組織改革横浜ゴム[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年5号

ケース
組織改革横浜ゴム

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MAY 2008　　40 組織改革横浜ゴム新設のタイヤ物流本部がBPRに再挑戦製配販のムダ取りを社長直轄で主導三五年前から物流が生産量を決定　物流部門が生産計画をつくり、工場に指示をだす──。
欧米流のロジスティクスではしごく当たり前のやり方だが、日本でこうした役割分担を実践しているメーカーは少ない。
日本企業の物流部門は、一般に生産や営業の傘下に位置づけられて受動的に仕事をしている。
これに対して横浜ゴムは、一九七〇年代の初頭から本社の物流部門が工場の生産量を決定していたという。
　同社のタイヤ物流を統括する大屋博タイヤ物流本部長は、次のように振り返る。
「私が入社した七二年の時点で、『物流企画』という部署が工場で月々、何をどのくらい作るか決めていた。
新車メーカーの生産計画や補修用タイヤの販売実績から販売量を予測して、基準在庫に基づいて運用する。
もちろん当時は単独でしか考えていなかったが、生産から販売会社への出荷までを一気通貫でみられるようになっていた」　このように早い時期から物流部門による全体最適化の推進を意識していた横浜ゴムには、同業他社が教えを請いにくることもあったという。
現在でも基本的な考え方は変わっていない。
ただし、サプライチェーンの主導権が徐々にメーカーから川下に移ってきたことや、日本でも連結決算が当然になって系列販社の持つ在庫まで含めて管理しなければいけなくなったことで、優位性は脅かされている。
　同社は現在、主に三つの市場に向けてタイヤを供給している。
?自動車メーカーの生産ライン向け、?市販市場向け、?輸出向け、である。
新車メーカーの組み立てラインにジャスト・イン・タイム（ＪＩＴ）で納入するときには、自動車各社の厳しい要求に応える必要がある。
一方、補修用を扱う市販市場では、系列販社の保有分まで含めた在庫水準の適正化が求められるようになってきた。
　国内市場が全体として伸び悩んでいる現在、海外市場への展開も大きなテーマだ。
以前から輸出のための物流管理は手掛けていたが、最近は東南アジアでの現地生産に本腰を入れていることで状況が変わってきた。
現状では海外の生産拠点から出荷するためのオペレーションは現地に任せている。
だが経営トップはこれも本社で管理することを望んでいる。
　三つの市場向けそれぞれに物流管理上の特性がある。
このうち新車メーカー向けでは、共同化が進んでいる。
自動車メーカーから厳しいＪＩＴ納入の要請を受けているのは、どのタイヤメーカーも同じ。
ここではタイヤ業界の共同物流プラットフォームともいうべき仕組 BPR（業務の再構築）を狙って2000年に新システムを稼働した。
これによって情報共有の体制は整ったが、生産と販売を巻き込むことができず期待通りの成果を得られなかった。
そこで昨年6月、社長直轄の「タイヤ物流本部」を新設。
物流部門を生産や販売と同格の組織にして、改めてサプライチェーンの効率化を進めようとしている。
タイヤ物流本部の大屋博本部長 41　　MAY 2008 みが機能している。
全国数十カ所にタイヤメーカー各社が相乗りする共同デポが設置されていて、ここから自動車メーカーの生産ラインにＪＩＴ納品するという体制である。
　デポの運営は物流事業者が手掛けている。
タイヤ各社は一本いくらといった契約を交わして物流業務を委託する。
共同デポがあることによって自動車メーカーもタイヤ各社の納品を管理しやすいことから、「非常に効率的なインフラだと思う」と大屋本部長。
横浜ゴムでは現在、約三〇カ所の共同デポを活用している。
　自動車メーカーの生産ライン向けの物流拠点で、横浜ゴムが単独で管理しているのは愛知県内にあるトヨタ自動車向けの拠点一カ所だけしかない。
運営は物流子会社の浜ゴム物流に委託している。
以前からこのエリアだけは、タイヤ各社が単独で物流拠点を構えているのだという。
　自動車メーカー各社は通常、三日先ぐらいまでの注文を出してくる。
これに対してタイヤメーカーは、発注リードタイムに応じた分の在庫を各デポに持つ。
そして出荷した分だけ在庫を補充する。
自動車メーカー向けの物流管理はほぼ定型化されており、物流機能はタイヤメーカー間の競争要因にはなっていない。
　輸出向けの物流管理もシンプルだ。
横浜ゴムは生産拠点の多くを中部地区から西日本にかけて構えている。
そのため輸出入には主に名古屋港と四日市港を利用する。
それぞれの港に物流拠点を構えているが、大半は定期航路の多い名古屋港で処理している。
狙い通りに進まなかったＢＰＲ　物流部門にとって、最も手腕を問われるのは市販市場向けの物流管理だ。
ここでは物流の巧拙が顧客に提供するサービスレベルや在庫水準に直結する。
市場での競争力を左右する要因となっているだけに共同デポのような仕組みは存在せず、タイヤ各社がサプライチェーンの効率化を競い合っている。
　横浜ゴムは現在、国内に系列販社を二三社もっている。
販社の営業所は全国に約三五〇カ所あり、それぞれに在庫を抱えている。
この販売網にタイムリーに製品を供給するため、横浜ゴムは「地区配送センター」と呼ぶ物流拠点を全国六カ所（苫小牧・仙台・上尾・四日市・尾道・福岡）に構えている。
　物流の効率を考えると、末端の営業所すべてで在庫を持つというのは非効率に思えるかもしれない。
しかし、市販市場のユーザーはタイヤの銘柄に対してそれほど強いこだわりを持っていない。
在庫してある製品の中から選ぶ傾向があるため、欠品がそのまま販売機会の損失につながってしまう。
　こうした商習慣と会計制度の変更が、タイヤメーカーによるサプライチェーン管理を難しいものにしている。
単独決算で経営を考えていた時代であれば、いったん販社に売った製品の在庫を気にする必要はほとんどなかった。
ところが現在、横浜ゴムの国内系列販社はすべて連結対象になっている。
販社の在庫水準がそのまま連結決算に反映される。
そのためにトータルな在庫管理が重要なテーマになっている。
　冒頭でも紹介したように、横浜ゴムは三〇年以上前から先進的な物流管理をしていた。
その後も生産管理や販売計画などのサイクルを月次から週次に短縮させるなど進歩させる図1　横浜ゴムのタイヤ物流の概要レース場その他デポ（倉庫）地区配送センタータイヤ販売会社港湾倉庫海外生産品海外生産品海外生産品タイヤ販売店直送タイヤ販売会社直送国内タイヤ工場自動車メーカー組み立てライン直営店得意先得意先得意先自動車メーカー組み立てライン自動車メーカー組み立てライン海外タイヤ販売会社海外タイヤ販売会社海外タイヤ工場自動車メーカー向け輸出向け市販市場向け（取り換え用） MAY 2008　　42 努力を続けている。
しかし、事業環境が変化していくなかで、かつての先進的な考え方は「残念ながらどこかで途切れてしまった気がする」と大屋本部長は認識している。
　横浜ゴムが九〇年代半ばから取り組んだＢＰＲ（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）プロジェクトは、こうした課題に真正面から挑むものだった。
このとき同社は総額およそ一〇〇億円を投じて「統合ロジスティクス」など大規模な情報システムを整備した。
販社の営業拠点・配送センター・工場をすべてオンラインで結び、販売情報や在庫情報などを関係者が共有できる仕組みだ。
　その上で、ＩＴを使って月次ベースだった計画サイクルを週次に短縮し、販社の注文から納品までのリードタイムを短縮する。
それによってサプライチェーン上のトータル在庫を削減しようという狙いだった。
しかし、期待通りの成果を上げることはできなかった。
情報システムの枠組みはでき、一応は週次サイクルで仕事をするようになった。
ところが、それが本当の意味で定着しない。
　本来であればＩＴによる情報の共有は出発点にすぎない。
ここに週次計画に対応できる生産能力や、配送センターのオペレーション能力などが伴ってはじめて、少ない在庫で顧客ニーズを満たせるようになる。
だが当時の横浜ゴムは、時代の雰囲気もあってＩＴを“魔法の杖”のごとく過大評価してしまった。
　このため二〇〇〇年に「統合ロジスティク上げした。
失速したＢＰＲプロジェクトの轍を踏まないために、より強い権限を持たせたわけだ。
　タイヤ物流本部には現在、四六人の社員が所属している。
このうち四割の社員が「タイヤ販売物流部」で販社向けの業務を担当し、ス」システムが稼働すると、ＢＰＲプロジェクトは解消されてしまった。
プロジェクトメンバーは出身セクションなどに戻り、以降は既存部門がシステムを使いながら改革を進めていくことになった。
「タイヤ物流本部」の設置　この認識は甘かった。
プロジェクトの一員でもあったタイヤ販売物流部の内田寿夫物流企画Ｇリーダーは、「部門に移管するというのはなかなか難しかった。
総論では賛成でも、個別のテーマになるとどうしても部門のベクトルが合わなくなってしまう。
じわじわと崩れてしまい、五年ほどたってみてみたら、やはり効果は出ていなかった」と説明する。
　その後、連結決算を重視するようになったことや、期待通りに在庫が減らなかったことで、改めて同じ問題がクローズアップされるようになった。
このままではシステムの機能も満足に発揮できない。
経営トップをはじめとする関係者は、もう一度、販社の営業所への納品まで含めた生産リードタイムの短縮に取り組まなければという気持ちを強めていった。
　〇七年六月に「タイヤ物流本部」をトップダウンで新設した背景には、こうした経緯があった。
この改組によって物流部門は社長直轄になった。
生産と販売の双方から中立の立場にあることは従来と同じだが、タイヤ生産本部や営業本部と同格の組織に位置付けを格補充受注残補充回答回答月次回答月次回答依頼月次オーダー図2　「統合ロジスティクス」システムの概要　 Supply Control Management System（物流本部／グローバルSCM 機能）需給バランス監視（国内・海外）基準在庫設定保有サイズ管理 Compass System （国内販社）統合Logistics System （DC） G-Compass System （海外販社）　OE System （直需） Wil System （海外営業） EXP 組入システム OE Depot System （各OEデポ） B2B（EXP） System （海外販社） SEEDSシステム（MP/SP/TP）作業計画システム（MP/SP/TP）各工場随時回答基準在庫基準在庫備蓄・計画販売見込補充随時回答補充随時回答実績注文統合 Logistics System （工場物流）月次出荷依頼随時回答随時回答補充オーダー新生産計画システム仮オーダー生産計画生産依頼システム 43　　MAY 2008 三割は「タイヤ生産物流部」で工場に対する生産指示を手掛けている。
さらに残りの三割は「ＢＰＲ推進室」に所属している。
かつてのようなプロジェクトベースではなく、恒常的に取り組むための組織だ。
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贈丕劼里曚�砲癲∈廼瓩硫Ｉ優乾爐�桓� を挙げて熱心に取り組んでいる活動がある。
同社は〇六年四月に「ＭＤ推進室」というセクションを新設した。
ＭＤとは“ムダ取り”を意味しており、文字通りあらゆるムダの排除を専門で行う部署である。
　横浜ゴムは現在の中期経営計画「ＧＤ一〇〇」で、創業一〇〇周年となる二〇一七年に連結売上高一兆円、営業利益一〇〇〇億円（利益率一〇％）を達成するという目標を掲げている。
〇七年三月期の連結売上高が四九七四億円、営業利益二一〇億円（同四・二％）だったことを考えると極めて野心的な内容だ。
営業利益率を飛躍的に向上させるためには、徹底した業務のスリム化が欠かせない。
　当然、物流コストの削減も大きなターゲットになっている。
同社の連結ベースの「運賃及び保管費」は二七二億円に上る。
仮に現在の管理レベルのまま売上高が二倍になれば、物流コストもほぼ比例して増えてしまう。
営業利益率を向上させるためには、それは許されない。
経営トップも物流分野でムダ取りを進めれば、かなりの成果が望めると考えている。
最大のターゲットはサプライチェーン全般にわたる在庫の圧縮だ。
　「必要なものを、必要なときに、必要なだけ作る仕組みづくりをきちんとやれば、おのずから在庫は圧縮できるはずだ。
ＢＰＲを強く打ち出して、もう一度やってみようとしているのも、少ない在庫で販売のニーズに対応できる情報コントロールをやっていこうということだ。
もちろん生産の仕組みにまで入っていくつもりだ」（大屋本部長）必要なのは製販の意識改革　販社の営業所と工場をつなぐ仕組みとしては、すでに「統合ロジスティクス」システムがある。
問題は工場の生産体制が週次に対応しきれていない点だ。
販社にしてみれば、注文してから納品されるまでのリードタイムが長ければ、その分の在庫を持たざるを得ない。
　販社の売り方にも問題がある。
在庫を持っていなければ機会損失につながることに配慮するのは当然としても、何でもかんでも在庫するというのはあまりにムダが多い。
主力製品については営業所レベルで在庫するとしても、滅多に注文のないサイズについてはメーカーの物流拠点から直接、出荷するといった選択肢もあり得るはずだ。
　「在庫は少ない方がいいということは販社も十分に意識している。
結局、生産を担当するメーカーと、販売を担当する販社の双方が歩み寄らなければ連結ベースで在庫を減らすことはできない」と大屋本部長は強調する。
同社の連結ベースのタイヤの在庫は平均すると約二カ月分ある。
当面の目標として、これを少なくとも三割は減らす方針だという。
　生産と販売がともに意識を変えることを求められている。
ＢＰＲの取り組みが、まさにそのための推進力になる。
「トップレベルの環境貢献企業になる」ことを目標にいま横浜ゴムが全社を挙げて取り組んでいる“環境対応” も、変化を後押ししてくれるかもしれない。
　同社は昨年二月、「ＹＯＫＯＨＡＭＡグリーン物流ガイドライン」という文書を協力物流事業者に配布し、輸送効率の向上や梱包資材の低減に役立てている。
「当たり前のことを書いてあるだけだが、それをお互いに確認することが重要だ。
一生懸命に改善を進めれば、物流というのは必ず環境に貢献できる」と大屋本部長。
　今年は京都議定書の第一期の責任期間であり、八月に開催される洞爺湖サミットでも環境対応は主要な議題の一つになるはずだ。
こうした時代の風をうまく求心力に転化できれば、工場や販社の意識を変える一助になるかもしれない。
それこそ一挙両得だ。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）タイヤ販売物流部・物流企画Ｇの内田寿夫リーダー