ボーダフォン[海外Report]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年5号

海外Report
ボーダフォン

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MAY 2008　　52 　携帯電話事業世界最大手のボーダフォンが、調達プロセスの大幅な見直しに着手したのは二〇〇三年のことだった。
新たにグローバル・サプライチェーン・マネジメント部門を本社に設置し、それまで各国のグループ企業ごとに分散管理していた調達機能を統合、サプライヤー管理を強化した。
同社のシニア・マネージャーを務めるマイケル・プロイガー氏が、その取り組みを語る。
　　　　　　　　　　（取材・編集　本誌欧州特派員　横田増生）欧州サプライチェーン＆ロジスティクス会議　最終回ボーダフォン調達の世界一元化でコスト削減へＫＰＩでサプライヤー管理強化Ｍ＆Ａによる成長が裏目に　一九八五年に英国で生まれたボーダフォンは、欧州や米州で多数の企業買収（Ｍ＆Ａ）を重ね、成長を果たしてきた多国籍携帯電話事業会社です。
その中でも自社のネットワークを持つ欧州を中心とした一七カ国が事業の中心となります（図１）。
売上高は三一一億ポンド（六兆二二〇〇億円）で、顧客数は二億五〇〇〇万人に上ります。
（いずれも二〇〇七年三月末の数字）。
　現在も、Ｍ＆Ａによる成長は続いています。
最近では携帯電話市場の成長が著しいインドとトルコで地場の電話会社を買収しました。
また米国で業界第二位のベライゾン・ワイヤレス（ベライゾン・コミュニケーションズとボーダフォンの合弁会社）の保有株式比率を四五％に引き上げました。
　当社は成長戦略として次の五項目を掲げています。
?欧州におけるコスト削減と成長の促進 ?新興市場における力強い成長の確保 ?顧客のコミュニケーションニーズへの最大限の対応 ?利益を最大限にするための事業の再編 ?株主利益を高めるための投資戦略　しかしＭ＆Ａを重ねて急成長を遂げた企業の常として、ボーダフォンは次第に、企業としての成熟度が異なりビジネスプロセスも企業文化も違う別々の企業体の?寄り合い所帯? 図１　ボーダフォンの主要17 カ国アイルランド英国オランダイタリアアルバニアマルタドイツスペインポルトガルギリシャトルコエジプトルーマニアハンガリーチェコオーストラリアニュージーランド 53　　MAY 2008 のようになり、社内の組織が複雑化していきました。
　その弊害は、調達部門に端的に現れました。
企業規模が大きくなれば、本来なら資材やサービスを調達する際にスケールメリットが発生して、有利な条件を手に入れることができるはずです。
しかし、ボーダフォンの場合、自社のネットワークを持った一七カ国のグループ企業がそれぞれ独立した組織のように調達していたことから、スケールメリットを活かすことができていませんでした。
　それぞれの国のグループ企業が、予算と権限を持って調達していたために、ボーダフォン全体としては、どんな製品やサービスを、どのサプライヤーからどれだけ調達しているのか、その数字すら把握できていなかったのです。
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釘劭弌陛�膣雋感般灰轡好謄燹縫愁侫箸� 国によってばらばらで、各サプライヤーとの取引についての正確な数字や、それを評価するシステムもありませんでした。
主要サプライヤーに関しても、エリクソンは英国のグループ企業が、シーメンスについてはドイツのグループ企業が、というように、場当たり的な対応をしていました。
ボーダフォンがどんな製品やサービスをいくらで調達しているかというデータを、サプライヤーの方が正確に押さえているといった状態だったのです。
　しかも、各国のグループ企業には、自分たちはほかのグループ企業よりも良い条件で調達していると内心で思っているようなメンタリティーがはびこっていました。
各グループ企業がサプライヤーに対して独自に良い条件を求めようとする姿勢が、ボーダフォン全体からみるとマイナスの効果を生み出していたのです。
　ボーダフォンにグローバル・サプライチェーン・マネジメント（ＧＳＣＭ）部門ができたのは〇三年のことです。
現在では六五〇人が働いています。
それまで各国任せだった調達を本社機能にまとめ、、サプライチェーンという切り口からコスト削減とサプライヤー管理を行うことが組織改革の狙いでした（図２）。
　当初は調達に関するすべてのことをＧＳＣＭで一括管理することを想定してスタートしました。
しかし、この試みはすぐに修正せざるを得ませんでした。
本社一括で調達した方が良い製品やサービスがある一方で、各国に任せた方が良いものもあることがわかったからです。
　例えば、基地局（ベース・ステーション：移動体通信を行う機器が無線で接続するための拠点を指す）を購入するときは、本社で一括交渉した方がいいけれども、その据え付けとなると各国に任せるしかありません。
物流センターにおけるサービスの調達も、一括して大手の３ＰＬ企業に外注するよりも、各国が地場の３ＰＬ企業を選定した方がうまくいくことがわかりました。
調達を本社で管理　�
韮咤達揺�腓鯲�曽紊欧人癲算庸�▲棔� ダフォン全社の調達データを集めるため「ｅ２ｏｐｅｎ」という、米国に本社を置く企業のＳＣＭソフトを導入しました。
複数の企業にまたがるサプライチェーン活動を解析するソフトです。
　我々はサプライヤーやグループ企業から本社に吸い上げたデータをこのソフトで分析し、どんな製品やサービスの調達にいくら支払ったのかを確認しました。
また〇三年から三年間かけてＥＲＰソフトを統一して、人事考課や財務、サプライチェーンなどのデータも一つにまとめました。
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韮咤達揺�腓亮臚海砲茲觴卞皺�廚�椎� 図2　サプライヤーの取引形態の変化サプライヤーに丸投げカテゴリーＡカテゴリーＢカテゴリーＣカテゴリーＤスペインイギリスドイツイタリアその他サプライヤー1 サプライヤー4 サプライヤー5 サプライヤー2 サプライヤー3 スペインイギリスドイツイタリアその他サプライヤー1 サプライヤー4 サプライヤー5 サプライヤー2 GSCM サプライヤー3 サプライヤー１サプライヤー2 サプライヤ3 サプライヤー4 カテゴリーごとの管理サプライヤー１サプライヤー2 サプライヤ3 サプライヤー4 カテゴリー：ラジオ＆アクセス・コア・トランスミッションカテゴリー：パッシィブ・イクイップメントカテゴリー：コア＆バックボーン・トランスミッション MAY 2008　　54 になった背景には、アルン・サーリンＣＥＯ（最高経営責任者）の全面的なバックアップがありました。
それまで各国の自由裁量でやってきた分野に本社から口を出すのですから、社内的な駆け引きが発生することも少なくはありませんでしたが、トップがバックアップしてくれたことで、社内政治に費やす時間を最小限に抑えることができました。
　全社の調達履歴の分析を通して、まず頻繁に調達する約二〇〇種類に及ぶ製品やサービスについての「カタログ」を作りました。
このカタログには、これまでの調達価格、調達部数といった基本的なデータから、その市場においてボーダフォンは大口顧客に当たるのか否か、最大でどれくらいの割引が可能なのか、主要サプライヤーは何社あるのか、入札をするときは何社に声をかけるのがいいのか、といった調達に欠かせないデータが記載されています。
　このほかにも調達に関する三つのモデルを作りました。
一つは各国で調達するものに関しては、その中からベストプラクティスを見つけ出し、全社でその方法を採用するというモデルです。
例えば、物流センター運営なら、どの業者をいくらで使い、どんなサービスレベルを得ることができたかの詳細を共有するのです。
　二つ目は「調達会議」です。
購買金額が大きい製品やサービスについてはここでサプライヤーの選定を行います。
最後は、「プロジェクト部隊」で、先に挙げた基地局のように、全社で調達した後で各国のグループ企業が据え付けの作業を行うような共同作業が発生する調達案件については、両者の利害の調整を行います。
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韮咤達揺�腓粒萋阿蓮∋阿弔吠�韻襪海� ができます。
一つはカテゴリー管理です。
これは先に挙げた「カタログ」を使ってネットワークとＩＴ（情報技術）、サービスの三つの分野についての調達を本社一括で行うことで、サプライヤーを管理してコスト削減を図るものです。
　もう一つは、オペレーション管理で、これは各国のグループ企業の中にいるＧＳＣＭの部員が、各国が担当する調達についてのコスト削減を図ることです。
　三つ目は「エネイブラー（Enabler）」管理で、カタログや地域別といった枠を超えてサプライチェーンの効率化を図ろうというのが狙いです（図３）。
エネイブラー管理の中心としては、〇七年三月に立ち上げた中国調達センターがあります。
今後三年間で中国からの調達をそれまでの二倍に増やそうという狙いで作りました。
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韮咤達揺�腓砲六佑弔量槁犬�櫃擦蕕譴� います。
?「カタログ」を利用することによるコストの削減 ?サプライヤーのパフォーマンスの向上 ?企業規模にふさわしいスケールメリットが享受できるような体制作り ?電子商取引を使うことによるサプライチェーンにかかるコストの削減　このうち電子商取引については、〇四年からの三年間で五六億ユーロ（八九六〇億円）分の製品やサービスをネット上のオークションから調達しました。
調達は二四カ国で行われ、ＧＳＣＭ部門の三〇〇人がかかわり、総件数は三四〇〇件となりました。
ＫＰＩでサプライヤー選別　ボーダフォンはまた、サプライヤーとの取引から無駄を取り除き、迅速で透明度の高い関係へと変えていくために、サプライヤーを取捨選択しようとしました。
それまではサプライヤーの評価をする国もあればしない国もあり、サプライヤーについての情報は担当者個人のレベルにとどまっていました。
　まずはサプライヤーの評価基準として、六本の柱からなるＫＰＩ（重要業績評価指標）を作りました。
六本の柱とは、コンプライアンスを含む?社会的責任、?財務的安定、? 技術力、?商業力、?配送能力、?品質管理能力──です。
こうした明快な基準作りは、サプライヤー側にすぐに受け入れられました。
それまでは同じボーダフォンでも国によって違図3　GSCM の3 つの活動カテゴリー管理ネットワークIT サービスオペレーション管理欧州の４つのハブその他の地域エネイブラー管理戦略＆変化中国調達センター GSCM 55　　MAY 2008 責めを負うことになるのですから。
　調達に関する組織や評価基準を整え、それに関する手段を用意することは、調達部門を一つにまとめ、やる気を引き出すのに役立つと考えています。
それまで調達部門とは、ほかの部門から「できるだけ安く早くこの製品を仕入れてくれ」と乱暴に頼まれる部門でしかありませんでした。
それが今や、調達の際に求められる項目やそれに対する評価が固まったことで、自分の仕事を客観的に判断できるようになりました。
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韮咤達揺�腓聾什漾∨莊遒量魄�颪撚甬� 一カ月におけるサプライチェーン活動に関連したコスト削減の数字と次の一カ月の予想数字を報告することができるようにまでなりました。
これにより、我々ボーダフォンはサプライチェーンに関して正確で素早い経営決定が下せるようになったのです。
っていた仕入れの基準が一本化されてわかりやすくなったからです。
　このＫＰＩを使って昨年は、主要サプライヤーの中から、テレコミュニケーションシステムとスマートカードのサプライヤーであるドイツのギーゼッケアンドデブリエントにベストサプライヤー賞を、そしてテレコミュニケーションを専門とする中国の華為技術社に優秀パフォーマンス賞を、サンマイクロシステムズ社にコンプライアンス賞を授賞しました。
　次に必要になったのは、それまで各国のグループ企業ごとに設定していたコスト削減目標を、ＧＳＣＭ部門が主導権を握り、本社で一括管理することでした。
ＧＳＣＭ部門が立ち上がって以来、コスト削減やサプライヤー管理において成果が上がらないと、グループ企業とＧＳＣＭ部門の間で、責任の所在をめぐって意見の食い違いの起こることが少なくありませんでした。
　そこでまずは各グループ企業の財務責任者から調達に関してのコスト削減目標やサプライヤーに望むパフォーマンス、どれくらいの権限を手元に残しておきたいのかなどについて聞き取りました。
こうすることで、本社から一方的に押し付けた数字というのではなく、「ギブ・アンド・テイク」の土台を作ろうとしたのです。
　〇七年に入って、ようやく各グループ企業の財務責任者と本社のＧＳＣＭ部門が一緒になって一年間のコスト削減などの数字をまとめることができました。
そこにたどり着くまでにＧＳＣＭ部門の立ち上げから四年がかかりました。
それでも全社で目標を立てたことで、目標を達成するために、各グループ企業と本社が本気で協力せざるを得なくなりました。
もし目標を達成できなければ、お互いが１ポンド＝ 200円、１ユーロ＝ 160円