「ミニ基幹システム」運用開始導入後の混乱乗り越え現場は安定[物流格差社会]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年4号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

APRIL 2008　　76 は、暫定処置として二つの管理方法を並行して進めなければならなかった。
　入荷した商品を仕分ける作業は手間がかかった。
商品は通信販売用と店舗販売用に分けられ、通販用の商品はさらにシステム切り替え以前の発注番号と、以降のものに分かれる。
そのため商品を検品するたびに行き先を一々確認をしなければならなかった。
　また、システムを活用する上で重要な、商品の格納法がまだ詰められていなかった。
どの棚にどの商品を並べればいいのか、誰もわからない。
商品は行き場が決まっていないため仮置きの形を取ったが、それがさらなる混乱を招いた。
　システムに不慣れなため手際が悪く、しかもシステムに対応した業務フローができていないこともあり、業務は一気に止まってしまった。
終電がなくなる時間になっても、入荷商品のほとんどは手つかずのまま残っていた。
　システム部の窓口としてプロジェクトを進めてきた大学院生は、想定外の混乱が目の前に現れて、なすすべもなく立ちすくんでいた。
　臨時の措置として総務部から社員の川田さんが責任者として配置された。
しかし、川田さんは責任者らしいことは何もせず、一日中商品の検品をしていた。
まるで物流部を統括する役割を放棄しているようにみえた。
指示をしようにもできなかったというのが本音だろう。
　吉田さんは「あの人、俺たちの言ってることがわからないんだよ。
頭の中に？マークが出てるんだと思うよ」と私に耳打ちしてきた。
物流部内では業務方法を巡って幾度となく口論が起こった。
一度議論の輪に、川田さんが入ってきたことがあった。
場をまとめてくれると期待したが、しばらく話を聞いた後、何も言わずに離れてしまった。
それ以降議論があっても近付いて来なかった。
　この時一番かわいそうだったのは、社員の陳さんだった。
陳さんはシステム導入以前、物流部を率いていた中川さんが突如失踪したにもかかわらず、のんきに構えていた。
しかし、中川さんがもう戻ってこないことを自覚した途端、急に責任感を負ってしまった。
三日続けて徹夜し、「ミニ基幹システム」運用開始導入後の混乱乗り越え現場は安定第2 回格　差　社　会 ●中村文丈● フリーターが見たネット通販の裏側　著者がアルバイトを始めたＰＣサクセスの物流部では誤出荷が頻発し、クレームが殺到していた。
そんな中、同社初の物流システム「ミニ基幹システム」が稼働した。
リーダー不在で、しかも業務フローが未完成だったため、現場は大混乱に陥った。
しかし、この危機的状況がスタッフの自発的な改善を生み出した。
混乱を乗り越えた現場は安定し、社内では上場話で盛り上がるなど、和やかなムードになった。
待望の新リーダーも誕生した。
システム導入後の混乱で業務停滞　「ミニ基幹システム（以下、システム）」は業務フローが詰められないまま稼働を始め、現場業務は停滞した。
あちこちにボトルネックが生まれ、商品は動かなくなった。
　システムの運用は、ある発注番号を境に開始することになっていた。
その発注番号以前の注文は従来の客単位の管理だが、以降の注文は商品ごとに棚に並べて管理する。
ただ、当分の間物流 77　　APRIL 2008 ついに家で倒れた。
陳さんは彼女と一緒に住んでいたおかげで、大事に至らなかったが「彼女がいなかったらやばかった」と後でしみじみ振り返っていた。
社員になるくらいなら辞めた方がマシ　そんな中、吉田さんが社長に呼び出された。
私を面接した時の取締役が、社長に昇格していた。
この緊急事態を乗り切るために、社長は物流部の新しいリーダーとして吉田さんに白羽の矢を立てた。
吉田さんは仕事に精通しているだけでなく、スタッフからの信頼も厚い。
会社には批判的だったが、はっきりものを言っても嫌われない柔らかさがあり、最もリーダーに適していた。
しかし、吉田さんは「社員にだけはならない」とはっきり公言していた。
　社長との面談から戻ってきた吉田さんは、「社員になって、リーダーとして物流部をまとめてくれないかと頼まれた。
でも、絶対社員になんかならない。
社員になるくらいなら辞める」と、社長の申し出をきっぱりと断ったという。
　さらに吉田さんは「アルバイトのリーダーでいいじゃないですかって言ったら、アルバイトじゃだめなんだと社員になるように説得してきた。
だから、絶対やりませんってはっきり答えたよ。
そしたら戦国武将の織田信長はどうのこうのってうんちく語り始めるから、何わけのわからないこと言っているんですか、って返しちゃった」と、社長に説得された時の様子を教えてくれた。
　会社は吉田さんをリーダーに立てることをあきらめた。
しかし、その後もなり手は見つからず、しばらく物流部の新しいリーダーは決まらなかった。
　物流部には、他部署からの応援が何人もやってきた。
問題が発生したら全員一丸となって事に当たるのがサクセスの社内文化のようで、私も他部署を手伝ったことがある。
　そんな中、応援にきていた店舗スタッフの一人が声をかけてきた。
「物流部ってこんな仕事をやっているんですね。
これからは物流部の人にはもっと優しくしよう」。
どうやら彼は『アマゾン・ドット・コムの光と影（横田増生・情報センター出版局）』という本を読み、アマゾンの物流センターとサクセスの物流部の仕事を重ね合わせてそう言っているようだった。
　彼が担当したのは検品作業だ。
延々と商品をチェックし続けるため、果てしない作業でつらいと思われても仕方ない。
しかし、出荷作業全体の流れを理解した上で、その一環として検品作業をしていれば別に苦痛でもないし、単純な作業という意識も持たない。
そもそも同情されるような仕事はしていないつもりだった。
　システム導入でごたついている最中にあり、苦しい状況であることは間違いなかった。
だが、どうも彼が言っているのはそういう意味ではなさそうだった。
物流の仕事自体に同情しているようだった。
私は彼の話を軽く聞き流したが、アマゾンの本のことは気になった。
上場話で大盛り上がり　しばらく続いた混乱も、一カ月ほどして落ち着きをみせ始めた。
試行錯誤はまだ続いたが、一番の課題だった商品の格納法も固まってきた。
皆で知恵を絞り、商品の傾向やパッケージの大きさなどを考慮して少しずつ築き上げていった。
　�
丕奪僉璽弔氾轍柔宿覆鬟勝璽鵑廼萓擇蝓△� らに商品をカテゴリー分けした。
ＰＣパーツは細かい商品が多いため、場合によってはベンダーごとにまとめた。
さらに受発注商品とフリー在庫の違いも加味し、収まりのいいかたちができてきた。
　アスース、ギガバイト、ＭＳＩなど有力メーカーのマザーボードがぎっしり隙間なく棚に並んだ。
ＣＰＵはオレンジ色のパッケージのインテル、黒いパッケージのＡＭＤと、棚の色はきれいに分かれた。
当時、電化製品では、ＨＤＤ搭載のビデオレコーダーが売れ始めていて、松下電器の「ＤＩＧＡ」やソニーの「スゴ録」など各社の人気製品が積み上げられていた。
また、シャープの「ヘルシオ」など水蒸気式のオーブンが売れ始めたのもこの頃で、狭いスペースに大きく場所を取った。
ｉＰｏｄのような人気商品は大量に入荷してきても、その日のうちにほとん格　差　社　会物流システム導入直後の商品仕分け方法入荷商品店舗販売用通信販売用発注番号例）1～1000 客単位（従来の方法）発注番号 1000～商品ごとに棚で管理 APRIL 2008　　78 シの『さくら』は今でも耳に残っている。
仕事というよりは、遊んでいる気分で働いていたかもしれない。
サクセスは服装が自由で、休憩時間も自分の裁量で自由にとることができる。
その自由を初めて実感した。
　かつては毎朝他部署から大勢の応援が来ていたが、それが数人に減った。
実際はもう必要ないレベルにまで達していたが、吉田さんは「息抜きに物流部に手伝いに来てるっていう側面もあるんじゃないの」と、他部署の事情を察していた。
　物流部から何人かがサポートやクレーム部へ異動になり、人数は少なくなっていたが作業時間はかなり減っていた。
定時というのはさすがに無理だったが、終電ギリギリまで会社にいなくても家に帰れるようになった。
　この時期、会社も全体として落ち着いてきたように思う。
私がサクセスで働き始めた頃は毎日あちこちで問題が起こっていた。
それが整然と動いているように見えた。
人も定着するようになった。
上場話で盛り上がっていたのもこの頃だ。
全体朝礼で、社長が証券会社の審査が通ったことを発表した。
上場のための説明会や勉強会が頻繁に行われるようになった。
あだ名が似てるから新リーダー　物流業務は流れるようになったが、ミニ基幹システムが否定される雰囲気は残ってしまった。
稼働した当初、「どうしようもないシステム」と言われるのを何度も聞いた。
現場が混乱したこと、バグが多数出たこと、大学院生の担当者が混乱にうまく対処できなかったことなどがその理由だった。
最初のパニックが予想以上で、失敗という第一印象が強く焼き付いたせいもある。
　しかし、少し時間はかかったが、このシステムで業務は動くようになった。
さらに修正を続け、機能を加えていけば、もっといいシステムになる可能性があった。
改善の過程で得る経験は何より蓄積になる。
　ところが、「サクセスは何をやってもあとちょっとのところでうまくいかない。
ミニ基幹システムももう少しでうまくいくのに、その少しができない」。
ある社員が会社を辞めるときに、しみじみ言い残した言葉だ。
　ミニ基幹システムが導入されてから三カ月ほどたって、物流部の新しいリーダーが決まった。
責任者を置きたいという意向は以前から聞こえていたが、なかなか決まらなかった。
　新リーダーが選ばれた理由は、逃げ出した前責任者とあだ名が似ていたからだ。
会議で社長が唐突に「○○の次は××」とだじゃれのように言って、そのまま決まったという話だった。
いい加減な決め方だったが、なり手が見つからず苦肉の策だったのだろう。
　新リーダーの竹原さんは、電話通販部のサブリーダーをしていた社員で、まだ二十代の背の高い男だった。
私がサクセスに入った頃は二階で仕事をしていたため、顔は知っていたが、あまり話をしたことはなかった。
穏やかでおとなしそうな人だった。
私と吉田さんは、「あの人どが出荷された。
　業務フローが安定し始めると、一転して働きやすい現場に変わった。
誰かに言われたからではなく、自分たちの力だけで難局を乗り切ったことで、スタッフはみな自主的に動くようになった。
やらされる仕事と、自分から進んでやる仕事では、業務に対する関わり方が全く違ってくる。
一度意識が変わると、アイデアや改善策が次々に出てくるようになった。
誰かが気づいたことがあればその場で実行され、物流のかたちはどんどん変わっていった。
責任者不在で会社の意向が届きにくく、制約が減った分、現場に自発的な空気が生まれたせいかもしれない。
危ういバランスで成り立ったともいえるが、仕事はスムーズに流れるようになった。
　この頃、他部署から物流部に応援にきた人は皆、楽しそうに働いている物流部のメンバーをみて、うらやましがった。
「みんなニコニコしている」「二階で嬉しそうに働いている様子を見るのが楽しみだ」などとよく言われるようになった。
　作業場の環境は格段に良くなった。
やっている仕事は倉庫作業だが、倉庫で働いている感覚はあまりなかった。
もともとオフィス用に建てられたビルで、床には絨毯が敷かれていた。
絨毯は柔らかなグレー色で、踏み足に弾力があり、倉庫特有の無機質さを消し去っていた。
また、店舗用に備え付けられた有線放送から一日中ヒットチャートの音楽が流れ、現場作業の泥臭さを押し流した。
当時大ヒットしていたケツメイ格　差　社　会物流 79　　APRIL 2008 だったら、会社との楯になってくれそうだ」と喜んだ。
今以上に働きやすくなるかもしれないと物流部は歓迎ムードだった。
　新リーダーの決定を、誰よりも喜んでいたのは陳さんだった。
陳さんは指示を出したり、人をまとめたりというのは苦手だった。
しかし、形式的にも責任者という立場で、みなから色々言われていた。
そこから解放されたことでほっとしていた。
「管理職を役職で呼ぼう運動」開始　しかし、竹原さんに対する期待はすぐに裏切られることになる。
社員、アルバイト約一〇〇名全員が集まる全体朝礼で、社長から異動が発表された。
その後、取締役が新リーダーを物流部に連れてきて、「月に二億売り上げている電話通販部サブリーダーの竹原さんです。
これからは物流部のリーダーとして仕事をしていくことになります」と仰々しく紹介した。
竹原さんは物流部の課長に就任した。
　この頃、管理職を役職で呼ぼうとする運動が始まった。
サクセスでは週に一度、リーダー会議が開かれる。
社長はじめ、各部署のリーダーが集まる。
店舗にいない時も、「いらっしゃいませ」と大きな声を出すように決まったのは、実はこの会議だった（第一回参照）。
今度は「管理職を役職で呼ぼう運動」の実施が決定した。
これまでは管理職者を「さん」付けで呼ぶのが普通だったが、以降は○○課長、○○部長と呼ばなければならない。
吉田さんは「今時役職で呼ぼうなんて時代に逆行してる」と、呆れた。
　突然、役職名をつけろといわれても、そもそも誰が部長で、誰が課長かよくわからない。
執行部にしても同じで、役員の肩書きが専務なのか常務なのか、そんなの名刺でももらわない限りわからない。
サクセスは会社の急成長に組織形態が追いついていなかった。
物流部にしても、課長の上に部長という役職者はいなかった。
課長の上役は実質的に社長だ。
この運動は一部の社員は実行したが、役職をつけて呼ぶ声はほとんど聞かなかった。
強制力がなかったせいもあり、結局根付かなかった。
誤出荷三回でアルバイトはクビ　課長就任から一週間ほど経ったある日、突然Ａ四の紙が物流部に張り出された。
　物流部は騒然となった。
「更新しない」というのは解雇という意味らしい。
それにしてもなぜ更新という言葉が出てくるのか。
サクセスで働いて一年になるが、更新手続きをとったことは一度もないし、更新という制度自体聞いたことがなかった。
　その頃、確かに誤出荷が増えていた。
しかし、ミニ基幹システムの稼働後、まだ三カ月ほどしか経っていない。
運用計画のない状態でスタートして、やっと実際の業務に根付くようになったばかりだ。
細かい問題は山積され、目の前の問題を一つずつ解決している段階だった。
誤出荷についても同様に、手探りで方法を模索していた。
実際に効果を上げた改善策もあった。
吉田さんは、梱包を終えテープで封をした後、箱の上に客の名前を書くよう提案した。
送り状の貼り間違いを防ぐためだ。
些細な提案だが、それからクロス誤出荷は一件も出ていない。
　吉田さんは「今まで頑張ってきたのにひどい仕打ちだよな」と憤りをみせた。
物流部のスタッフは、業務日誌に一斉に抗議の文章を書いて提出した。
ある者は「人間性を疑います」とまで書いた。
そのスタッフは、しばらくして他部署へ異動になった。
　人のいい永井君は、「課長のやりたいことがわかりません。
酒でも飲みながらもっと話しましょう」と前向きな意見を書いた。
永井君は何かあっても直情的に怒るタイプではなく相手を思いやれる優しい青年だった。
お互いに理解し合えば、課長もわかってくれると信じていた。
　スタッフの抗議に対して、課長から反応はなかった。
次の日、何もなかったかのように朝礼をし、張り紙のことには触れなかった。
物流部は、一気にやる気をなくした。
それまで進んでいた改善は滞り、アイデアもほとんど出なくなった。
課長とのコミュニケーションはなくなった。
　　　　　　（登場人物は全て仮名です）格　差　社　会物流 ■社員：誤出荷をしたら減給 ■アルバイト：誤出荷を三回したら、更新しない