」＋「一日当たり使用量×納品 リードタイム（日数）」で表すことができた。
しかし「持ち出し表」の導入から、まだ一カ 月しか経っていない。
出荷量には当然、繁閑 差があるため一カ月分だけの出荷データをも とに通年で運用することはできない。
しかし、いくら受注生産とはいえ過去三年 間も遡れば月別の季節指数（十二カ月で合計 十二とし平均月は一・〇となる）の傾向が表 れているはずだと推定し、その作業をＳ部長 に依頼した。
仮説はドンピシャであった。
見 事に月別の出荷傾向が出ていた。
これを月別 在庫係数として乗じることにした。
次に発注量と発注回数の設定であった。
そ れまでは仕入先から提出された最低発注ロッ トをそのまま受け入れていた。
仕入先と最低 発注ロットの条件を交渉することも改善策の 一つではあったが、前述のように今回は時間 的制約があったため見送ることにした。
小口 化による仕入価格上昇をシミュレーションす る手間もかけられなかった。
まずは「仕入先別・品目別・最低発注ロッ トおよび発注回数（月当たり）の一覧表」と「持 ち出し表」を照らし合わす作業を行った。
そ の結果、従来通りの発注ロットと回数で問題 のないアイテムが定番品の約七五％を占めて いた。
残り約二五％は改善が必要であった。
といっ ても発注ロットを下げて発注回数を増やすと いうのではなく、逆に発注ロットを大きくす る必要があった。
これらのアイテムは、ほと んどを毎日発注しているにもかかわらず、し ばしば欠品を発生させていた。
受注生産体制 で実際に注文が来るまでその日の生産が確定 しないため、朝のうちにあった資材が夕方に はなくなってしまうことが起きていたのである。
そこで、これらのアイテムのうち三二品目 については発注ロットを引き上げることにし た。
それでも日々の出荷量が多いため、月単 位でみれば在庫水準を増加させる心配はなかっ た。
むしろ発注ロットをまとめたことでバイ イングパワーが働き、平均で二・五％の仕入 価格の軽減につながった。
次に我々は改善活動の時間対効果をさらに 追及しながらも、Ｌ社が自力で進めていた月 一回の実地棚卸しの集計結果と「持ち出し表」 による数値の差異を分析した。
差異を発生さ せる原因としては圧倒的に「記入漏れ」「記 入間違い」が多かった。
三カ月で改善成果 これらの一連の分析作業によってスチール をはじめとした六五品目で在庫過多が判明し た。
これらのアイテムについては発注を控え、 在庫水準の抑制を行った。
その結果、三カ月 の改善期間中にも約二七〇〇万円分の在庫削 減が実現した。
年間では約四二〇〇万円の効 果につながった。
Ｌ社で現場発注を行っていた部署のなかに は、在庫を適正に持つことの必要性自体を 理解できないところがある一方、在庫に対す る意識はあるものの、どうすれば良いかわか らないという部署もあった。
後者では「持ち 出し表」によって在庫を可視化できたことが、 即座に在庫削減につながった。
このことが短 期決戦に大きく寄与してくれた。
振り返ってみると、Ｌ社の在庫改善は、過 去の棚卸データがなく、短期間で改善して成 果を上げる必要があり、さらには現場の協力 体制の不足など、活動環境が整っているとは とても言い難かった。
それでも問題の本質を とらえて、実施項目の優先順位と取捨選択を 適切に行うことで、十分な成果をあげること ができた。
もっとも、Ｌ社の抜本的な改善は 今始まったばかりである。
あおき・しょういち 1964年生まれ。
京都産 業大学経済学部卒業。
大手 運送業者のセールスドライ バーを経て、8 9年に船井 総合研究所入社。
物流開発 チーム・トラックチームチー フを務める。
96年、独立。
日本ロジファクトリーを設 立し代表に就任。
現在に至る。
HP:http://www.nlf.co.jp/ e-mail:info@nlf.co.jp
病院や医療機関などで使用するベッ ドや棚、椅子など、約三〇〇〇アイテムを製 造販売している。
私がＬ社の改善を支援するようになったの は、金融機関からの紹介がきっかけだった。
当初の要望は「適切な協力物流会社を選定し てほしい」という内容であった。
これについ ては数カ月間の商談設定の末に某物流会社を 選定し、無事成約に至っていた。
それで私もお役御免かと思っていたところ、 Ｌ社の社長から再び力を貸してほしいとの依 頼があった。
しかし当のＭ社長に話を聞いても、 我々日本ロジファクトリー（ＮＬＦ）に会社 を診てもらいたいというだけで、具体的に困っ ているテーマがあるわけではなかった。
コン サルタントとしては有り難い反面、成果が見 えなくなる恐れのある要請であった。
我々ＮＬＦは改めてトップヒアリングを行 い、その後、現場視察と現場リーダーに対す るスタンディングインタビューを実施。
改善課 題の抽出に必要な情報を収集した。
それを元 に物流を中心として、仕入れ、販売、そして 生産の仕組みと流れを整理した結果、次のよ うな四つのテーマが浮き上がってきた。
?棚卸方法の見直し ?適正在庫の設定と発注点の見直し ?仕入先との協力会社会議の実施 ?無梱包、簡易包装の検討 通常のコンサルティングであれば、この四 つのテーマに優先順位をつけ、順に着手して いくところである。
しかし今回、我々ＮＬＦ はＬ社に対して“改善に対する成果”を重視 することを約束していた。
そこでＭ社長と話 し合ってテーマを一つに絞り、短期間で成果 を出すことにした。
そのテーマとは「?適正在庫の設定と発注 点の見直し」であった。
しかしＬ社は実地棚 卸を年に一回しか行っていなかった。
在庫デー タの信頼性自体に問題があった。
まずこの点 を指摘して、実地棚卸を月一回に変更しても らった。
これについてはＬ社のスタッフが自 力で行うという計画である。
その他にも今回の改善には大きな壁があっ た。
Ｌ社は一〇〇％受注生産体制をとってい た。
従って在庫はすべて調達資材である。
こ れを適正化するには資材の発注方法を見直す 事例で学ぶ 現場改善 日本ロジファクトリー 青木正一 代表 第60 回 投資はしない。
組織や人事にも手を付けない。
それでも 三カ月間で改善の成果をあげようというプロジェクトに挑ん だ。
ターゲットは発注方法の見直しによる在庫の適正化に 絞った。
使用したツールは手製の「持ち出し表」のみ。
し かし期待以上の効果を上げることができた。
鉄鋼製品メーカーＬ社の資材在庫削減 85 JANUARY 2008 必要がある。
ところがＬ社の販売はすべて代 理店経由であった。
これは最終需要の予測が 不可能に近いということを意味していた。
組織にも問題があった。
資材の発注を行っ ている組織が現場の資材部門と物流部門の二 つに分かれていた。
つまり、同じ現場に二つ の発注ルートがあった。
このことも我々の頭 を悩ませた。
通常であれば、まず発注購買組 織を一本化するところだ。
しかし今回、我々 には三カ月の改善期間しか与えられていなかっ た。
そのため組織や人事には手を付けないこ とになっていた。
短期決戦で最大の効果を出す方法として、 我々は先ず「持ち出し表」の導入を行った。
Ｌ社の工場の各生産ラインに隣接して設けら れている資材を保管する棚に資材を出し入れ する際に毎回、この表に在庫数と担当者名を 記入させるのである（図１）。
資材が鉄パイプ、原反、ウレタン、木枠、 スチールなどの異形物であったこと、バーコー ド管理には適していないこと、さらには会社 の規模からＲＦＩＤ（ＩＣタグ）等への投資 は難しいことなどから、このようなローテク な改善手法を採るほかなかった。
これに対して現場の一部から「手間がかか る」、「今まで問題なくやっているのになぜこ の表を記入しなければならないのか」と、非 難の声があがった。
現場スタッフたちは、そ れまで棚の在庫量から独自に判断して調達先 に発注する権限を与えられており、自分たち のやり方は正しいという認識に立っていた。
とりわけ強い抵抗のあったのが縫製ライン だった。
そこでは古参の女性パートがリーダー を務めており、スタッフ全員が女性であった。
当初は感情的なものが先行しているようにも 見えた。
しかし話をしているうちに、パート たちには現場にほとんど足を運ばない事務所 スタッフに対する不信感の根強くあることが 分かった。
プロジェクトリーダーでもあり、これらの 発注を統括する立場にあるＳ部長と共に、我々 は全部で七カ所ある各生産ラインを一つひと つ回り、そこにいる現場リーダーたちに「持 ち出し表」を記入する目的を説明し、協力を 依頼したのであった。
定番と非定番にアイテムを区分 こうして導入した「持ち出し表」で収集し たデータを、後日チェックした。
しかし、そ のデータからは、資材全体に当てはまる発注 点を導き出すためのルールを見出すことはで きなかった。
そこで調達資材を、全体の出荷 量にほぼ比例して出ていく「定番」品と、出 荷量には比例しない「非定番」品に分けるこ とにした。
このうち「定番」は「在庫型資材」とし て位置付け、安全在庫を二日とした。
一方の「非 定番」については、当日必要な量だけ入荷す る「ＪＩＴ（ジャスト・イン・タイム）型資 材」とした。
今回の改善に取りかかる以前か ／ ／ ／ 持ち出し表月 商品名（ ） 日付入荷持ち出し在庫サイン ／ 現在庫（ ） 単位（ ） ／ ／ ／ ／ ／ ／ ／ ／ ／ ／ ／ 発注点管理表 品名サイズ発注点平均納品月使用量月平均備考 日数 図1 JANUARY 2008 86 らＬ社は「非定番」のＪＩＴ調達を一部のア イテムで実施していたため、他の資材に展開 させることは比較的容易であった。
ところが「定番」では少し苦労した。
発注 点の計算式は「一日当たり使用量×二日（安 全在庫日数）」＋「一日当たり使用量×納品 リードタイム（日数）」で表すことができた。
しかし「持ち出し表」の導入から、まだ一カ 月しか経っていない。
出荷量には当然、繁閑 差があるため一カ月分だけの出荷データをも とに通年で運用することはできない。
しかし、いくら受注生産とはいえ過去三年 間も遡れば月別の季節指数（十二カ月で合計 十二とし平均月は一・〇となる）の傾向が表 れているはずだと推定し、その作業をＳ部長 に依頼した。
仮説はドンピシャであった。
見 事に月別の出荷傾向が出ていた。
これを月別 在庫係数として乗じることにした。
次に発注量と発注回数の設定であった。
そ れまでは仕入先から提出された最低発注ロッ トをそのまま受け入れていた。
仕入先と最低 発注ロットの条件を交渉することも改善策の 一つではあったが、前述のように今回は時間 的制約があったため見送ることにした。
小口 化による仕入価格上昇をシミュレーションす る手間もかけられなかった。
まずは「仕入先別・品目別・最低発注ロッ トおよび発注回数（月当たり）の一覧表」と「持 ち出し表」を照らし合わす作業を行った。
そ の結果、従来通りの発注ロットと回数で問題 のないアイテムが定番品の約七五％を占めて いた。
残り約二五％は改善が必要であった。
といっ ても発注ロットを下げて発注回数を増やすと いうのではなく、逆に発注ロットを大きくす る必要があった。
これらのアイテムは、ほと んどを毎日発注しているにもかかわらず、し ばしば欠品を発生させていた。
受注生産体制 で実際に注文が来るまでその日の生産が確定 しないため、朝のうちにあった資材が夕方に はなくなってしまうことが起きていたのである。
そこで、これらのアイテムのうち三二品目 については発注ロットを引き上げることにし た。
それでも日々の出荷量が多いため、月単 位でみれば在庫水準を増加させる心配はなかっ た。
むしろ発注ロットをまとめたことでバイ イングパワーが働き、平均で二・五％の仕入 価格の軽減につながった。
次に我々は改善活動の時間対効果をさらに 追及しながらも、Ｌ社が自力で進めていた月 一回の実地棚卸しの集計結果と「持ち出し表」 による数値の差異を分析した。
差異を発生さ せる原因としては圧倒的に「記入漏れ」「記 入間違い」が多かった。
三カ月で改善成果 これらの一連の分析作業によってスチール をはじめとした六五品目で在庫過多が判明し た。
これらのアイテムについては発注を控え、 在庫水準の抑制を行った。
その結果、三カ月 の改善期間中にも約二七〇〇万円分の在庫削 減が実現した。
年間では約四二〇〇万円の効 果につながった。
Ｌ社で現場発注を行っていた部署のなかに は、在庫を適正に持つことの必要性自体を 理解できないところがある一方、在庫に対す る意識はあるものの、どうすれば良いかわか らないという部署もあった。
後者では「持ち 出し表」によって在庫を可視化できたことが、 即座に在庫削減につながった。
このことが短 期決戦に大きく寄与してくれた。
振り返ってみると、Ｌ社の在庫改善は、過 去の棚卸データがなく、短期間で改善して成 果を上げる必要があり、さらには現場の協力 体制の不足など、活動環境が整っているとは とても言い難かった。
それでも問題の本質を とらえて、実施項目の優先順位と取捨選択を 適切に行うことで、十分な成果をあげること ができた。
もっとも、Ｌ社の抜本的な改善は 今始まったばかりである。
あおき・しょういち 1964年生まれ。
京都産 業大学経済学部卒業。
大手 運送業者のセールスドライ バーを経て、8 9年に船井 総合研究所入社。
物流開発 チーム・トラックチームチー フを務める。
96年、独立。
日本ロジファクトリーを設 立し代表に就任。
現在に至る。
HP:http://www.nlf.co.jp/ e-mail:info@nlf.co.jp