SCORを使った調達プロセス改革米アクセス・ビジネス・グループ[SCC報告]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2008　　68 サプライチェーンカウンシル SCC報告 SCORを使った調達プロセス改革米アクセス・ビジネス・グループ ■■意志決定支援ソフトの活用　アクセス・ビジネス・グループ（ Access Business Group ：ＡＢＧ社）は、日用品ダイレクト販売のアムウェイ（ Amway）、同ネット販売のクイックスター（Quixtar）を傘下に抱えるアルティコア社（Alticor）の一部門として、アムウェイやクイックスターに対して、調達、品質保証、商品開発、製造、そして物流サービスの役務を提供しています。
　アルティコア社は世界中に一万三〇〇〇人の従業員を有し、八〇を超える国と地域で活動しています。
そして三〇〇万人以上の独立事業主（ディストリビューター）を支援し、年間六〇億ドルを超える売り上げを生み出しています。
それに対してＡＢＧ社は、米国のミシガン、カリフォルニア、ワシントン、ブラジル、メキシコ、欧州、そして中国に活動拠点を構えています（図１）。
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腺贈納劼寮鑪��潅Ｋ槁瑤惑�峺涓�� ル近い直接材料の調達を担当しています。
商品の多様性と各アイテム固有の配送経路のため、製造工程で使われる原材料と部品の調達は、それぞれ高度に特化され、そして長い調達リードタイムを必要としています。
　二〇〇五年の初めに戦略的調達本部は改革プロジェクトに取り組みました。
目標は大きく三つありました。
第一にはパフォーマンスデータに対する社内外の可視性を改善すること。
第二にはデータ収集を支援するための強固な社内プロセスを築くこと。
そして第三には調達プロセスにデータを組み込むことで長期の継続的な改善を推進することでした。
　それによって人、プロセス、そして戦略的調達において競争力を生み出し、収益性を改善しようという狙いでした。
将来的にはＡＢＧ社の世界中の支出に対して最小のトータル　日用品無店舗販売大手の米アムウェイのグループ会社で、同グループの製造・物流機能を担うアクセス・ビジネス・グループは、調達プロセスの改革プロジェクトに取り組み、大きな成果を挙げた。
そこでは、SCCの提唱するビジネスプロセスの管理体系「SCOR（Supply Chain Operations Reference-model）」が威力を発揮した。
図1　複雑なサプライチェーン倉　庫顧客顧客顧客部品工場倉　庫素材工場食品加工工場日用品工場部品工場海外工場農　場国内物流センター海外提携先国内物流センター 3 8 7 57 有機農場工場国内物流センター海外提携先 18 11 500 2700 ブランド製品領域製品 SKU 69　　JUNE 2008 コストを提供することを目指しました。
　それまでＡＢＧ社では、グループ各社の複数のシステムのデータを確認することで、調達業務を管理し、各サプライヤーのパフォーマンスの見直しを行っていました。
しかし、システムのレポーティングプログラムの開発が欠けていて、調達プロセス全体ならびに各サプライヤーのパフォーマンスを把握する機能がありませんでした。
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腺贈納劼脇鵝察察伺�乏慮任燭訐鑪�� 達のルールを確立しています。
機能横断型の調達戦略チームを活用することで、かなりの購買価格低減を実現できました。
しかしながらそのチームには総コストを効率的に評価するためのツールとプロセスが欠如していたのです。
　そこで調達とイネーブルプロセス（ Enable Process ：調達計画を立案・実行するプロセスが依存する情報、または調達プロセスと他のプロセスとの関連性を準備、保守、管理するプロセス）に焦点を当てた改革プロジェクトに着手しました。
　具体的には、ビジネス・インテリジェンス（ＢＩ）アプリケーション（意志決定支援）のパッケージソフトを活用して複数の調達先からのデータを統合し、戦略的調達、調達戦略チーム、そしてサプライヤーのための自動オンラインレポーティングシステムと、要約されたダッシュボード画面を開発することを成果物としました。
　これによってサプライヤーに開示オーダー、計画済オーダー、在庫消化、そして支払情報が見えるツールを提供することができるようになります。
サプライヤーは保護された外部のウェブベースのサプライヤーポータルを通じて、簡単にデータベースにログインして、自分達のパフォーマンスを確認することができるのです。
　プロジェクトは調達本部内の戦略的調達チームにより進められ、ＡＢＧ社内を横断する他のいくつかのサプライチェーン機能部門の支援を受けました。
コアとなったチームは調達、研究開発、品質保証、企画、そして輸送部門からの代表で成り立っていました。
コアチームに加え、買い掛け、受領、そして製造からの代表も拡大チームの一部として参画しました。
　プロジェクトの基盤造りは、既存のプロセスのＡｓ─�
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公式に文書化されたプロセスは皆無で、要件の伝達と報告の自動化を支援するためのツールもほとんど無い状態でした。
そのため、改善の機会を特定するための詳細な聞き込みが社内のステークホルダーに対して行われました。
■■ＳＣＯＲモデルの活用　プロジェクトを進めるに当たって、ＳＣＯＲモデルは大きな役割を果たしました。
ＳＣＯＲモデルを使い、チームは新しいプログラムの導入手順とビジネス要件の概要を描きながら、初期のＴｏ─�
贈紂覆△襪戮Ⅶ僉縫咼献� ンを開発しました。
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咤達錬劵皀妊襪�椎修砲垢襯戰好肇ぅ鵐� ラス企業との社外ベンチマーキングは新たなコンセプトを提供するのに役立ち、そしてＴｏ─�
贈緤�呂里燭瓩隆霹廚鮑遒蟒个靴討�� ました。
ギャップ分析によって、ＡＢＧ社における世界的なサプライマネジメントの導入実践に必要でありながら、現在では存在していないツールとプロセスを特定することができました。
　調達のイネーブルプロセスとして、ＳＣＯＲモデルでは次頁図２のように「ＥＳ・１」〜「ＥＳ・９」の九つを定めています。
このうち今回のプロジェクトでは以下の四つが主な成功要因となりました。
ＥＳ１　調達ルールの管理　プロジェクトチームは供給拠点に対する首尾一貫して標準化された、そして正確な要件伝達のためのニーズを特定しました。
ＡＢＧ社におけるサプライヤーへの伝達は、以前は複数の部門を経由する印刷物を媒介にして行われていました。
プロジェクトに先だって入手出来たプロセスは皆無で、全ての既存の要件は時代遅れでした。
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腺贈納劼砲�韻觝廼瓩離轡好謄犢洪掘複� ＲＰの導入）はサプライヤー要件の配信方法として、ポータル技術を活用する機会を生み出しました。
サプライヤーとの主要なコンタクトポイントとなるサプライヤーポータルを立ち上げ、そこに全てのビジネス要件とサプライマネジメント情報を取り込む。
同時に各サプライヤーのパフォーマンスを評価するためのスコアカードを適用する土台としても活用する、というビジョンを立てました。
ＥＳ２　サプライヤーパフォーマンスの評価　それまでのサプライヤーの評価方法は首尾一貫しておらず、不正確でした。
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稗� 状態はＥｘｃｅｌベースのツールを活用したマニュアルのプロセスで、メトリクスの生成または提供のための公式なプロセスは皆無でした。
プロジェクトにとっての第一の要件はサプライヤー評価の自動化プロセスを作り出し、そしてサプライヤーポータルを経由してその結果を提供することでした。
レポーティングツールの導入が、ＡＢＧ社の戦略的調達を支援するための社内レポーティングニーズのギャップを埋めてくれると考えました。
ＥＳ３　調達データの維持　それまでのサプライヤー評価は、ＡＢＧ社が自動化されたレポーティングツールを持っておらず、マニュアルで伝達されていたため、限られたサプライヤーだけしか情報を受け取れない状況でした。
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贈絅咼献腑鵑魯� ッシュボードを経由してサプライヤーにスコアカード情報を提供することであり、社内向けには必要な時間を短縮しサプライヤーのため統制範囲から外れていました。
サプライヤー選定の統一された手法を確立するために、チームはビジネス関係のための明確な要件と期待を概説してくれる細分化モデルを開発しました。
　これらのイネーブルプロセスは調達活動の継続的な測定評価とマネジメントを支援してくれるものです。
これと同様に、プロジェクトはＳＣＯＲモデルで定義された調達プロセスのうち、以下のことを含むいくつかのプロセスエレメントに取り組みました。
のデータの入手性を向上することでした。
ＢＩソフトウエアは自動レポーティングだけでなく、社内外のダッシュボードを作り出すための機能も持っていました。
ＥＳ７　サプライヤーネットワークの管理　サプライヤーと調達活動の社内管理業務を改善する要件がギャップ分析を通して特定されました。
既存のプロセスにはサプライヤーの特定と選定のための中心となるプロセスが存在せず、しばしば選定は戦略的調達の JUNE 2008　　70 図2　SCORのEnableプロセス　イネーブルプロセスは調達プロセスにおける計画立案ならびに実行が依存する情報または、他のプロセスとの関係を準備、維持、そして管理するプロセスを指す。
SCORでは以下の９個のEnable Sourceプロセスを設定し定義している。
ES.1 Source ビジネスルールの管理ビジネス戦略、目標、目的と合致した要求定義のプロセスと意思決定支援基準の確立、維持、強化のプロセス。
ES.2 サプライヤーパフォーマンスの評価社内外の標準に対し実際のサプライヤーパフォーマンスを測定するプロセス。
ES.3 　Source データの維持調達の実施に必要で計画や製造の意思決定にかかわるサプライヤー情報および Source データを収集、分類、階層化し、構成の管理を行なうプロセス。
ES.4 プロダクト在庫の管理実在庫と在庫情報の確定と維持を行なうプロセス。
ES.5 設備資産の管理自組織の設備資産を取得、保全および廃棄するプロセス。
ES.6 プロダクトの受入管理全サプライヤー入荷品の受入物流管理を特徴付ける情報を定義し維持するプロセス。
ES.7 サプライヤーネットワークの管理特定のプロダクトセットを納入するサプライヤー群に関する唯一のネットワークを定義し維持するプロセス。
ES.8 輸出入要件の管理外部団体（例えば、政府）の輸出入に関する規制書類とプロセス標準を特定し、順守するプロセス。
ES.9 サプライヤ契約の管理現存する購買オーダーやサプライヤー契約の管理。
71　　JUNE 2008 SCC 報告Ｓ２・１　プロダクト納入のスケジューリング　プロダクトの納入における改善を測定評価するために、チームはオーダー時点での要求納期とサプライヤーからの約束納期に基づく納入メトリクスを確立しました。
プロダクトの受領前に適用可能なレポートを確認し、間違いを訂正するための新しいプロセスが社内向けに確立されました。
エラーの低減はオーダーからサプライヤーへの支払までの納入プロセス全体を改善しました。
Ｓ３・２　プロダクトの受領　ウェブベースのサプライヤーポータルの開発の一部として、チームはサプライヤーのための全ての梱包と出荷要件を定義することに努めました。
要件は供給拠点に伝達され、法律順守はサプライヤーパフォーマンスダッシュボードを経由して測定評価されました。
Ｓ２・３　プロダクトの確認　�
腺贈納劼良兵阻槁瑤禄祥茲�蘰�挂簑� を広範囲にわたって追求していましたが、その結果が効率的に伝達されていませんでした。
サプライヤーダッシュボードの一部として、チームはサプライヤーのパフォーマンスをオンタイムで測定する品質メトリクスを提供しました。
■■■課題の克服　さらにプロジェクトは以下のような挑戦的な課題に直面し、それを解決しました。
縦割り意識の打破課題：新しいツール、メトリクス、そしてプロセスは様々な機能分野からの支援を必要としました。
伝統的な“縦割り”意識は、データの見える化に対する反発、リソース要件増大の恐れ、そして非難の発生に直面することになりました。
解決策：チームは機能横断支援のニーズを早くから特定しており、全てのステークホルダー部門からのメンバーと一緒にサプライマネジメントチームを作り上げました。
そのチームはプロジェクトの状況に合わせて様々な部門を素早く刷新する方法として活用されました。
プロジェクトが進展した際に、チームはコミュニケーション計画を作り上げ、プロジェクトコンセプトの幅広いトレーニングをそれぞれの部門の目標としました。
データの統合課題：プロジェクトは最近導入したＥＲＰシステムを含む六つの個別のシステムからのデータ収集を必要としました。
システム間の違いやデータインプットプロセスの欠如が正確なレポーティングの課題を生み出しました。
解決策：この課題はいくつかの活動において取り上げられました。
最初は、プロジェクトチームによるデータ統合課題への着手でした。
例として、オンタイム納入（ＯＴＤ）メトリクスに対する介入が挙げられます。
全てのデータを集計したところ、平均ＯＴＤパフォーマンスの結果が期待以下であることが分かりました。
　最初のステップは、データ入力の精度の改善でした。
入力が正しく完了したことを確認するために極度の注意が払われました。
この確認で、いくつかの異常が見つかりました。
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稗麒�呂鯆未検▲譽�掘璽轡好謄爐濃箸� れた伝統的なプロセスの多くが新しいＥＲＰシステムに持ち越されていることも発見しました。
データ統合を確実に継続維持するために、社内のステークホルダーを再トレーニングしました。
課題──社内外のトレーニング課題：新しいＳＣＭプログラムとレポーティングツールについて、社内外のステークホルダーをトレーニングする必要がありました。
サプライマネジメントプログラムと対話形式ウェブベースポータルの構築は、年間の直接材料購買の四〇％近を占める上位六〇社のサプライヤーを当初の対象としました。
解決策：受講者は広い分野にわたり様々なレベルのトレーニングを必要としているという事実から、社内ユーザーのための課題は複合的なものになりました。
プログラムを成功させるためには、組織全体にわたるプログラムの知識が必須でした。
JUNE 2008　　72 　トレーニングは社内ユーザーのために二つのレベルで始められました。
“ベーシック”トレーニングは新しいプログラムの内容と、それによる影響を要約したもので、大勢の中で行われました。
第二レベルは“徹底”トレーニングで、八人以下の小グループで行いました。
　社外ユーザー（サプライヤー）には、以下の三種類のトレーニングが用いられました。
まずトップ六〇社のサプライヤーをサプライヤー会議に招き、サプライマネジメントプログラムの種々の要因をカバーしている一連の分科会でのトレーニングを受けさせました。
さらにＡＢＧ社のウェブサイト上での一対一のトレーニングを実施しました。
そしてサプライヤーが自分のペースでトレーニングを行うためのトレーニング教材を開発しました。
■■■投資コストと改善効果　導入フェーズは九カ月を要し、フル稼働に至ったのは〇五年の第３四半期でした。
これによって自動化されたダッシュボード上に主要なパフォーマンス指数を常に提供するという “見える化”を実現しました。
　ダッシュボードは調達戦略チームに対して、各サプライヤーおよびＡＢＧ社のパフォーマンスの全体像を提供してくれます。
そこでは機能横断型の調達チームの目標追求を支援する「支出分析」、コスト節約やコスト回避、サイクルタイム短縮を支援する「コスト節約」、「サプライヤーの細分化」などの指標が設定されています。
　サプライヤーのパフォーマンスの改善に関しては、品質、オンタイムかつ全量納品、インボイス精度、リードタイムなどの主要なパフォーマンス指標と、その改善度を可視化しました。
同様に供給拠点には、公開注文／予測／在庫レベル、品質、納期順守率、インボイスの一致、ＶＭＩ／委託活動などの情報を、インターネットベースのソフトによって自動的に提供できるようにしました。
　全ての主要なメトリクスにおける改善がプログラム開始以降から実現されていきました。
〇五年第３四半期以降、要求に対するオンタイム納入は四・〇％改善しました。
オーダー充足率／即納率は同四・二％。
インボイス精度は同四・六％。
納入品質は同〇・九％改善しました。
　プロジェクトは、社内および社外（サプライヤー）ユーザーのためのソフトウエアライセンスの購入、サーバーのアップグレード、入力を行う社内のＩＴリソース、そしてソフトウエアの導入を手伝う専門家サービスを必要としました。
このプロジェクトの総投資額は六〇万ドルでしたが、予想されたプロジェクトの初年度総利益は一〇〇万ドル超でした。
我々はこの目標達成に向けてプロジェクトが軌道に乗ったことを確信しています。
■■■ナレッジ移転　社内へのナレッジ移転はサプライマネジメントに関わる社内のステークホルダー向けの詳細なコミュニケーション計画から始めました。
サプライマネジメントプログラムはそれが正式に紹介される頃にはＡＢＧ社の経営陣にはよく知られるようになっていました。
経営陣はプログラムによってもたらされる機能的および財務的な改善と同様に、稼働に向けた進捗にも注意を向けるようになりました。
　チームは関連部門とのコミュニケーション計画を実践することから始めました。
それらの部門には上流（研究開発）から下流（輸送と物流）にわたる全ての主要な機能領域が含まれていました。
　プロジェクトが進展した時点で、チームはプロジェクト計画の特定の内容に焦点を当てた、部門間コミュニケーションの第二ラウンドに着手しました。
コミュニケーション活動を支援するために、チームはプログラムの推進を容易にするための以下のような支援材料を作成しました。
●小冊子　サプライマネジメントプログラムの主な内容について上位レベルから解説 ●サプライヤーパフォーマンスハンドブックおよびユーザーガイド　それぞれのメトリクス、受け入れられる目標の範囲、そして適用可能な解決策を解説 ●サプライヤー分析方法ユーザーガイド　サ 73　　JUNE 2008 SCC 報告プライヤーダッシュボードの操作方法、入手可能なレポート、そしてそれらの正しい実践方法について解説。
　さらに次の活動を行いました。
●個人向けトレーニングセッション　部門のコミュニケーション計画が完成した時点で、プロジェクトチームは主要なユーザーとの一対一のトレーニングを目指しリソースを割り当てました。
トレーニングセッションはサプライヤー分析レポーティング・ソフトウエアについての詳細な個人指導と実践同様、プログラムプロセス要素について焦点を当てました。
●サプライヤー会議　主要サプライヤー六〇社の代表がサプライヤーマネジメントプログラムの徹底的な見直しのために、ミシガン州エイダ市にあるキャンパスに召集されました。
プロジェクトチームはＡＢＧ社のマネジメントによる発表、工場見学、供給マネジメントプログラム、そして特定のプログラム要因についての詳細な内容の分科会からなる一日のスケジュールをサプライヤーのために準備しました。
　このプロジェクトは単にデータおよびメトリクスを集めて配信するために着手されたわけではなく、プロセスの改革を目指したものでした。
そこでは首尾一貫した分析の基盤としてＳＣＯＲモデルを活用しました。
ＳＣＯＲの調達プロセス分析を通じて納入、受領プロセス、そして品質における改善を実現したことで、今では供給拠点への首尾一貫した明確な期待の伝達が行われるようになりました。
ＳＣＯＲを共通の標準として、しっかりと統合されたチームワーク、そして継続的な情報交換およびオープンなコミュニケーションが本プロジェクトのこれまでの、そしてこれからの成功の鍵となっています。
　本テキストは、サプライチェーンカウンシル（ＳＣＣ）の二〇〇六年度Supply Chain Operational Excellence Award受賞レポート「アクセス・ビジネス・グループにおけるＳＣＯＲを使った戦略調達の改善」を、ＳＣＣ日本支部の許可を得て本誌が抄録にまとめたものです。
オリジナルはＡＢＧ社の Luke Nieuwenhuis サプライチェーン計画立案マネージャー、Mike Bollman 輸送マネージャー、John Emrich 戦略的調達上級アナリスト、Chris Alder 戦略的調達アナリスト、 Enrico Camerinelli サプライチェーンカウンシル主席ナレッジマネージャーの五人が作成し、〇七年六月に事例として発表しました。
　サプライチェーンカウンシル（SCC）日本支部は、サプライチェーン・マネジメント（SCM）の啓蒙、普及、進展に主導的役割を果たしている米国に本部を置くSCC の日本支部です。
オープンでニュートラルな組織で、日本の先進企業のメンバーが活発な活動を行なっています。
詳しくはＳＣＣ日本支部のウェブサイト（ http://www. supply-chain.gr.jp/）をご覧下さい。