2008年6月号
SCC報告
SCC報告
SCORを使った調達プロセス改革米アクセス・ビジネス・グループ
JUNE 2008 68
サプライチェーンカウンシル
SCC報告
SCORを使った調達プロセス改革
米アクセス・ビジネス・グループ
■■意志決定支援ソフトの活用
アクセス・ビジネス・グループ（ Access
Business Group ：ＡＢＧ社）は、日用品ダ
イレクト販売のアムウェイ（ Amway）、同ネ
ット販売のクイックスター（Quixtar）を傘下
に抱えるアルティコア社（Alticor）の一部門
として、アムウェイやクイックスターに対して、
調達、品質保証、商品開発、製造、そして物
流サービスの役務を提供しています。
アルティコア社は世界中に一万三〇〇〇人 の従業員を有し、八〇を超える国と地域で活 動しています。
そして三〇〇万人以上の独立 事業主（ディストリビューター）を支援し、年 間六〇億ドルを超える売り上げを生み出して います。
それに対してＡＢＧ社は、米国のミ シガン、カリフォルニア、ワシントン、ブラジ ル、メキシコ、欧州、そして中国に活動拠点 を構えています（図１）。
ＡＢＧ社の戦略的調達本部は年間五億ド ル近い直接材料の調達を担当しています。
商 品の多様性と各アイテム固有の配送経路のた め、製造工程で使われる原材料と部品の調達 は、それぞれ高度に特化され、そして長い調 達リードタイムを必要としています。
二〇〇五年の初めに戦略的調達本部は改革 プロジェクトに取り組みました。
目標は大き く三つありました。
第一にはパフォーマンス データに対する社内外の可視性を改善するこ と。
第二にはデータ収集を支援するための強 固な社内プロセスを築くこと。
そして第三に は調達プロセスにデータを組み込むことで長 期の継続的な改善を推進することでした。
それによって人、プロセス、そして戦略的 調達において競争力を生み出し、収益性を改 善しようという狙いでした。
将来的にはＡＢ Ｇ社の世界中の支出に対して最小のトータル 日用品無店舗販売大手の米アムウェイのグループ会社で、 同グループの製造・物流機能を担うアクセス・ビジネス・ グループは、調達プロセスの改革プロジェクトに取り組み、 大きな成果を挙げた。
そこでは、SCCの提唱するビジネス プロセスの管理体系「SCOR（Supply Chain Operations Reference-model）」が威力を発揮した。
図1 複雑なサプライチェーン 倉 庫顧客 顧客 顧客 部品工場倉 庫 素材工場 食品加工工場 日用品工場 部品工場海外工場 農 場国内物流 センター 海外提携先 国内物流 センター 3 8 7 57 有機農場 工場 国内物流センター 海外提携先 18 11 500 2700 ブランド 製品領域 製品 SKU 69 JUNE 2008 コストを提供することを目指しました。
それまでＡＢＧ社では、グループ各社の複 数のシステムのデータを確認することで、調 達業務を管理し、各サプライヤーのパフォーマ ンスの見直しを行っていました。
しかし、シ ステムのレポーティングプログラムの開発が欠 けていて、調達プロセス全体ならびに各サプ ライヤーのパフォーマンスを把握する機能があ りませんでした。
ＡＢＧ社は二〇〇〇年に確固たる戦略的調 達のルールを確立しています。
機能横断型の 調達戦略チームを活用することで、かなりの 購買価格低減を実現できました。
しかしなが らそのチームには総コストを効率的に評価す るためのツールとプロセスが欠如していたの です。
そこで調達とイネーブルプロセス（ Enable Process ：調達計画を立案・実行するプロセ スが依存する情報、または調達プロセスと他 のプロセスとの関連性を準備、保守、管理す るプロセス）に焦点を当てた改革プロジェクト に着手しました。
具体的には、ビジネス・インテリジェンス （ＢＩ）アプリケーション（意志決定支援）の パッケージソフトを活用して複数の調達先か らのデータを統合し、戦略的調達、調達戦略 チーム、そしてサプライヤーのための自動オン ラインレポーティングシステムと、要約された ダッシュボード画面を開発することを成果物 としました。
これによってサプライヤーに開示オーダー、 計画済オーダー、在庫消化、そして支払情報 が見えるツールを提供することができるよう になります。
サプライヤーは保護された外部 のウェブベースのサプライヤーポータルを通じ て、簡単にデータベースにログインして、自分 達のパフォーマンスを確認することができる のです。
プロジェクトは調達本部内の戦略的調達チ ームにより進められ、ＡＢＧ社内を横断する 他のいくつかのサプライチェーン機能部門の 支援を受けました。
コアとなったチームは調 達、研究開発、品質保証、企画、そして輸送 部門からの代表で成り立っていました。
コア チームに加え、買い掛け、受領、そして製造 からの代表も拡大チームの一部として参画し ました。
プロジェクトの基盤造りは、既存のプロセス のＡｓ─Ｉｓ（現状）評価から始まりました。
公式に文書化されたプロセスは皆無で、要件 の伝達と報告の自動化を支援するためのツー ルもほとんど無い状態でした。
そのため、改 善の機会を特定するための詳細な聞き込みが 社内のステークホルダーに対して行われました。
■■ＳＣＯＲモデルの活用 プロジェクトを進めるに当たって、ＳＣＯ Ｒモデルは大きな役割を果たしました。
ＳＣ ＯＲモデルを使い、チームは新しいプログラム の導入手順とビジネス要件の概要を描きなが ら、初期のＴｏ─Ｂｅ（あるべき姿）ビジョ ンを開発しました。
ＳＣＯＲモデルが可能にするベストインク ラス企業との社外ベンチマーキングは新たな コンセプトを提供するのに役立ち、そしてＴ ｏ─Ｂｅ分析のための基盤を作り出してくれ ました。
ギャップ分析によって、ＡＢＧ社に おける世界的なサプライマネジメントの導入 実践に必要でありながら、現在では存在して いないツールとプロセスを特定することがで きました。
調達のイネーブルプロセスとして、ＳＣＯＲ モデルでは次頁図２のように「ＥＳ・１」〜 「ＥＳ・９」の九つを定めています。
このう ち今回のプロジェクトでは以下の四つが主な 成功要因となりました。
ＥＳ １ 調達ルールの管理 プロジェクトチームは供給拠点に対する首 尾一貫して標準化された、そして正確な要件 伝達のためのニーズを特定しました。
ＡＢＧ 社におけるサプライヤーへの伝達は、以前は 複数の部門を経由する印刷物を媒介にして行 われていました。
プロジェクトに先だって入 手出来たプロセスは皆無で、全ての既存の要 件は時代遅れでした。
ＡＢＧ社における最近のシステム更新（Ｅ ＲＰの導入）はサプライヤー要件の配信方法 として、ポータル技術を活用する機会を生み 出しました。
サプライヤーとの主要なコンタク トポイントとなるサプライヤーポータルを立ち 上げ、そこに全てのビジネス要件とサプライマ ネジメント情報を取り込む。
同時に各サプライ ヤーのパフォーマンスを評価するためのスコア カードを適用する土台としても活用する、と いうビジョンを立てました。
ＥＳ ２ サプライヤーパフォーマンスの評価 それまでのサプライヤーの評価方法は首尾 一貫しておらず、不正確でした。
Ａｓ─Ｉｓ 状態はＥｘｃｅｌベースのツールを活用した マニュアルのプロセスで、メトリクスの生成ま たは提供のための公式なプロセスは皆無でし た。
プロジェクトにとっての第一の要件はサ プライヤー評価の自動化プロセスを作り出し、 そしてサプライヤーポータルを経由してその結 果を提供することでした。
レポーティングツ ールの導入が、ＡＢＧ社の戦略的調達を支援 するための社内レポーティングニーズのギャッ プを埋めてくれると考えました。
ＥＳ ３ 調達データの維持 それまでのサプライヤー評価は、ＡＢＧ社 が自動化されたレポーティングツールを持っ ておらず、マニュアルで伝達されていたため、 限られたサプライヤーだけしか情報を受け取 れない状況でした。
Ｔｏ─Ｂｅビジョンはダ ッシュボードを経由してサプライヤーにスコア カード情報を提供することであり、社内向け には必要な時間を短縮しサプライヤーのため 統制範囲から外れていました。
サプライヤー 選定の統一された手法を確立するために、チ ームはビジネス関係のための明確な要件と期 待を概説してくれる細分化モデルを開発しま した。
これらのイネーブルプロセスは調達活動の 継続的な測定評価とマネジメントを支援して くれるものです。
これと同様に、プロジェク トはＳＣＯＲモデルで定義された調達プロセ スのうち、以下のことを含むいくつかのプロ セスエレメントに取り組みました。
のデータの入手性を向上することでした。
Ｂ Ｉソフトウエアは自動レポーティングだけでな く、社内外のダッシュボードを作り出すため の機能も持っていました。
ＥＳ ７ サプライヤーネットワークの管理 サプライヤーと調達活動の社内管理業務 を改善する要件がギャップ分析を通して特定 されました。
既存のプロセスにはサプライヤ ーの特定と選定のための中心となるプロセス が存在せず、しばしば選定は戦略的調達の JUNE 2008 70 図2 SCORのEnableプロセス イネーブルプロセスは調達プロセスにおける計画立案ならびに実行が依存する 情報または、他のプロセスとの関係を準備、維持、そして管理するプロセスを指 す。
SCORでは以下の９個のEnable Sourceプロセスを設定し定義している。
ES.1 Source ビジネスルールの管理 ビジネス戦略、目標、目的と合致した要求定義のプロセスと意思決定支援基準の 確立、維持、強化のプロセス。
ES.2 サプライヤーパフォーマンスの評価 社内外の標準に対し実際のサプライヤーパフォーマンスを測定するプロセス。
ES.3 Source データの維持 調達の実施に必要で計画や製造の意思決定にかかわるサプライヤー情報および Source データを収集、分類、階層化し、構成の管理を行なうプロセス。
ES.4 プロダクト在庫の管理 実在庫と在庫情報の確定と維持を行なうプロセス。
ES.5 設備資産の管理 自組織の設備資産を取得、保全および廃棄するプロセス。
ES.6 プロダクトの受入管理 全サプライヤー入荷品の受入物流管理を特徴付ける情報を定義し維持するプロセス。
ES.7 サプライヤーネットワークの管理 特定のプロダクトセットを納入するサプライヤー群に関する唯一のネットワーク を定義し維持するプロセス。
ES.8 輸出入要件の管理 外部団体（例えば、政府）の輸出入に関する規制書類とプロセス標準を特定し、 順守するプロセス。
ES.9 サプライヤ契約の管理 現存する購買オーダーやサプライヤー契約の管理。
71 JUNE 2008 SCC 報告 Ｓ２・１ プロダクト納入の スケジューリング プロダクトの納入における改善を測定評価 するために、チームはオーダー時点での要求 納期とサプライヤーからの約束納期に基づく 納入メトリクスを確立しました。
プロダクト の受領前に適用可能なレポートを確認し、間 違いを訂正するための新しいプロセスが社内 向けに確立されました。
エラーの低減はオー ダーからサプライヤーへの支払までの納入プロ セス全体を改善しました。
Ｓ３・２ プロダクトの受領 ウェブベースのサプライヤーポータルの開発 の一部として、チームはサプライヤーのため の全ての梱包と出荷要件を定義することに努 めました。
要件は供給拠点に伝達され、法律 順守はサプライヤーパフォーマンスダッシュボ ードを経由して測定評価されました。
Ｓ２・３ プロダクトの確認 ＡＢＧ社の品質本部は従来から入荷問題 を広範囲にわたって追求していましたが、そ の結果が効率的に伝達されていませんでした。
サプライヤーダッシュボードの一部として、チ ームはサプライヤーのパフォーマンスをオンタ イムで測定する品質メトリクスを提供しまし た。
■■■課題の克服 さらにプロジェクトは以下のような挑戦的 な課題に直面し、それを解決しました。
縦割り意識の打破 課題：新しいツール、メトリクス、そしてプロ セスは様々な機能分野からの支援を必要とし ました。
伝統的な“縦割り”意識は、データ の見える化に対する反発、リソース要件増大 の恐れ、そして非難の発生に直面することに なりました。
解決策：チームは機能横断支援のニーズを早 くから特定しており、全てのステークホルダ ー部門からのメンバーと一緒にサプライマネジ メントチームを作り上げました。
そのチーム はプロジェクトの状況に合わせて様々な部門 を素早く刷新する方法として活用されました。
プロジェクトが進展した際に、チームはコミュ ニケーション計画を作り上げ、プロジェクトコ ンセプトの幅広いトレーニングをそれぞれの部 門の目標としました。
データの統合 課題：プロジェクトは最近導入したＥＲＰシ ステムを含む六つの個別のシステムからのデー タ収集を必要としました。
システム間の違い やデータインプットプロセスの欠如が正確なレ ポーティングの課題を生み出しました。
解決策：この課題はいくつかの活動において 取り上げられました。
最初は、プロジェクト チームによるデータ統合課題への着手でした。
例として、オンタイム納入（ＯＴＤ）メトリ クスに対する介入が挙げられます。
全てのデ ータを集計したところ、平均ＯＴＤパフォー マンスの結果が期待以下であることが分かり ました。
最初のステップは、データ入力の精度の改善 でした。
入力が正しく完了したことを確認す るために極度の注意が払われました。
この確 認で、いくつかの異常が見つかりました。
Ａ ｓ─Ｉｓ分析を通じ、レガシーシステムで使わ れた伝統的なプロセスの多くが新しいＥＲＰ システムに持ち越されていることも発見しま した。
データ統合を確実に継続維持するため に、社内のステークホルダーを再トレーニング しました。
課題──社内外のトレーニング 課題：新しいＳＣＭプログラムとレポーティン グツールについて、社内外のステークホルダー をトレーニングする必要がありました。
サプ ライマネジメントプログラムと対話形式ウェブ ベースポータルの構築は、年間の直接材料購 買の四〇％近を占める上位六〇社のサプライ ヤーを当初の対象としました。
解決策：受講者は広い分野にわたり様々なレ ベルのトレーニングを必要としているという 事実から、社内ユーザーのための課題は複合 的なものになりました。
プログラムを成功さ せるためには、組織全体にわたるプログラム の知識が必須でした。
JUNE 2008 72 トレーニングは社内ユーザーのために二つの レベルで始められました。
“ベーシック”トレ ーニングは新しいプログラムの内容と、それ による影響を要約したもので、大勢の中で行 われました。
第二レベルは“徹底”トレーニ ングで、八人以下の小グループで行いました。
社外ユーザー（サプライヤー）には、以下の 三種類のトレーニングが用いられました。
ま ずトップ六〇社のサプライヤーをサプライヤー 会議に招き、サプライマネジメントプログラム の種々の要因をカバーしている一連の分科会 でのトレーニングを受けさせました。
さらに ＡＢＧ社のウェブサイト上での一対一のトレ ーニングを実施しました。
そしてサプライヤー が自分のペースでトレーニングを行うためのト レーニング教材を開発しました。
■■■投資コストと改善効果 導入フェーズは九カ月を要し、フル稼働に 至ったのは〇五年の第３四半期でした。
これ によって自動化されたダッシュボード上に主要 なパフォーマンス指数を常に提供するという “見える化”を実現しました。
ダッシュボードは調達戦略チームに対して、 各サプライヤーおよびＡＢＧ社のパフォーマン スの全体像を提供してくれます。
そこでは機 能横断型の調達チームの目標追求を支援する 「支出分析」、コスト節約やコスト回避、サイク ルタイム短縮を支援する「コスト節約」、「サ プライヤーの細分化」などの指標が設定され ています。
サプライヤーのパフォーマンスの改善に関し ては、品質、オンタイムかつ全量納品、イン ボイス精度、リードタイムなどの主要なパフォ ーマンス指標と、その改善度を可視化しまし た。
同様に供給拠点には、公開注文／予測／ 在庫レベル、品質、納期順守率、インボイス の一致、ＶＭＩ／委託活動などの情報を、イ ンターネットベースのソフトによって自動的に 提供できるようにしました。
全ての主要なメトリクスにおける改善がプ ログラム開始以降から実現されていきました。
〇五年第３四半期以降、要求に対するオンタ イム納入は四・〇％改善しました。
オーダー 充足率／即納率は同四・二％。
インボイス精 度は同四・六％。
納入品質は同〇・九％改善 しました。
プロジェクトは、社内および社外（サプラ イヤー）ユーザーのためのソフトウエアライセ ンスの購入、サーバーのアップグレード、入力 を行う社内のＩＴリソース、そしてソフトウエ アの導入を手伝う専門家サービスを必要とし ました。
このプロジェクトの総投資額は六〇 万ドルでしたが、予想されたプロジェクトの 初年度総利益は一〇〇万ドル超でした。
我々 はこの目標達成に向けてプロジェクトが軌道 に乗ったことを確信しています。
■■■ナレッジ移転 社内へのナレッジ移転はサプライマネジメン トに関わる社内のステークホルダー向けの詳細 なコミュニケーション計画から始めました。
サ プライマネジメントプログラムはそれが正式に 紹介される頃にはＡＢＧ社の経営陣にはよく 知られるようになっていました。
経営陣はプ ログラムによってもたらされる機能的および 財務的な改善と同様に、稼働に向けた進捗に も注意を向けるようになりました。
チームは関連部門とのコミュニケーション 計画を実践することから始めました。
それら の部門には上流（研究開発）から下流（輸送 と物流）にわたる全ての主要な機能領域が含 まれていました。
プロジェクトが進展した時点で、チームは プロジェクト計画の特定の内容に焦点を当て た、部門間コミュニケーションの第二ラウンド に着手しました。
コミュニケーション活動を 支援するために、チームはプログラムの推進 を容易にするための以下のような支援材料を 作成しました。
●小冊子 サプライマネジメントプログラム の主な内容について上位レベルから解説 ●サプライヤーパフォーマンスハンドブックお よびユーザーガイド それぞれのメトリク ス、受け入れられる目標の範囲、そして適 用可能な解決策を解説 ●サプライヤー分析方法ユーザーガイド サ 73 JUNE 2008 SCC 報告 プライヤーダッシュボードの操作方法、入手 可能なレポート、そしてそれらの正しい実 践方法について解説。
さらに次の活動を行いました。
●個人向けトレーニングセッション 部門の コミュニケーション計画が完成した時点で、 プロジェクトチームは主要なユーザーとの 一対一のトレーニングを目指しリソースを 割り当てました。
トレーニングセッション はサプライヤー分析レポーティング・ソフト ウエアについての詳細な個人指導と実践同 様、プログラムプロセス要素について焦点 を当てました。
●サプライヤー会議 主要サプライヤー六〇 社の代表がサプライヤーマネジメントプログ ラムの徹底的な見直しのために、ミシガン 州エイダ市にあるキャンパスに召集されま した。
プロジェクトチームはＡＢＧ社のマ ネジメントによる発表、工場見学、供給マ ネジメントプログラム、そして特定のプログ ラム要因についての詳細な内容の分科会か らなる一日のスケジュールをサプライヤーの ために準備しました。
このプロジェクトは単にデータおよびメトリ クスを集めて配信するために着手されたわけ ではなく、プロセスの改革を目指したもので した。
そこでは首尾一貫した分析の基盤とし てＳＣＯＲモデルを活用しました。
ＳＣＯＲ の調達プロセス分析を通じて納入、受領プロセ ス、そして品質における改善を実現したこと で、今では供給拠点への首尾一貫した明確な 期待の伝達が行われるようになりました。
Ｓ ＣＯＲを共通の標準として、しっかりと統合 されたチームワーク、そして継続的な情報交 換およびオープンなコミュニケーションが本プ ロジェクトのこれまでの、そしてこれからの 成功の鍵となっています。
本テキストは、サプライチェーンカウンシ ル（ＳＣＣ）の二〇〇六年度Supply Chain Operational Excellence Award受賞レポー ト「アクセス・ビジネス・グループにおける ＳＣＯＲを使った戦略調達の改善」を、Ｓ ＣＣ日本支部の許可を得て本誌が抄録にま とめたものです。
オリジナルはＡＢＧ社の Luke Nieuwenhuis サプライチェーン計画立 案マネージャー、Mike Bollman 輸送マネー ジャー、John Emrich 戦略的調達上級アナ リスト、Chris Alder 戦略的調達アナリスト、 Enrico Camerinelli サプライチェーンカウン シル主席ナレッジマネージャーの五人が作成 し、〇七年六月に事例として発表しました。
サプライチェーンカウンシル（SCC）日本支部は、サプ ライチェーン・マネジメント（SCM）の啓蒙、普及、進 展に主導的役割を果たしている米国に本部を置くSCC の日本支部です。
オープンでニュートラルな組織で、日 本の先進企業のメンバーが活発な活動を行なっています。
詳しくはＳＣＣ日本支部のウェブサイト（ http://www. supply-chain.gr.jp/）をご覧下さい。
アルティコア社は世界中に一万三〇〇〇人 の従業員を有し、八〇を超える国と地域で活 動しています。
そして三〇〇万人以上の独立 事業主（ディストリビューター）を支援し、年 間六〇億ドルを超える売り上げを生み出して います。
それに対してＡＢＧ社は、米国のミ シガン、カリフォルニア、ワシントン、ブラジ ル、メキシコ、欧州、そして中国に活動拠点 を構えています（図１）。
ＡＢＧ社の戦略的調達本部は年間五億ド ル近い直接材料の調達を担当しています。
商 品の多様性と各アイテム固有の配送経路のた め、製造工程で使われる原材料と部品の調達 は、それぞれ高度に特化され、そして長い調 達リードタイムを必要としています。
二〇〇五年の初めに戦略的調達本部は改革 プロジェクトに取り組みました。
目標は大き く三つありました。
第一にはパフォーマンス データに対する社内外の可視性を改善するこ と。
第二にはデータ収集を支援するための強 固な社内プロセスを築くこと。
そして第三に は調達プロセスにデータを組み込むことで長 期の継続的な改善を推進することでした。
それによって人、プロセス、そして戦略的 調達において競争力を生み出し、収益性を改 善しようという狙いでした。
将来的にはＡＢ Ｇ社の世界中の支出に対して最小のトータル 日用品無店舗販売大手の米アムウェイのグループ会社で、 同グループの製造・物流機能を担うアクセス・ビジネス・ グループは、調達プロセスの改革プロジェクトに取り組み、 大きな成果を挙げた。
そこでは、SCCの提唱するビジネス プロセスの管理体系「SCOR（Supply Chain Operations Reference-model）」が威力を発揮した。
図1 複雑なサプライチェーン 倉 庫顧客 顧客 顧客 部品工場倉 庫 素材工場 食品加工工場 日用品工場 部品工場海外工場 農 場国内物流 センター 海外提携先 国内物流 センター 3 8 7 57 有機農場 工場 国内物流センター 海外提携先 18 11 500 2700 ブランド 製品領域 製品 SKU 69 JUNE 2008 コストを提供することを目指しました。
それまでＡＢＧ社では、グループ各社の複 数のシステムのデータを確認することで、調 達業務を管理し、各サプライヤーのパフォーマ ンスの見直しを行っていました。
しかし、シ ステムのレポーティングプログラムの開発が欠 けていて、調達プロセス全体ならびに各サプ ライヤーのパフォーマンスを把握する機能があ りませんでした。
ＡＢＧ社は二〇〇〇年に確固たる戦略的調 達のルールを確立しています。
機能横断型の 調達戦略チームを活用することで、かなりの 購買価格低減を実現できました。
しかしなが らそのチームには総コストを効率的に評価す るためのツールとプロセスが欠如していたの です。
そこで調達とイネーブルプロセス（ Enable Process ：調達計画を立案・実行するプロセ スが依存する情報、または調達プロセスと他 のプロセスとの関連性を準備、保守、管理す るプロセス）に焦点を当てた改革プロジェクト に着手しました。
具体的には、ビジネス・インテリジェンス （ＢＩ）アプリケーション（意志決定支援）の パッケージソフトを活用して複数の調達先か らのデータを統合し、戦略的調達、調達戦略 チーム、そしてサプライヤーのための自動オン ラインレポーティングシステムと、要約された ダッシュボード画面を開発することを成果物 としました。
これによってサプライヤーに開示オーダー、 計画済オーダー、在庫消化、そして支払情報 が見えるツールを提供することができるよう になります。
サプライヤーは保護された外部 のウェブベースのサプライヤーポータルを通じ て、簡単にデータベースにログインして、自分 達のパフォーマンスを確認することができる のです。
プロジェクトは調達本部内の戦略的調達チ ームにより進められ、ＡＢＧ社内を横断する 他のいくつかのサプライチェーン機能部門の 支援を受けました。
コアとなったチームは調 達、研究開発、品質保証、企画、そして輸送 部門からの代表で成り立っていました。
コア チームに加え、買い掛け、受領、そして製造 からの代表も拡大チームの一部として参画し ました。
プロジェクトの基盤造りは、既存のプロセス のＡｓ─Ｉｓ（現状）評価から始まりました。
公式に文書化されたプロセスは皆無で、要件 の伝達と報告の自動化を支援するためのツー ルもほとんど無い状態でした。
そのため、改 善の機会を特定するための詳細な聞き込みが 社内のステークホルダーに対して行われました。
■■ＳＣＯＲモデルの活用 プロジェクトを進めるに当たって、ＳＣＯ Ｒモデルは大きな役割を果たしました。
ＳＣ ＯＲモデルを使い、チームは新しいプログラム の導入手順とビジネス要件の概要を描きなが ら、初期のＴｏ─Ｂｅ（あるべき姿）ビジョ ンを開発しました。
ＳＣＯＲモデルが可能にするベストインク ラス企業との社外ベンチマーキングは新たな コンセプトを提供するのに役立ち、そしてＴ ｏ─Ｂｅ分析のための基盤を作り出してくれ ました。
ギャップ分析によって、ＡＢＧ社に おける世界的なサプライマネジメントの導入 実践に必要でありながら、現在では存在して いないツールとプロセスを特定することがで きました。
調達のイネーブルプロセスとして、ＳＣＯＲ モデルでは次頁図２のように「ＥＳ・１」〜 「ＥＳ・９」の九つを定めています。
このう ち今回のプロジェクトでは以下の四つが主な 成功要因となりました。
ＥＳ １ 調達ルールの管理 プロジェクトチームは供給拠点に対する首 尾一貫して標準化された、そして正確な要件 伝達のためのニーズを特定しました。
ＡＢＧ 社におけるサプライヤーへの伝達は、以前は 複数の部門を経由する印刷物を媒介にして行 われていました。
プロジェクトに先だって入 手出来たプロセスは皆無で、全ての既存の要 件は時代遅れでした。
ＡＢＧ社における最近のシステム更新（Ｅ ＲＰの導入）はサプライヤー要件の配信方法 として、ポータル技術を活用する機会を生み 出しました。
サプライヤーとの主要なコンタク トポイントとなるサプライヤーポータルを立ち 上げ、そこに全てのビジネス要件とサプライマ ネジメント情報を取り込む。
同時に各サプライ ヤーのパフォーマンスを評価するためのスコア カードを適用する土台としても活用する、と いうビジョンを立てました。
ＥＳ ２ サプライヤーパフォーマンスの評価 それまでのサプライヤーの評価方法は首尾 一貫しておらず、不正確でした。
Ａｓ─Ｉｓ 状態はＥｘｃｅｌベースのツールを活用した マニュアルのプロセスで、メトリクスの生成ま たは提供のための公式なプロセスは皆無でし た。
プロジェクトにとっての第一の要件はサ プライヤー評価の自動化プロセスを作り出し、 そしてサプライヤーポータルを経由してその結 果を提供することでした。
レポーティングツ ールの導入が、ＡＢＧ社の戦略的調達を支援 するための社内レポーティングニーズのギャッ プを埋めてくれると考えました。
ＥＳ ３ 調達データの維持 それまでのサプライヤー評価は、ＡＢＧ社 が自動化されたレポーティングツールを持っ ておらず、マニュアルで伝達されていたため、 限られたサプライヤーだけしか情報を受け取 れない状況でした。
Ｔｏ─Ｂｅビジョンはダ ッシュボードを経由してサプライヤーにスコア カード情報を提供することであり、社内向け には必要な時間を短縮しサプライヤーのため 統制範囲から外れていました。
サプライヤー 選定の統一された手法を確立するために、チ ームはビジネス関係のための明確な要件と期 待を概説してくれる細分化モデルを開発しま した。
これらのイネーブルプロセスは調達活動の 継続的な測定評価とマネジメントを支援して くれるものです。
これと同様に、プロジェク トはＳＣＯＲモデルで定義された調達プロセ スのうち、以下のことを含むいくつかのプロ セスエレメントに取り組みました。
のデータの入手性を向上することでした。
Ｂ Ｉソフトウエアは自動レポーティングだけでな く、社内外のダッシュボードを作り出すため の機能も持っていました。
ＥＳ ７ サプライヤーネットワークの管理 サプライヤーと調達活動の社内管理業務 を改善する要件がギャップ分析を通して特定 されました。
既存のプロセスにはサプライヤ ーの特定と選定のための中心となるプロセス が存在せず、しばしば選定は戦略的調達の JUNE 2008 70 図2 SCORのEnableプロセス イネーブルプロセスは調達プロセスにおける計画立案ならびに実行が依存する 情報または、他のプロセスとの関係を準備、維持、そして管理するプロセスを指 す。
SCORでは以下の９個のEnable Sourceプロセスを設定し定義している。
ES.1 Source ビジネスルールの管理 ビジネス戦略、目標、目的と合致した要求定義のプロセスと意思決定支援基準の 確立、維持、強化のプロセス。
ES.2 サプライヤーパフォーマンスの評価 社内外の標準に対し実際のサプライヤーパフォーマンスを測定するプロセス。
ES.3 Source データの維持 調達の実施に必要で計画や製造の意思決定にかかわるサプライヤー情報および Source データを収集、分類、階層化し、構成の管理を行なうプロセス。
ES.4 プロダクト在庫の管理 実在庫と在庫情報の確定と維持を行なうプロセス。
ES.5 設備資産の管理 自組織の設備資産を取得、保全および廃棄するプロセス。
ES.6 プロダクトの受入管理 全サプライヤー入荷品の受入物流管理を特徴付ける情報を定義し維持するプロセス。
ES.7 サプライヤーネットワークの管理 特定のプロダクトセットを納入するサプライヤー群に関する唯一のネットワーク を定義し維持するプロセス。
ES.8 輸出入要件の管理 外部団体（例えば、政府）の輸出入に関する規制書類とプロセス標準を特定し、 順守するプロセス。
ES.9 サプライヤ契約の管理 現存する購買オーダーやサプライヤー契約の管理。
71 JUNE 2008 SCC 報告 Ｓ２・１ プロダクト納入の スケジューリング プロダクトの納入における改善を測定評価 するために、チームはオーダー時点での要求 納期とサプライヤーからの約束納期に基づく 納入メトリクスを確立しました。
プロダクト の受領前に適用可能なレポートを確認し、間 違いを訂正するための新しいプロセスが社内 向けに確立されました。
エラーの低減はオー ダーからサプライヤーへの支払までの納入プロ セス全体を改善しました。
Ｓ３・２ プロダクトの受領 ウェブベースのサプライヤーポータルの開発 の一部として、チームはサプライヤーのため の全ての梱包と出荷要件を定義することに努 めました。
要件は供給拠点に伝達され、法律 順守はサプライヤーパフォーマンスダッシュボ ードを経由して測定評価されました。
Ｓ２・３ プロダクトの確認 ＡＢＧ社の品質本部は従来から入荷問題 を広範囲にわたって追求していましたが、そ の結果が効率的に伝達されていませんでした。
サプライヤーダッシュボードの一部として、チ ームはサプライヤーのパフォーマンスをオンタ イムで測定する品質メトリクスを提供しまし た。
■■■課題の克服 さらにプロジェクトは以下のような挑戦的 な課題に直面し、それを解決しました。
縦割り意識の打破 課題：新しいツール、メトリクス、そしてプロ セスは様々な機能分野からの支援を必要とし ました。
伝統的な“縦割り”意識は、データ の見える化に対する反発、リソース要件増大 の恐れ、そして非難の発生に直面することに なりました。
解決策：チームは機能横断支援のニーズを早 くから特定しており、全てのステークホルダ ー部門からのメンバーと一緒にサプライマネジ メントチームを作り上げました。
そのチーム はプロジェクトの状況に合わせて様々な部門 を素早く刷新する方法として活用されました。
プロジェクトが進展した際に、チームはコミュ ニケーション計画を作り上げ、プロジェクトコ ンセプトの幅広いトレーニングをそれぞれの部 門の目標としました。
データの統合 課題：プロジェクトは最近導入したＥＲＰシ ステムを含む六つの個別のシステムからのデー タ収集を必要としました。
システム間の違い やデータインプットプロセスの欠如が正確なレ ポーティングの課題を生み出しました。
解決策：この課題はいくつかの活動において 取り上げられました。
最初は、プロジェクト チームによるデータ統合課題への着手でした。
例として、オンタイム納入（ＯＴＤ）メトリ クスに対する介入が挙げられます。
全てのデ ータを集計したところ、平均ＯＴＤパフォー マンスの結果が期待以下であることが分かり ました。
最初のステップは、データ入力の精度の改善 でした。
入力が正しく完了したことを確認す るために極度の注意が払われました。
この確 認で、いくつかの異常が見つかりました。
Ａ ｓ─Ｉｓ分析を通じ、レガシーシステムで使わ れた伝統的なプロセスの多くが新しいＥＲＰ システムに持ち越されていることも発見しま した。
データ統合を確実に継続維持するため に、社内のステークホルダーを再トレーニング しました。
課題──社内外のトレーニング 課題：新しいＳＣＭプログラムとレポーティン グツールについて、社内外のステークホルダー をトレーニングする必要がありました。
サプ ライマネジメントプログラムと対話形式ウェブ ベースポータルの構築は、年間の直接材料購 買の四〇％近を占める上位六〇社のサプライ ヤーを当初の対象としました。
解決策：受講者は広い分野にわたり様々なレ ベルのトレーニングを必要としているという 事実から、社内ユーザーのための課題は複合 的なものになりました。
プログラムを成功さ せるためには、組織全体にわたるプログラム の知識が必須でした。
JUNE 2008 72 トレーニングは社内ユーザーのために二つの レベルで始められました。
“ベーシック”トレ ーニングは新しいプログラムの内容と、それ による影響を要約したもので、大勢の中で行 われました。
第二レベルは“徹底”トレーニ ングで、八人以下の小グループで行いました。
社外ユーザー（サプライヤー）には、以下の 三種類のトレーニングが用いられました。
ま ずトップ六〇社のサプライヤーをサプライヤー 会議に招き、サプライマネジメントプログラム の種々の要因をカバーしている一連の分科会 でのトレーニングを受けさせました。
さらに ＡＢＧ社のウェブサイト上での一対一のトレ ーニングを実施しました。
そしてサプライヤー が自分のペースでトレーニングを行うためのト レーニング教材を開発しました。
■■■投資コストと改善効果 導入フェーズは九カ月を要し、フル稼働に 至ったのは〇五年の第３四半期でした。
これ によって自動化されたダッシュボード上に主要 なパフォーマンス指数を常に提供するという “見える化”を実現しました。
ダッシュボードは調達戦略チームに対して、 各サプライヤーおよびＡＢＧ社のパフォーマン スの全体像を提供してくれます。
そこでは機 能横断型の調達チームの目標追求を支援する 「支出分析」、コスト節約やコスト回避、サイク ルタイム短縮を支援する「コスト節約」、「サ プライヤーの細分化」などの指標が設定され ています。
サプライヤーのパフォーマンスの改善に関し ては、品質、オンタイムかつ全量納品、イン ボイス精度、リードタイムなどの主要なパフォ ーマンス指標と、その改善度を可視化しまし た。
同様に供給拠点には、公開注文／予測／ 在庫レベル、品質、納期順守率、インボイス の一致、ＶＭＩ／委託活動などの情報を、イ ンターネットベースのソフトによって自動的に 提供できるようにしました。
全ての主要なメトリクスにおける改善がプ ログラム開始以降から実現されていきました。
〇五年第３四半期以降、要求に対するオンタ イム納入は四・〇％改善しました。
オーダー 充足率／即納率は同四・二％。
インボイス精 度は同四・六％。
納入品質は同〇・九％改善 しました。
プロジェクトは、社内および社外（サプラ イヤー）ユーザーのためのソフトウエアライセ ンスの購入、サーバーのアップグレード、入力 を行う社内のＩＴリソース、そしてソフトウエ アの導入を手伝う専門家サービスを必要とし ました。
このプロジェクトの総投資額は六〇 万ドルでしたが、予想されたプロジェクトの 初年度総利益は一〇〇万ドル超でした。
我々 はこの目標達成に向けてプロジェクトが軌道 に乗ったことを確信しています。
■■■ナレッジ移転 社内へのナレッジ移転はサプライマネジメン トに関わる社内のステークホルダー向けの詳細 なコミュニケーション計画から始めました。
サ プライマネジメントプログラムはそれが正式に 紹介される頃にはＡＢＧ社の経営陣にはよく 知られるようになっていました。
経営陣はプ ログラムによってもたらされる機能的および 財務的な改善と同様に、稼働に向けた進捗に も注意を向けるようになりました。
チームは関連部門とのコミュニケーション 計画を実践することから始めました。
それら の部門には上流（研究開発）から下流（輸送 と物流）にわたる全ての主要な機能領域が含 まれていました。
プロジェクトが進展した時点で、チームは プロジェクト計画の特定の内容に焦点を当て た、部門間コミュニケーションの第二ラウンド に着手しました。
コミュニケーション活動を 支援するために、チームはプログラムの推進 を容易にするための以下のような支援材料を 作成しました。
●小冊子 サプライマネジメントプログラム の主な内容について上位レベルから解説 ●サプライヤーパフォーマンスハンドブックお よびユーザーガイド それぞれのメトリク ス、受け入れられる目標の範囲、そして適 用可能な解決策を解説 ●サプライヤー分析方法ユーザーガイド サ 73 JUNE 2008 SCC 報告 プライヤーダッシュボードの操作方法、入手 可能なレポート、そしてそれらの正しい実 践方法について解説。
さらに次の活動を行いました。
●個人向けトレーニングセッション 部門の コミュニケーション計画が完成した時点で、 プロジェクトチームは主要なユーザーとの 一対一のトレーニングを目指しリソースを 割り当てました。
トレーニングセッション はサプライヤー分析レポーティング・ソフト ウエアについての詳細な個人指導と実践同 様、プログラムプロセス要素について焦点 を当てました。
●サプライヤー会議 主要サプライヤー六〇 社の代表がサプライヤーマネジメントプログ ラムの徹底的な見直しのために、ミシガン 州エイダ市にあるキャンパスに召集されま した。
プロジェクトチームはＡＢＧ社のマ ネジメントによる発表、工場見学、供給マ ネジメントプログラム、そして特定のプログ ラム要因についての詳細な内容の分科会か らなる一日のスケジュールをサプライヤーの ために準備しました。
このプロジェクトは単にデータおよびメトリ クスを集めて配信するために着手されたわけ ではなく、プロセスの改革を目指したもので した。
そこでは首尾一貫した分析の基盤とし てＳＣＯＲモデルを活用しました。
ＳＣＯＲ の調達プロセス分析を通じて納入、受領プロセ ス、そして品質における改善を実現したこと で、今では供給拠点への首尾一貫した明確な 期待の伝達が行われるようになりました。
Ｓ ＣＯＲを共通の標準として、しっかりと統合 されたチームワーク、そして継続的な情報交 換およびオープンなコミュニケーションが本プ ロジェクトのこれまでの、そしてこれからの 成功の鍵となっています。
本テキストは、サプライチェーンカウンシ ル（ＳＣＣ）の二〇〇六年度Supply Chain Operational Excellence Award受賞レポー ト「アクセス・ビジネス・グループにおける ＳＣＯＲを使った戦略調達の改善」を、Ｓ ＣＣ日本支部の許可を得て本誌が抄録にま とめたものです。
オリジナルはＡＢＧ社の Luke Nieuwenhuis サプライチェーン計画立 案マネージャー、Mike Bollman 輸送マネー ジャー、John Emrich 戦略的調達上級アナ リスト、Chris Alder 戦略的調達アナリスト、 Enrico Camerinelli サプライチェーンカウン シル主席ナレッジマネージャーの五人が作成 し、〇七年六月に事例として発表しました。
サプライチェーンカウンシル（SCC）日本支部は、サプ ライチェーン・マネジメント（SCM）の啓蒙、普及、進 展に主導的役割を果たしている米国に本部を置くSCC の日本支部です。
オープンでニュートラルな組織で、日 本の先進企業のメンバーが活発な活動を行なっています。
詳しくはＳＣＣ日本支部のウェブサイト（ http://www. supply-chain.gr.jp/）をご覧下さい。