辻本博圭　近鉄エクスプレス　社長[keyperson]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2008　　4 うに申し入れておいたのですが、蹴られるのが分かっているせいか、結局ウチまで話は来なかった」 ──ライバルの日本通運やＹＡＳは、それぞれ巨大な物流資本をバックにしています。
それに対してＫＷＥの親会社は鉄道会社で、物流事業上のシナジー効果は期待できません。
ＫＷＥが大手物流資本の傘下に入るという選択肢は有効に思えます。
　「繰り返しになりますが結局、我々の商売は人ですからね。
規模や資本の問題ではありません」 ──しかし、淘汰を生き残った欧米のインテグレーターは、いずれも国際輸送ネットワークを自分の資産として抱えて、数兆円規模の売り上げを誇っています。
太刀打ちできますか。
　「実は欧米のインテグレーターが世界市場で本格展開を開始した時に、我々は国土交通省に陳情に行っているんです。
先進国ではインテグレーターという新しいビジネスが伸びている。
我々日本でも一社、インテグレーターを作るべきではないかと。
しかし耳を貸してはもらえなかった」 ──日本の航空輸送は今もガチガチの規制産業ですからね。
　「当社自身が航空機を所有するというのでなくても、『ウェットリース（乗員込みで航空機をリースして運航する時既に遅し ──日本の国際航空貨物業界は、日通航空、近鉄エクスプレス（ＫＷＥ）、郵船航空サービス（ＹＡＳ）の大手フォワーダー三社が五割近くのシェアを握る寡占市場で、各社のシェアにもあまり変動がありません。
また市場規模は基本的に右肩上がりで、収益性は陸上運送や倉庫事業よりずっといい。
それなのに、なぜ他の物流大手が本格的に参入してこないのでしょう。
　「人がいないということでしょうね。
免許を取るのは簡単でも、国際物流の商売のできる日本人は少ない。
そのため国内物流の大手が国際市場に進出しても、大したことはできない。
我々には痛くも痒くもない。
ただし、日本の航空フォワーディング市場は外資に対しても自由化されています。
既に欧米やアジア系の有力企業がいくつも参入してきている。
今後はそれがさらに加速すると見ています」 ──インテグレーターがメーンとする国際エクスプレス便は日本市場ではニッチな商品です。
ＫＷＥのような日系の航空フォワーダーと正面からぶつかる場面は少ないのでは。
　「いや、水面下では、特に日本に進出している外資系メーカーの仕事では、激しく競合しています。
確かに以前は、国際インテグレーターが対象にしていたのは三〇キロ以下の小口貨物だけでした。
しかし現在は五〇〇キロぐらいの通常貨物まで扱うようになっています」 ──グローバルな物流業界では、この一〇年でインテグレーターを中心とした業界再編が一気に進みました。
　「欧州では郵便会社が台風の目になりました。
オランダポストが民営化されて、郵便だけでは赤字になってしまうということからＴＮＴを買収してテコ入れを図った。
それを目の当たりにしたドイツポストもＤＨＬの買収に動いた。
同じ時期に米国のＵＰＳとフェデックスも有力フォワーダーやロジスティクス業者の買収を進めた。
その結果、今やグローバルで大手と呼べるプレーヤーは数社にまで絞られました。
日本だけが無風の状態です」　「日本でも水面下では動きはありましたが、結局何も起こりませんでした。
当社がいい例です。
親会社の近畿日本鉄道には当社の株を売却してほしいというオファーがいくつもありました。
しかし、親会社は応じなかった。
当社としても売却は望んでいなかった。
そのため親会社に対して、話があったらこっちに回してくれるよ辻本博圭　近鉄エクスプレス　社長「日本流のサービスで自主独立を貫く」　欧米の国際インテグレーターに対抗できる和製インテグレーターの設立は夢と消えた。
日本は時機を逸した。
しかし、勝ちパターンは一つではない。
国際物流市場における最大の競争条件は人材だ。
そこで差別化できる限り、事業規模の違いは乗り越えられる。
　　　　　（聞き手・大矢昌浩、梶原幸絵） 5　　JUNE 2008 こと）』という方法もある。
ジャンボ機を一週間で七往復させる貨物量が確保できれば、すぐに事業としてペイできる。
しかし、それも認めてもらえなかった」 ──この夏にはＫＷＥと日通が、全日本空輸（ＡＮＡ）と組んで作った国際エクスプレス事業の新会社「オールエクスプレス」が営業を開始します。
　「当社が単独で欧米のインテグレーターに対抗しようとしても、今となっては“時既に遅し”です。
欧米のインテグレーターに四〜五年遅れで始めていれば競争もできたのでしょうが、一〇年以上遅れてしまってはね。
今となっては、単発的な輸送需要の増大に対応するためのチャーターやウェットリースで航空機を運航する可能性はあっても、インテグレーターのように当社が自前で航空機を所有する気はありません」　「しかし、エクスプレスは点と点ではなく面でとらえなけば意味をなさない。
当社自身も従来からサービスメニューとしてはエクスプレス便を持っていましたが、路線は限られています。
日通さんも我々と同じ認識をお持ちだった。
そこで、二社が中心となって一緒に“日の丸インテグレーター”を作っていこうということになりました」 ──キャリアとしてＡＮＡを選んだ理ど欲しいところでしょうが、エクスプレス便などの部分的な仕事しかとれていない。
海外の拠点でも同じです。
もちろん言葉の問題もありますが、荷主は契約書には現れない我々のフレキシビリティ、本当に困ったときには泣きを入れたら何とかしてくれる、上手く収めてくれるという日本的なサービスを求めている。
それだけ我々は不確定な要素を前提に商売をしているということでもあります。
欧米の会社ではそうはいきません」 ──�
械丕婿�箸砲弔い討蓮�∥召� 事業と比べて利益率は低いはずです。
　「ロジスティクスを押さえなければ国際輸送も落としてしまいます。
確かに以前はロジスティクスの売り上げが小さかったこともあり、それほど利益はありませんでした。
しかし、今では売り上げも伸び、特に国際輸送を絡めたＶＭＩ（Vendor Managed Inventory）サービスなどは収益性も悪くありません。
ＩＴインフラも出来上がり、人材も育ってきています」由は？　「我々としては一年以内に話をまとめなければいけないと考えていました。
それで当初は日本航空に話を持っていたのですが、なかなか結論が出ない。
それに対してＡＮＡは決断が速かった」人材力で差別化 ──今回のオールエクスプレス以前にもＫＷＥは佐川急便や商船三井（ＭＯＬ）などと提携しています。
しかし、このうち佐川急便とは二〇〇六年に提携を解消している。
商船三井との提携もその効果がハッキリしません。
　「佐川さんとの提携は、当社が国際、先方が国内配送をやりましょうという話でした。
提携以前から佐川さんには外資系パソコンメーカーなどの国内配送をずいぶん委託していましたので、それなら一緒に組みましょうということになった。
ところが当社にも国内部門はあるし、先方にも海外部門がある。
そこで利害がどうしてもぶつかってしまい調整がつかなかった」　「ＭＯＬのほうは、当初から安定株主を確保するという観点でとらえていました。
そこに後からバイヤーズ・コンソリデーション（小売業者などが海外の複数の地域から商品を買い付けて、混載して輸送する物流形態）の販売拡大などを狙った業務提携をプラスしたかたちです」 ──佐川やＭＯＬの狙いは、むしろＫＷＥを買収することで自分が和製インテグレーターになることにあったのでは？　「日本郵船が総合ロジスティクス企業という狼煙を上げたのに対して、ＭＯＬは海上輸送に専念するという方針を打ち出している。
ただし対抗するもの（物流サービス）は持っておこうという考えがあったのでしょう。
一方で当社は安定株主を探していた。
両者のタイミングがバッチリ合ったということです」 ──今後もどこの傘下にも入らないつもりですか。
　「当社が買収することはあっても、されることはありません。
確かに当社の売上規模や株式時価総額は、インテグレーターとは比べようもない。
しかし当社に優秀な人材がいる限り、負けることはない。
彼ら（国際インテグレーター）のビジネスは基本的に契約ありきで、フレキシビリティには欠ける。
そのため日系の荷主はグローバルメーカーであっても日系の物流企業と組みたいと考えている」　「実際、インテグレーターとしては、家電や精密機器など、日系のグローバルメーカーの仕事は喉から手が出るほつじもと・ひろかず一九四一年、奈良生まれ。
六五年、同志社大学法学部卒。
同年近畿日本ツーリスト入社。
七〇年、同社国際貨物部門の分離・独立に伴い近鉄航空貨物（現・近鉄エクスプレス）に入社。
九〇年取締役、九五年常務、九九年専務、二〇〇〇年代表取締役専務。
〇一年、代表取締役社長に就任。
現在に至る。