利益アップの第一歩は物流品質改革センター業務改善へのアプローチ[SOLE]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年3号

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SOLE 日本支部フォーラムの報告 The International Society of Logistics MARCH 2008　　78 利益アップの第一歩は物流品質改革センター業務改善へのアプローチ　�
咤錬味兎鐱椹拮瑤任亘莊遏屮侫� ーラム」を開催し、ロジスティクス技術、ロジスティクスマネジメントに関する活発な意見交換、議論を行い、会員相互の啓発に努めている。
新年度第一回目となる一月度のフォーラムは、ロジスティクスの原点「物流品質」に戻り、ロジスティクス現場のコンサルティングの経験豊かな、平居義徳経営コンサルタント・技術士（生産管理部門）に「物流品質改革のアプローチ」をテーマとしてご講演いただいた。
講演内容を報告する。
生産品の品質維持も重要　物流センター業務は、調達品の受け入れ、入荷処理、保管、受注、製品引き当て、ピッキング、流通加工、配送先別仕分け、トラック積み込みと、多種多様で複雑な業務からなる。
「必要なものを、必要な場所、必要な時に、必要な量をお届けする」ことから、製品の破損・汚損・変形の防止（内装・外装ともに）、誤品、誤量、誤配送、指定日時遅れ、緊急品の納品遅れの防止、ドライバーの配送マナー等のデリバリー品質を、センター業務を遂行する上では維持しなければならない。
　物流センターの品質向上は、一見これらの業務の品質の改革と捉えがちであるが、忘れてはならない視点がある。
それは、「生産品自体の品質維持」である。
取り扱う製品群の物性と特徴により、物流品質項目を明確にし、維持管理することが求められる。
例としては、製品群ごとの温度管理、外気の侵入防止、賞味期限・消費期限・有効年月内出荷等の鮮度管理、異臭や汚染のチェック、荷扱いや、製品液体成分の分離、変形、変質の防止等の輸配送中の品質維持などがある。
これらのことから、「物流品質」の重点項目は、消費者（エンドユーザー）の目線で決まる。
重点は、消費者の立場オンリーで判定する。
　一方、「必要なものを、必要な場所、必要な時に、必要な量をお届けする」業務だけでなく、荷主へのサポート品質も重要となっている。
それらは、リアルタイムの出荷・配送・納品レポートと入荷･実在庫報告・欠品アラーム報告、必要な管理資料報告などである。
また、消費者、得意先、荷主からの「今のクレーム」だけではなく、「声なき声の潜在項目」、表に現れない潜在クレームも取り上げることが不可欠だ。
　なお、物流品質の改革に当たっては、物流基本品質と戦略品質を明確にしなければならない。
物流基本品質とは、正しく（誤品・誤量・誤配なく）、早く（遅れなく）、丁寧に（汚損・破損なく）ということである。
戦略品質とは、圧倒的な信頼確保による他事業・他業務への拡大、さらなる物流リードタイム短縮による売り上げ増、物流品質向上・維持のハード・ソフト開発と販売である（図１）。
物流品質の自己分析・評価法　まずは、自社の今のレベルを自己評価する分析法を確立しなければならない。
　その事例を紹介する。
分析過程はいろいろ複雑になるが、その結果を分かりやすくするために、結果をレベル１〜５で評価表現するスコアカード方式の導入を薦める。
分析１　クレーム実績レベル　消費者・荷主からのクレーム実態・実績を把握する。
　ドライ食品センターの事例：自社チェーン店への出荷、自動ソーター使用のケース。
　カゴ車積み込みミス（二次仕分け）、ピッキングでの誤品・誤量、汚損・破損などの評価式は、月間クレーム件数が四一件の場合、月間クレーム件数（四一）÷月間出荷総件数（十二万五〇〇〇件）×一〇〇＝〇・〇三三％となる。
〇・〇三三％を三三〇ＰＰＭ（パーツ・パー・ミリオン、百万分率）とし、スコアガード図1　物流基本品質と戦略品質戦略品質基本品質決められたことを守る ●圧倒的な信頼確保による他事業、他業務への拡大 ●さらなる物流リードタイム短縮による売上増 ●物流品質向上・維持のハード、ソフト開発と販売 ●正しく（誤品、誤量、誤配なく） ●早く（遅れなく） ●丁寧に（汚損、破損なく） 79　　MARCH 2008 準備、トラック積み込み完了までのリードタイム実績を把握し分析改善する。
　分析内容事例は、センター内業務・現場作業の範囲内でリードタイム短縮のネック要因を明らかにする。
商品が場内で滞留している要因・原因を徹底究明する。
出荷ピーク日を対象に実績調査を行う、など。
　センター業務では、ピーク日の入出庫を円滑に行える事が重要である。
このための調査は、「オーダー別」または「出荷先別」に行う必要がある。
調査時の申告表は、オーダー別または出荷先別の作業開始と終了時刻を記入とし、作業時間と滞留時間の実績を正確に把握する。
分析６　輸配送リードタイム実績　「生産工場から各物流センター」や「物流センターからストックポイント」、「物流センターから各デポ」への製品転送リードタイムが、全体の納品リードタイムの中で大きなウエイトを占める場合には、この現状分析が必要である。
　「生産地から物流センター」や「物流センターからストックポイント」への移送は、事前に在庫補充として行われることが多いため、リードタイ［クレーム件数レベル（年間ミス件数 ÷年間総出荷件数）］は、で評価する。
分析２　在庫棚卸し差異　入出荷チェックならびに現品管理のレベルを代表する指標。
「在庫あり」というシステム上の理論在庫数で出荷指示をしたにもかかわらず、実際には現品の一部が不足していることがある。
これはユーザーからの信頼感を失うことになる。
また、逆に実在庫があるのに｢在庫なし｣の回答では、売り損じが発生する。
分析３　入荷品処理リードタイム実績　発注品の荷受けから検収（検品・検査）を経た後、保管とリードタイムは短時間でなければならない。
サおいては、受注から出荷までのリードタイムの短縮が求められる。
リードタイムの基準値を設定し、基準値以内かどうかの実績を把握し、問題を分析し改善する。
　分析例は、?受注からオーダー処理（ピッキング指示）までの時間帯と在庫引き当て、売上伝票・送り状発行業務の流れを現状分析し、問題点を抽出する、?物流現場への出荷指示や専用伝票・送り状発行などのオーダー処理が、センターの出荷終了時刻にどの程度支障を与えているのか見極める、?オーダー処理が「バッチ処理タイプ」か「さみだれ処理タイプ」かは、センターの時間帯別業務量や要員数、作業分担方式などに大きな影響を及ぼすため、オーダー処理方法のこれらの特徴も明記しておく。
　スコアカードでは、・レベル１：毎日発生・レベル２：週間で数回・レベル３：月間数回あり・レベル４：年間で数回あり・レベル５：物流現場に悪影響なしなどと実績評価する。
分析５　センター業務リードタイム実績　ピッキングリストの発行から出荷プライチェーン・マネジメントの導入から、検収即出荷もあり、「生産工場での組立計画と同期化した、部品入荷当日の部品払い出し」などの場合である。
　このリードタイムが長くなる要因は次のように複雑にあるので、組立部品の受け入れ業務の時系列処理分析を綿密にし、リードタイム実績を把握しなければならない。
　考えられる要因は、?入荷時間帯にピークがある、?受け入れ業務の中に仮置き時間（受け付け、検品・検収、検査、入荷計上、運搬などと分担しているため）がある、?個数（ピース数）検収だけでなく、内容品の外観・機能・サイズチェックなどの検査時間がかかる、?緊急品優先処理のため、通常品のリードタイムが長くなる、?受け入れ場スペースの制約や受け入れ場内フローがシンプルでないための混乱でリードタイムが長くなる、?関連部門への問い合せが多い。
入荷伝票（納品伝票、送り状）と現品数量の不一致のための再調査や問い合せが必要、などである。
分析４　オーダー処理リードタイム実績　サプライチェーン・マネジメントにレベル1 0.05％（500PPM）以上レベル2 0.02％（200PPM）～ 0.04％（400PPM）以上レベル３ 0.01％（100PPM）以下レベル４ 0.005％（50PPM）以下レベル５ 0％ MARCH 2008　　80 ム面では通常、大きなネックとはならない。
しかし、ギフト品の場合には、受注品（配送品）を「物流センターから配送デポ」へ移送することが多いので、リードタイム面からは主要な課題となることが通例である。
分析７　納品指定日時順守率　ユーザーへの売り損じをなくしたり、荷受けゾーンでのピーク混乱を防ぐ意味から、納品の「時間帯」や「時刻指定」も要求され、これらの順守は重要である。
やむを得ない事情以外でこれらの指定が守られない時には「クレーム」になったり、「ペナルティ」が課せられることもある。
“やむを得ない事情”も含め、一旦すべての理由、要因を挙げて分析することが大切である。
　例として、?道路交通事情によるもの、?配送車トラブル、?前のルート配送先で手間取る（待ちや返品、空容器受け取り）、?ルート車での混載品探し、?センターでの積み込み検品、積み込みに時間がかかった、 ?ピッキングとピッキング内容検品の遅れ、?オーダー処理に手間取る、 ?オーダー自体が基準締め切り時間より遅い、?追加受注、緊急受注品のため、?特殊事情によるルート配送順変更、などがある。
分析８　物流品質による機会損失（物流品質コスト）　「物流品質レベル」をコスト（￥）で定量化すると、働く人全員が課題の重要度を認識しやすい利点がある。
物流品質の損失費用を「物流品質コスト」とし、「本来、得られるべき利益額」に対し、不都合な物流ミスによる「減少利益」の大きさとして把握、評価する。
　クレーム処理費用（調査費、再発送費、返品負担費用）は実績を把握しやすいが、「ミスによる利益減少額」は各種前提の設定評価に工夫が必要である。
例えば、「ミスによる不買比率」、つまりユーザーの立場で「こんなことがあると、もうこれは買わない」という「不買％」を設定し定量化する。
　このほか講演では「納期遅れ」による損失費用、ギフト品の「品質コスト」事例などを学んだ。
物流品質改善の実践法　前段では物流品質の分析・評価法の事例を述べた。
では、物流品質を良くするにはどうすればよいのだろうか。
物流品質改善ポイントの実務、物流品質を向上するための改善着眼点を述べる。
枚ずつのラベル検品やピッキング、小バッチごとのトータルピッキングと配送先仕分けなど、作業を単純化する。
また、ミスのもとを絶つ、各種工夫でミスを起さない工夫をする。
ポイント３　大きなおカネがかからない対策はすぐ実施する。
　重点品質項目の設定。
つまり、「今期は、特にこの項目は重視する」などの方針を決める。
その重点項目の「要因列挙分析」を行い、分類した「要因」ごとに「対策案」を検討、策定する。
例えば正確な棚入れ、保管方法、入荷品の保管ロケ指定方式の改善などである。
　試行・実施による効果を確認していくが、大きなおカネがかからない対策はすぐ実施することが重要である。
ポイント４　上流でのミス要因から根絶する。
　物流品質は、最終工程の「納品」や「配送車積み込み」、「ピッキング後の出荷検品工程」だけで保証・対応するものではない。
それらの前工程である「仕分け」や「ピッキング」、「入荷品保管」、「入荷検収」「入荷ポイント１　センター内のインフラ整備を完全にする。
　やはり、「整理」、「整頓」からが重要である。
「整理」：期間限定で“必要なもののみ”を庫内に置く。
　手順１　「今週」必要な商品アイテムと見込み量、梱包材、パレット、容器、備品、台車数を限定する。
　手順２　この「限定」に漏れた “当面の不要品”、つまり「出荷予定のない品群」や「見込みを越えた過剰在庫量」を使い勝手の悪いゾーンに集約・隔離保管する。
　手順３　毎日の出荷最優先のもとで、毎週、事前に実施内容と分担を決めて置く。
「整頓」：“誰でも、すぐわかるよう”にする。
“誰でも”とは「三日前入社の新人さん」が、「一人で仕事ができること」などと定義する。
ポイント２　“ポカヨケ”の工夫　ミスがあれば、すぐわかる仕組み作りをする。
例えばバーコードスキャンによる確認である。
一ケース一 81　　MARCH 2008 品移動」などの完全品質を目指す。
物流品質と効率化の大きな改革は、上流側の徹底対策に負うところが多い。
ポイント５　後ですることを先に済ます。
　物流現場はどこも、その日その日の入出荷・配送業務に追われている。
アイテム数が多く、小口・短納期で、スペースと要員にも制約がある。
特に、受注から出荷までのリードタイムが短いため、“急ぎ、あせり”で各種のミスを誘発する。
このため、ピーク時間帯前に可能な「外段取り」を実施する。
例えば、入出荷場（前室）、保管場のスペース作りとロケーション配分。
また、ピッキング見込み量に対応した商品の補充、などである。
ポイント６　業務内容や手順についてのルール設定と訓練。
　重点業務についてのマニュアル作りとその訓練を実施する。
ポイント７　少しの手間が増えても、ミスゼロが結局トク。
　いくらかの手間はかかっても、ミスの無いことがベストソリューションである。
品質改善でソンをすることはない。
ごく身近な具体例としては、入荷品検収で、必要アイテムについては商品コードと数量検収だけでなく、ケース外装のへしゃげ、汚れもチェックすることが挙げられる。
また、多段平棚への棚入れでは、棚間口ごとのロケコードをスキャンし、指示されたロケコードと照合する、などもある。
物流品質は会社業績に直結する　「物流品質」と会社業績のつながりを明確にする（図２）。
利益向上のもととなる「品質」については、分析評価の項で述べた。
完全品質とするためには「業務改善」の重要性がある。
　物流業務全般についての改革・改善：?現状業務の方法改善、?今の方式の下でのパフォーマンスアップ、?前提改革の提案、を推進し、　そのために必要な工数・スペース：?品質向上・完全品質とするための必要工数、?同じく必要スペースの判定、?必要なハード・ソフトの投資計画、などを見極め、　₃完全品質と維持：?消費者の目線でみた「物流品質」の認識、? これから重要視される「潜在品質」の先取り、?絶対値基準からみた品質レベルの達成と維持、を推進することが重要である。
　　結論的には、「正しく」（物流品質）と「早く」（短いリードタイム）、「効率的」（低コスト）は実務では一体である。
物流品質レベルが高いところは、結果として「リードタイム」も図2　会社業績と直結する「物流品質」利益アップ売上高アップコスト引き下げ効率的に ●誤品、誤重、誤配をなくす ●商品の汚破損なし ●流通加工ミスゼロ ●フレッシュ度アップ ●受注品の欠品減 ●調達リードタイム短縮 ●納品リードタイムの短縮 ●指定日時順守 ○輸配送費の低減 ○物流人件費の低減 ○包装・梱包費の低減 ○保管料（スペースコスト）減 ○間接費用減正しくはやく「コスト」実績もすべて高成績である。
逆に、品質の低い事業所は、「安全」も含め、すべてのインデックス（指標）が課題のある水準になっている。
　この意味で、利益アップの第一歩は “確実な品質改善”ということができる。
　最後に、重点課題の要因分析について、課題ごとの要因分析サンプルの解説があった。
要因の“裏返し”、つまりその要因をつぶすことが「対策群」となるため、要因列挙では見落としがないようにする。
そのためには、頭の中だけで考えるのではなく、実務体験、現場実習を経て列挙することが、ロジスティクスの原点である「物流品質改革」に重要である。
次回フォーラムのお知らせ　次回フォーラムは３月12 日（水）「サプライチェーン・マネジメント先進事例」（講師: 碓井誠フューチャーアーキテクト取締役副社長〈元セブン- イレブン・ジャパン常務取締役〉）を予定している。
このフォーラムは年間計画に基づいて運営しているが、単月のみの参加も可能。
１回の参加費は6,000 円。
ご希望の方は事務局（sole-j-offi ce@cpost. plala.or.jp）までお問い合わせください。