巨大物流企業の攻防　TNT──日本市場のニーズに柔軟に対応[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2008　　32 TNT──日本市場のニーズに柔軟に対応リソースを集中 ──ロジスティクス市場からの撤退、そして昨年のフォワーディング事業からの撤退は日本でも大きな注目を集めました。
　「当社はインテグレーター四社のなかでも、最も個性のハッキリした会社だと思います。
エクスプレスとメール事業に経営資源を集中させた結果として、欧州のエクスプレス市場ではトップに立ちました。
欧州ナンバーワンの座は今後も全力を挙げて守り抜いていきます。
それ以外の重点市場はＢＲＩＣｓ。
そして、エマージング・マーケットとされる中東欧、中近東で確実にナンバーワンになるという戦略目標を掲げています」　「一方、米国市場では主要都市に拠点を設けているものの、全米を自社の航空機や集配車でカバーするほどの大きな投資は行っていません。
日本も含めて既に市場の成熟した先進国では、現地企業と競合して自社の国内ネットワークを拡げることは避け、現地企業との戦略的提携を進めています。
そして、ハイテク製品やサービスパーツなどの統合直送サービスや二四時間対応の緊急輸送、また他社がやらない危険品輸送サービス、特にクリニカル・エクスプレスなどで差別化を図っています。
拡大主義に走ることなく、確実に利益の出せる事業に投資を集中しています」 ──それは株式市場の評価を強く意識した戦略でもありますね。
　「否定はしません。
実際、ロジスティクス部門を売却した時に当社の株価は大きく跳ね上がりました。
ただし、誤解されると困るのですが、当社が撤退したのは箱物を抱えた昔ながらの倉庫業的なサービスからであって、ロジスティクス・サービスそのものから手を引いたわけではありません。
エクスプレスを絡めたかたちでのロジスティクス・サービス、つまりネットワーク・ベース・ロジスティクスはむしろ強化していきます」 ──インテグレーター同士の競争では、事業規模やネットワークの差がネックになるのでは。
国内の宅配便と同様に、国際エクスプレスも世界の隅々を網羅することで初めてネットワークの経済性が活きてくるはずです。
　「本当の意味でのグローバルなインテグレーターが、他を圧倒する水準で現れた場合にはそうなるかもし .れません。
しかし、そんなプレーヤーは今のところどこにも存在しません。
米国系インテグレーターの欧州市場における存在感はまだ小さいですし、米国市場における欧州系の立場も同様です」 ──それでも、インテグレーターは最終的には世界を網羅する真のグローバルプレーヤーを目指しているはずです。
　「その通りだと思います。
しかし、それを実現するためにはかなり巨額の先行投資、あるいは大規模なＭ＆Ａが必要になってくるでしょうね。
もちろん当社が先行投資を全くしないというわけではありません。
実際、中国では国内に一一五〇カ所のデポを持ち三〇〇〇台の車両を保有する華宇物流集団（Hoau）を買収し、インドでは『Speedage』のブランドで知られるARC India社、ブラジルではメルキュリオ（Mercurio）社を買収しています。
いずれも現地ではトップクラスの大手陸運企業です」 ──インテグレーターとして最終的に目指すところは同じでも、そこに至る道筋には違いがあるということでしょうか。
　2006年、主力事業の一つとして総売上の3分の1を占めていたロジスティクス部門を売却、07年にはフォワーディング事業も売却してエクスプレスと郵便事業への特化を打ち出した。
他のインテグレーターともフォワーダーとも違う独自のモデルで国際物流事業を展開する。
恵谷洋　TNTエクスプレス　取締役営業本部長外資系物流企業の日本戦略 33　　JUNE 2008 特集巨大物流企業の攻防　「インテグレーターのビジネスモデルは、いまだ試行錯誤の段階にあるとと思います。
米国系インテグレーターは米国内で作り上げた空輸ネットワークを世界中に拡張することで飛躍できるという仮定のもとに様々なトライアルを行っています。
当社もヨーロッパ域内では同様の展開をしていますが、それ以上にヨーロッパおよび先ほどの戦略重要地域における陸送ネットワーク整備に大きな投資を行っています」　「何が正解なのか、まだ誰にも分かりません。
とりわけアジアはこれからが正念場です。
アジアでは今、フィリピンや香港、上海などを軸にしたハブ・アンド・スポークの域内空輸ネットワークがインテグレーターの主流になっていますが、それも本当にベストかどうかは分かりません。
当社の場合はむしろ直行便を多用しています。
その方がリードタイムが短いケースも多いし、コストも安くなります」日本市場でも独自の展開 ──日本市場には、どう斬り込んでいきますか。
　「航空貨物に関して言えば日本はユニークなマーケットです。
ドア・ツー・ドアの運賃比較をすれば、一〇〇キロ以下程度の軽量貨物だとインテグレーターの方がフォワーダーよりも安くなるケースが多い。
そのため欧米では、軽量貨物はインテグレーター、それ以上はフォワーダーという大まかな棲み分けができています。
ところが、日本では軽量貨物輸送にもフォワーダーを起用する荷主が多いですね」　「それに対して我々は、エクスプレスをベースにしながらも、フォワーダーがやるような顧客仕様にカスタマイズした独自のサービスを提供していきます。
これは当社が他のインテグレーターとの間で差別化を図れる点です」 ──なぜですか。
　「本来、エクスプレスとフォワーディングではビジネスモデルが違うんです。
インテグレーターは航空機を使った幹線輸送はもちろん、荷物のピックアップから末端の配送まで文字通りドア・ツー・ドアを全て自前のネットワークで処理します。
そのために荷物のトラック・アンド・トレースや輸送品質を高い精度で管理できる。
これは自前のインフラを持っていないフォワーダーには真似できません」　「一方、顧客別にカスタマイズしたサービスの提供を得意とするフォワーダーに対して、インテグレーターはパッケージ化された標準的な商品を売ろうという意識が強く、本社が定めた仕様通りのサービスを世界中で展開するというトップダウンが強烈ですから融通がききません」　「もちろん、当社でもサービスの標準化は行っていますが、ＴＮＴでは現地法人に与えられている裁量権が大きく、サービスのカスタマイズが比較的容易です。
また、組織も部門別の縦割りがきつくなく、一つにまとまっています。
例えば私は日本法人の営業、マーケティング、カスタマーサービスを担当していますが、これは他社だと三〜四人のディレクターを置くところでしょう」 ──それは日本法人の規模が小さいからでは。
あるいはロジスティクス部門とフォワーディング部門を切り離した効果でしょうか。
「規模の問題ではありません。
この組織体制は当社の多くの国で同じです。
それによって当社は縦割り組織にありがちなセクショナリズムを廃し、顧客ニーズに柔軟に対応するワンストップサービスを徹底できるようになりました。
これを日本市場攻略の武器にしていきます」 1946 オーストラリアのシドニーで開業 1961 シドニー証券取引所に上場 1983 国際宅配便のスカイパックを買収欧州の陸運大手アイペックを買収 1984 日本法人TNTエクスプレス設立 1996 オランダ郵政公社（KPN）が株式取得 1998 TPGとしてニューヨーク証券取引所に再上場 2005 TNTにブランドを統一 2006 ロジスティクス事業をファンドに売却 2007 フォワーディング事業を仏ジオディスに売却 TNTの沿革調査＆立ち上げ早割立ち上げ投資拡大積投極的資拡維大持収益確保成長収益価値創造価値創造 WACC （加重平均資本コスト）の改善財政面エクスプレス（EU内）エクスプレス（EU-アジアその他の地域）スペシャルサービスＥＭＮ（European Mail Network）小包アジア太平洋その他の地域エクスプレス（EU内空白地域）戦略面メール（オランダ、その他）図1　�
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