物流拠点ジュピターショップチャンネル[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年5号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MAY 2008　　44 物流拠点ジュピターショップチャンネル拠点の新設に伴い管理を自社化テレビ通販のインフラ作り進める創業以来一〇年連続で増収　テレビ通販国内最大手のジュピターショップチャンネル（以下、ＪＳＣ）は昨年四月、物流拠点の本稼働を機に拠点の管理を自社化した。
「現場のオペレーションは３ＰＬに委託するとしても、設備投資までは任せられない。
拠点管理に当社が関与して設備に直接投資することで、テレビ通販に合った物流を実現できた。
投資額に見合った効果は十分に得られた」と、同社の川俣良隆執行役員ロジスティクスオペレーション部長は胸を張る。
　同社は一九九六年の創業以来、一〇年連続で増収を記録している（図１）。
九七年度に一七億円だった売上高はその後順調に増え続け、〇七年度はついに一〇〇〇億円を超えた。
主な要因として、同社の番組を放送しているＣＳ放送やケーブルテレビの普及に伴い、視聴可能世帯数が急増していることが挙げられる。
同社の番組視聴可能世帯数は、創業当初の二三四万世帯から、〇七年度には二二一二万世帯へと、一〇倍近くに増加した。
　商品はアパレル、ジュエリー、化粧品を中心に扱っている。
メーンユーザーは三〇〜五〇代の女性だ。
番組は自社スタジオで制作しており、〇四年九月から日本のテレビ通販初となる二四時間生放送を実施している。
　テレビ通販にとって番組は売り場だ。
生放送にすることで、視聴者の反応次第で放送時間を調整し、売り場を自在に作り替えることができる。
また、同社はコールセンターの運営も自社で行っている。
このため、商品の在庫状況を番組内でリアルタイムに告知することが可能になっている。
　例えば、放送中に商品の注文が殺到すると、画面左上に｢注文が殺到しています｣というサイドスーパーが表示される。
そして商品が売り切れると、画面左の商品情報掲載欄に大きく｢Sold out｣と表示、視聴者に在庫がなくなったことを告知する。
これに合わせて放送時間を縮小して、次の商品を紹介する準備、調整を行う。
　従来は一日当たりの生放送時間が八〜一〇時間で、残りは録画を放送していた。
商品の在庫がなくなった後にも録画テープを流さざるを得ないこともあった。
完全に生放送にすることで、販売機会の損失防止につながった。
　番組放送から拠点運営までの流れは以下の通り。
番組で紹介した商品の問い合わせに、コールセンターのオペレーターが対応する。
一日分の受注データを翌日深夜二時にまとめ、コールセンターから物流拠点にデータを送信する。
このデータをＷＭＳで処理して、物流拠点のオペ　テレビ通販国内最大手のジュピターショップチャンネルは2006年8月に物流拠点を新設し、従来の4拠点を1拠点に集約した。
これに伴い管理方法も刷新。
それまで3PL に委託していた拠点の管理を自社化した。
各種のマテハン機器を駆使してテレビ通販の物流特性に適応したインフラ作りを進めている。
川俣良隆執行役員ロジスティクスオペレーション部長 45　　MAY 2008 レーションに必要な情報を出力している。
　商品は受注翌日に全て出荷している。
リードタイムは四日前後になる。
川俣執行役員は「早く商品を届けることを目標にしていた時期もあった。
しかし、消費者の配送ニーズは、スピードよりも日付指定や時間指定といった確実に届けることの方が大きい」という。
　これまで物流拠点は千葉県舞浜市の四カ所に分散していた。
スペースが足りなくなったら継ぎ足すといったように、場当たり的に拡張してきた。
しかし、それも限界に来た。
事業の急拡大に物流の整備が追いつかない。
「みるみるうちにモノで溢れてしまい、毎日が戦争状態だった」と川俣執行役員は当時を振り返る。
　テレビ通販特有の出荷波動も課題だった。
同社の一日のセンター出荷量の平均は約三万六〇〇〇個。
週末など在宅率の高い日に放送する特番や、ヒット商品の生まれた日は出荷量が多く、最大で平均出荷量の三倍にもなる。
一方少ない日は、平均出荷量の三分の一にまで落ち込む。
物量の増減に、柔軟に対応する必要がある。
　新たな販売チャネルとして台頭しているネット通販への対応にも迫られていた。
規模的にはまだまだテレビ通販に劣るものの、ネット通販の売り上げも徐々に拡大してきている。
　テレビ通販とネット通販は特徴が異なる。
テレビ通販は少品種多量型で、注文は放送後数日以内に集中する。
アイテム数は週当たり七〇〇品程度。
そのうち半数が新商品だ。
一方、ネット通販は多品種少量型で、アイテム数が一万品以上と多い。
注文は掲載期間にわたって断続的に入り続けるため、テレビ通販のような出荷波動はなく、比較的安定している。
物流改革部隊?七人の侍?結成　物流上の課題は山積していた。
その担当組織として「オペレーション本部」が設置されていたが、物流のプロと呼べる人材はいなかった。
物流体制を抜本的に改めなければならないことはわかっていたが、具体的なアイデアもリーダーもいなかった。
そこで〇五年四月、これまでメーカーで物流業務に従事してきた川俣執行役員が同社に招聘された。
　川俣執行役員の陣頭指揮の下、物流改革が始まった。
まずはプロジェクトチームの結成だ。
川俣執行役員の入社当初、オペレーション本部にはたった二人しかいなかった。
新たに外部から物流のエキスパート五人を採用した。
こうして後に社内で“七人の侍”と呼ばれる、物流改革部隊が出来上がった。
彼らが組織から方針まで、同社の物流のほとんどを変えた。
　同年五月、オペレーション本部を、「ロジスティクスオペレーション部」に名称変更。
これを機に正式に組織を再編した。
搬入や配送の管理を行う「物流計画グループ」、出荷量の予測や工数管理、ＴＱＣ（Total Quality Control：統合的品質管理）を推進する「物流企画グループ」、物流センターを管理する「物流センターグループ」と、機能別に三つに分けた。
　同年七月、新たな物流ビジョンとして「ハイ 97 年度 98 年度 99 年度 00 年度 01 年度 02 年度 03 年度 04 年度 05 年度 06 年度 07 年度 1,200 1,000 800 600 400 200 0 （単位：億円）（単位：万世帯） 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0 図1　売上高と番組視聴可能世帯の推移売上高（左軸）番組視聴可能世帯数（右軸） JSCではアパレル、かばん、靴、ジュエリー、化粧品、コスメティック、健康食品をファッション系と括り、売上高の７割を占める。
ほかにはキッチン用品、家電、食品などを扱っている。
顧客の男女比率は女性が87 ％、男性が13％と、圧倒的に女性が多い MAY 2008　　46 ブリッドロジスティクス戦略」を発表した。
投資を極力抑え、今後の売上高増加に伴う出荷量の拡大や、将来の環境変化に柔軟に対応することで、テレビ通販に適応した物流インフラを構築していくという方針だ。
　〇六年八月には、千葉県習志野市に物流拠点を新設した。
それまで近隣の舞浜市に分散していた四拠点を順次集約していき、〇七年四月に本稼働した。
ハイブリッドロジスティクス戦略に基づき、拠点には始め必要最低限の設備投資のみを行った。
その後の出荷数量の伸びに従い、能力を段階的に高めていけるように設計した。
　戦略の策定から本稼働までには二年近くの時間を要した。
川俣執行役員は「そこまで時間をかけなくてもいいのではないかと言われたこともあった。
だが、物流拠点の立ち上げは慎重すぎるくらいがちょうどいい。
仮に失敗した時のフォローを考えると、そっちの方が大変だ。
拠点は設備、システム、オペレーションの三つが揃って初めて完成する」と説明する。
　新拠点の土地や建物は賃借し、投資額を抑えるという方針は維持しながらも、マテハン機器には自社で投資した。
少量在庫商品を保管するための自動倉庫、小物商品の複合オーダーに対応するピッキングカート、一時間に八〇〇〇個の荷物を処理し、「これ以上速いものは日本にない」と川俣執行役員が自慢する出荷ソーターなどが導入された。
　拠点立ち上げの際には出荷を二日止めた。
しがってしまう」と川俣執行役員。
固定費を極力抑えて、将来の変化対応力を確保することが可能になった。
　拠点の集約に伴い、管理方法にもメスを入れた。
以前は住商グローバルロジスティクス（以下、ＳＧＬ）に委託していた拠点管理を自社化した。
「これまで当社は物流に関して、注文に合わせて出荷する程度の認識しか持っていなかった。
物流に関しては素人の集まりで、そのために外注していたのが実情だった」と川俣執行役員は説明する。
かし、止めた分は立ち上げ後二日でキャッチアップすることができた。
「物流拠点の立ち上げというと、夜中までやる突貫作業になるのが一般的だ。
しかし、今回は定時の一七時に出荷作業を終了することができた。
しかもトラブルは全くなかった。
私はこれまで二、三度拠点の立ち上げを指揮したことがあるが、こんなに成功したのは初めてだ」と川俣執行役員は顔をほころばせる。
　拠点を新設した効果はてきめんだった。
何より出荷能力が拡大した。
同社は毎年十一月の創業記念日に、一日で一〇億円もの売上高を記録する特別番組「アニバーサリー」を放送している。
〇六年の一日当たりの出荷量は八万八〇〇〇個。
これが当時の物流機能の限界だった。
それが昨年のアニバーサリーでは一日に一〇万二〇〇〇個を出荷することができた。
　売り上げの伸長にも柔軟に対応できるようになった。
これから追加投資をすることで、現在の売上高の倍にあたる、二〇〇〇億円まで対応できる設計だ。
「最初に能力だけを確保してしまうと、先行投資になってしまい、それがフル活用されるまでは、固定費の増加につな下段をピッキング棚として用い、上段を保管に使うことでスペース効率を上げたカート付属のPC がピッキングを指示し、間違いは音声で指摘する。
車体は非常に軽く、女性でも楽々扱えるスピードと安全性を兼ね備える。
コーヒーカップとソーサーを段ボールで梱包せずに流しても割れなかったというソーターから流れてきた商品を、リーダーで高速検品する自動倉庫ハイテクピッキングカート出荷ソーター自動検品習志野市の新拠点に導入したマテハン 47　　MAY 2008 　新拠点では、倉庫内の実務作業は引き続きＳＧＬに委託しているものの、管理は自ら主体的に行っている。
「一配送当たりのコスト」などのＫＰＩ（Key Performance Indicator：業績評価指標）を設定、毎月ＳＧＬと合同会議を開催し、生産性向上を実現するためのアイデアを練っている。
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荷主であるＪＳＣが、番組編成をもとに出荷量を予測。
それを受けてＳＧＬが作業量を予測して適正な人員配置を行う。
毎月の設備の稼働率もとるようになり、目標の算定方式まで共有している。
川俣執行役員は「当社とＳＧＬが互いのいいところを組み合わせることで、より効率の良い拠点運営を行うことができる」という。
出荷作業の平準化に挑戦　配送業務を委託している佐川急便と共同で、誤配の削減プロジェクトも進めた。
通販業において誤配は致命的だ。
ＪＳＣは自ら配送現場に足を運び、改善を行った。
そこで、現場から送り状の文字が見えにくいという指摘を受け、文字を大きくして送付先等の視認性を向上させた。
これにより、誤配を八割も削減した。
　「プロジェクト開始当初はなかなか誤配が減らなかったが、執念深く取り組み続けた。
おかげで、当社の配送品質は世間水準よりもはるかに良くなった。
当たり前のようなことかもしれないが、継続することは非凡なことだと思う」と川俣執行役員はいう。
　佐川とは出荷作業の平準化にも取り組んでいる（図２）。
消費者の配送ニーズとして、配送日付指定分の荷物がたくさんある。
ＪＳＣでは三週先までの配送日付指定を受け付けている。
日付指定分の荷物の出荷作業を繰り上げて行い、佐川に配送日程を調整してもらうことで、毎日変わる出荷作業を一定化する仕組みだ。
これによって、アルバイトの手配が格段に容易になる。
現在トライアル中だ。
　組織の再編もようやく一段落着いた昨年七月に、ロジスティクスオペレーション部が担当していた品質管理機能を、「品質管理室」として独立させた。
そして今年一月、川俣執行役員の品質管理室部長の兼務を解消することで、ロジスティクスオペレーション部は物流専門の部署として確立された。
発足当時は七人だったメンバーも、現在は二〇人に増えた。
　近年、放送環境の変化が著しい。
現在放送している地上アナログテレビ放送は十一年七月に終了予定だ。
今後は電話回線などを利用した通信と融合する、地上デジタル放送に移行する。
これはテレビ通販業界にさらなる追い風となることが予想されている。
　例えば、以前は番組を見た視聴者が商品を購入するためには、電話をかけるかインターネットを立ち上げるといった作業が必要だった。
しかし、これからはテレビのリモコンひとつで、即座に注文が可能になる。
テレビ通販は今まで以上に身近な存在になるだろう。
　しかし、「視聴環境のデジタル化が進んでも、視聴者に商品を届ける物流が今後もアナログであることは変わらない。
販売の平準化はできないので、どんなに出荷波動が生まれても、何事もなかったように普通に出荷するのが我々の使命だ」と、川俣部長は気を引き締める。
　現在は搬入の効率化に取り組んでいる。
同社の商品は、日本製以外のものが半数を占める。
特にアパレルは中国から輸入することが多い。
そこで昨年、上海に検品センターを稼働させた。
また、タイにはジュエリーの検品センターを設け、グローバルレベルでのサプライチェーンの効率化を目指している。
日本のテレビ通販のトップを走るＪＳＣの物流改革は続いている。
　　　　　　　　　　　　　（柴山高宏）図2　出荷作業の平準化にも取り組んでいる平均出荷量 3万6000個 4 月27日4 月28日4 月29日 4/29 日付指定分 4/28 日付指定分 4/29 日付指定分 ?日付指定分の出荷作業を　前倒しして行う ?平均出荷量との　誤差を縮める例 ?作業量の平準化に伴い、　アルバイトの人数も一定になる