荒井伸也　オール日本スーパーマーケット協会会長　（作家・安土敏）[keyperson]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年3号

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荒井伸也　オール日本スーパーマーケット協会会長　（作家・安土敏）

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2008　　2 らには大量に売れても店頭から商品がなくならないように、バックヤードの加工作業の効率を上げなければならない。
これらのシステムをトータルで整えることで、初めて鮮度のいい肉や魚を大量に売り続けることができるようになる」 ──物流センターの機能としては？　「サミットでは八〇年代に二つの物流センターを作りました。
売り場で商品を陳列しているレイアウトに合わせて、センターで商品をカートラックに積み込み、そのまま店舗に納品する。
これによって店舗での仕分けが不要になり、売り場に持って行けばすぐに品出しできるようになりました」　「さらに陳列棚は商品の寸法をみて、フェースと高さと奥行きを計算し、全ての商品を外箱の一・五倍以上陳列できるようにしました。
外箱単位で陳列してしまうと品切れするまで商品を補充しなくなってしまう。
あるいは外箱より細かい単位で補充すると手間がかかる上にバックヤードにバラの商品がたまり、発注ミスを招く」　「こうした仕組みにしても、お手本があったわけではありません。
店の問題を解決するために、自然と出来上がってきたんです。
考え方はトヨタ生産方式と同じです。
在庫を最小にして、売れた分だけＪＩＴ納品する。
食品スーパーの物流力 ──ウォルマートやカルフールなど、世界最強と謳われる流通外資が日本市場では苦戦しています。
国内の大手ＧＭＳも売上規模は拡大したものの利益が出ない。
　「問題の一つはロジスティクスです。
生鮮品のロジスティクスができていない。
ウォルマート流の欧米型のロジスティクスは、家電や衣料品、雑貨品には適していても生鮮品には全く向いていない。
生鮮品のサイクルは時間単位です。
他の商品のように一日単位でロジスティクスを考えることはできない。
センターで集中加工して店舗に配送していたら間に合わないんです」 ──しかし、この一〇年で日本のチェーンストアの多くが自前の物流センターを持つようになりました。
これは欧米の流通外資の影響です。
それ以前は物流を問屋任せにしてきた。
　「そんなことはありません。
私が経営に携わったサミットも含め、日本の食品スーパーはそれ以前から自前の物流センターを運営してきました。
チェーンオペレーションにしても世間ではＧＭＳの方が、レベルが上だと考えられているようですが、私に言わせれば食品スーパーの方がはるかに上です。
大きい会社が強い会社で、ノウハウも持っていると考えるのは大いなる錯覚です」 ──食品スーパーの物流とは？　「一九八〇年代の中頃に関西スーパーという会社が、初めて生鮮食品を管理するシステムを開発しました。
それまでは生鮮品を扱う職人の個人技に頼っていたために、食品スーパーは個人商店の域を超えることができなかった。
しかし、生鮮品を管理するシステムができたのを機に、全国各地に強力なチェーンストアが誕生していったんです」 ──米国から学んだわけではない。
　「お手本はありませんでした。
日本はおそらく食品スーパーを企業化して軌道に乗せることが、世界で一番難しい国です。
日本の消費者は鮮魚を好むため、週に三回から六回、つまり毎日買い物をする。
そのため食品スーパーは鮮度のいい肉や魚を常に店頭に並べておかなくてはならない。
他の国ではそこまでは求められない」 ──生鮮品を管理する仕組みとは？　「まずは常に温度を一定に保つ必要がある。
商品を陳列する冷蔵ケースでの性能を極めて高いレベルに持っていくと同時に、店舗の空調の風向きなど運用にも細かな工夫が必要です。
さ荒井伸也　オール日本スーパーマーケット協会会長　（作家・安土敏）「日本の小売市場は食品スーパーが先導する」　流通外資は日本の小売市場を理解していない。
ＧＭＳも自らの業態を読み間違えた。
鮮度の良い食材を求めて毎日買い物に行く日本人の消費行動が変わらない限り、日本ではこれから食品スーパーが小売業態の王様になる。
そこでは生鮮品のロジスティクスが絶対的な差別化要因になっている。
　　　（聞き手・大矢昌浩、柴山高宏） 3　　MARCH 2008 一方で欧米型の物流センターは、まとめ買いで規模のメリットを発揮するためのものであって、チェーンオペレーションの合理化とは意味合いが違う」 ──それでも規模の力は大きい。
　「製造業とのアナロジーで小売業をとらえると実態を見誤ります。
小売業の競争というのは基本的に店舗間の競争であって、経営規模で競争しているわけではない。
実際、ダイエーがあれだけ巨大化した時代でも、私のいた食品スーパーには全く影響がなかった。
他のＧＭＳの店舗とも同じエリアで競合したけれど、本格的な競争にはならなかった。
我々とは業態が違うからです」 ──そうなると、ＧＭＳとはどんな業態だと考えればよいのでしょうか。
　「その点で日本の学者やマスコミはひどい考え違いをしています。
日本のＧＭＳというのは本質的には地方都市の実質的な百貨店だったんです。
そもそも百貨店というのは都市化の落とし子です。
昭和四〇年代に日本全土が凄まじい勢いで都市化していった。
しかし五六年に施行された百貨店法の規制があったため、地方には百貨店を作れなかった。
その間隙を縫って成長したのが日本特有のＧＭＳです。
ところが日本の学者の多くは百貨店法で百貨店と認められた店だ　「確かに六〇年代には、小売りはメーカーの流通支配を打ち破ることで大きな成長を遂げました。
しかし今は状況が違います。
国内の食品市場はＧＭＳと食品スーパーで既に市場の過半を占めています。
小売りの立場にいる私が言うのも変ですが、その強大なバイイングパワーで圧力をかけられたら、メーカーはたまらない」　「このまま小売業が巨大化していくことで日本の製造業が破壊されてしまうことを私は危惧しています。
ヨーロッパのスーパーマーケットを見ればそれが分かります。
鮮度は悪い、品揃えも限られている。
しかも欠品だらけ。
一握りの小売りが市場を独占したことでそうなってしまった。
それでは新しい商品、新しいメーカーが育っていきません。
ＮＢが消えることが流通の進歩であるはずがない。
結局、消費者のためになりません」けが百貨店だと考えている」 ──その百貨店は、ＧＭＳより一足早く低迷期を迎えました。
　「結局は百貨店法が百貨店から自主ＭＤ（マーチャンダイジング）機能を奪ってしまいました。
一方、ＧＭＳも、これまで成長を支えてきた衣料品はユニクロやしまむらなどのカテゴリーキラーに、日雑はドラッグストアに、家電は専門量販店にとられてしまった。
その結果、誰に何を売るのかが見えなくなってしまった。
日本の都市化が進む過程での過渡的な業態だったと思います」 ──�
韮唯咾簓寛濺垢錬唯弔硫麌釮� かけてＰＢ（プライベートブランド）の開発に積極的に取り組んでいます。
　「小売業のＰＢには、やって意味のある領域とない領域があります。
例えばメーカーはなるべく容量を大きくしたい。
納豆のメーカーであれば二、三パックをセットにして売りたい。
売る方にすれば、そのほうが効率はいい。
しかし消費者は一パックずつ買いたい。
そのように消費者の利便性とメーカー側の思惑が相反することが容量の問題以外にも色々ある。
それを小売りが解消するかたちのＰＢであれば成立します」　「問題なのはメーカーの既存商品のラベルを取り替えただけというＰＢです。
実際にはこっちのほうが圧倒的に多い。
メーカーにしてもＮＢ（ナショナルブランド）商品の価格は落としたくない。
それでも、小売りのＰＢとして売るのであれば目をつぶるという動きにある。
他社の商品が店頭に並ぶよりはマシという発想です。
それに乗じて小売りがＮＢそっくりのＰＢを、三、四位くらいの劣位のメーカーに作らせる。
その結果、ＰＢがＮＢのシェアを獲っていく。
これでは一種のゴマカシになります」欧米化は進歩ではない ──それでもＰＢには消費者の立場でＮＢの値上げと闘っているというイメージがあります。
　「ＮＢの値上げに歯止めを掛ける必要があるのは分かります。
しかしＮＢは国民にとって宝でもある。
小売りが仕様書発注してメーカーよりも優れた商品を作れると考えるのは誤りです。
小売りができるのは、せいぜい量の変更くらいです。
仮にＰＢがこのまま増えていって、売り場の三割〜五割を占めるようなことがあれば、メーカーは新たな商品開発などできなくなってしまう」 ──今まで日本の流通はメーカーが支配してきました。
その揺り戻しはあっていいのでは。
あらい・しんや一九三七年生まれ。
六〇年東京大学法学部卒。
同年、住友商事入社。
七〇年、サミットストア（現サミット）に転出。
六二年の創業以来赤字経営だった同社を再建。
九四年、同社社長。
後、会長、最高顧問。
二〇〇四年同社退社。
現在はオール日本スーパーマーケット協会会長、日本チェーンストア協会特別顧問を兼務。
また、安土敏（あづち・さとし）のペンネームで、八一年『小説流通産業』（講談社文庫）を上梓、小説家としてデビュー。
後に『小説スーパーマーケット』と改題された同書は、伊丹十三映画『スーパーの女』の題材となった。