ＷＭＳで収益力を強化する「見える化」による改善の進め方[SOLE]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年7号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SOLE 日本支部フォーラムの報告 The International Society of Logistics JULY 2008　　78 ＷＭＳで収益力を強化する「見える化」による改善の進め方　�
咤錬味兎鐱椹拮瑤任亘莊遏屮� ォーラム」を開催し、ロジスティクス技術、ロジスティクスマネジメントに関する活発な意見交換、議論を行い、会員相互の啓発に努めている。
五月度のフォーラムは、フロンティア・テクノウェア（ＦＴＷ、現・菱通ジャパン）取締役ソリューション統括本部長でロジスティクス経営士の實藤政子氏に「ウエアハウスマネジメントシステム：見える化事例」をテーマにご講演いただいた。
ＷＭＳ単体では意味がない　實藤氏の講演は「見える化と現場力で企業力強化」が焦点になっており、現場でのソリューション提案の実例に基づく、示唆に富んだ講演であった。
以下、講演内容を報告する。
　「見える化」を実現する「ウエアハウスマネジメントシステム（ＷＭＳ）」の本来の目的は、経営戦略の立案・計画実行・軌道修正の判断材料および検証材料になる情報をいかに提供するか、情報を活用して経営効率化とコスト削減（物流費）にいかに貢献するかにある。
「見える化」に必要な、?正しく、分かりやすく、タイムリーに、必要な状況・情報の把握を可能にする情報? に基づき、業務プロセスを改善する。
さらに、それをサポートするシステムによる改善を実行し、コスト削減につなげていく。
　しかし、ＷＭＳ単体で情報がクローズされては意味が無い。
社内での情報連携が重要である。
経営企画部、営業部、マーケティング部、商品企画部、情報システム部、ロジスティクス部などの部署間の「情報の見える化」が、課題の抽出や責任部署の明確化、課題解決にとって必要である。
例えば、キャッシュフロー改善のために経営戦略として行う在庫圧縮は、物流部門における保管、入出庫作業、横持ち、棚卸し作業、鮮度管理、返品作業などの物流コスト削減と密接な関係があり、社内情報の連携の「見える化」が重要な役割を担う。
　「見える化」による業務改善の究極の目的は、企業存続のための収益力の強化である。
社内外での「見える化による課題解決」を通じて、組織力、製品力、サービス、価格、独自性において現場力・改善力を高めながら、差別化ではオンリーワン企業を、競争力では勝ち残る企業を目指す。
　「見える化」の効果として、「危機意識のある現場が企業を救う」につながることも挙げられる。
正しい現状認識と分析が、課題は何か、ピンチは何かを明確にし、アイデアと解決策の策定を可能にする。
これらは現場からしか出てこない。
情報源に最も近いのは現場だ。
現場に現状に対する危機意識があるか、向上心があるか。
それらを経営者がどこまで知り、理解し、実行出来るかがポイントになる。
そのためには「見える化」が重要な役割を持っている。
　また、「見える化」は人、顧客、設備、組織、ＩＴの領域においてマネジメントの現場力を高め、社内外の変化への柔軟な対応を可能とし、環境適応能力を高める。
業務改善は「段取り八割」　ここまで「見える化」の重要性を述べたが、コスト削減のための業務改善「見える化」の進め方について述べる。
　「見える化」を進めるに当たっては、当社はプロジェクトマネジメント手法（ＰＭＩ）を活用し、効率の良い業務改善を薦めている。
企業にとって必要な改善プロセスを洗い出し、ＷＢＳ（ Work Breakdown Structure：作業分割構成）に落としていく手法である。
手順としては、 ❶業務プロセス全体改善：?課題抽出、?責任部署の明確化、? 改善方法検討、?投資が伴うものに対する費用対効果検討、? 改善実行 ❷業務標準化：?改善された業務プロセスでの作業の標準化、? 標準化された作業に沿った運用フローの作成、?評価基準作成 ❸システム整備：?システムでの業務改善検討、?システムではなく運用改善での改善可能性の検討、?システム化要件決定、? 費用対効果の算出 79　　JULY 2008 場シェア拡大」のように明確にする。
どうやってそこに行くのか？　どの戦略に従うのか？　例えば「顧客サービスを満足させ、かつ、利益を増大させる」という戦略とする。
財務・顧客・業務プロセス・学習と成長、などと競争力強化のための領域を明確にし、ビジョンと戦略を実現するための鍵となる重要成功要因（Critical Success Factor、ＣＳＦ）を定義する。
　それらに対してＫＰＩ（ Key Performance Indicator：評価指標）を設定し、さらにアクションプランを策定する。
改善遂行に当たっては、ＫＰＩは社内外の強力なコミュニケーションツールとなる。
まという三つのステップを踏む。
ここで注意すべき点をいくつか挙げると、 ❶の?課題抽出では「一部署の問題は全社の問題である」と捉えることが大切であり、改善のためのプロジェクトチーム化を考える。
❸システム整備では、事前に❶業務プロセス全体改善、❷業務標準化、の業務環境整備が完了しなければならない。
そうでなければ、どんな良いシステムもうまくは稼働しないことを念頭に置かなければならない。
　また、システム化の検討においては、 ?業務プロセスの課題とシステム化で解決すべき課題とは必ずしも一たは「システム化」の二つに分ける。
「システム化」の対象にされた課題が「出荷する前にスキャン検品する」例においては、「ピッキング検品」とするか「出荷直前検品」とするかを費用対効果（作業生産性、他作業への影響）、取引先条件などを検討し絞り込みを行う。
この進め方は、ＰＭＩを活用して業務改善を「見える化」するものであると言える。
　業務改善を進めるに当たっては、全社的な改善の評価基準の設定を明確化することも重要である。
バランススコアカード（ＢＳＣ）の導入の事例を紹介する。
　まず、会社はどこに向っているのか？　企業・組織のビジョンを「市致しない ?要求部門効率、全体の効率化のどちらが大きいか ?レギュラー作業かイレギュラー作業かの峻別という三つの視点を見極め、過剰なシステムを作らないことが重要である。
これらの視点から、システム化の絞り込みの一例を「誤出荷」を課題に述べる。
　課題解決は、?運用変更での解決可能性、?必要性、?課題の前提条件の変更の可能性、の三つの視点にて検討し、「運用で解決」ま JULY 2008　　80 ント力で人材のモチベーション向上を図らなければならない。
　モチベーションとは「やる気・やりがい」である。
モチベーション向上のためには、 ?評価基準・目標設定、達成度評価・給与に反映：欧米的であるが、「標準化」で運用できるため管理工程は少なくて済む。
?やりたい仕事を見つけるサポート：日本的といえるが、個別対応が必要になり上司の手腕にかかってくる。
という方法がある。
　特に物流作業では「なぜ、できないんだ ! ! 」と管理職が怒っても、担当者はどうしてよいか分からず、困っていることがある。
作業の内容・指針・責任をはっきりさせていれば、目標が見えて分かりやすくなる。
「責任範囲の見える化」が重要である。
ＦＴＷのソリューション群　�
藤圍廚任牢覿箸痢峺�┐覯宗� をトータルソリューションで実現し、経営戦略・顧客戦略のリアルタイム判断材料を提供し、「企業力」を強化するソリューション群を提案した、改善を継続していくためには、設定した評価基準をベースにＰＤＣＡ（Plan, Do, Check, Action）の改善サイクルを回すことが重要である。
人材を「人財」に育てる　物流センターの改善事例をみると、効率化には?環境整備（商物分離・取引先条件・人材育成）、?業務プロセス、?システム化、の三つの領域で、すべての要件が連携してうまく機能することが必須である。
?業務プロセスにおいては、営業との責任分担切り分け、作業工程／条件の見直し、?システム化においては基幹システムとの切り分け／連動・事務作業／現場の効率化の両立など、このうちの何か一つでも不整合を起こすと、非効率的になってしまう。
　一方、システム化だけでは解決しない問題に対する取り組みも重要である。
その一つが人材だ。
人材は「やる気アップ」で「人財」に、「やる気ダウン」で「人罪」に、誰でもどちらにでもなり得る。
　「人財」とは、常に危機意識を持って、会社や顧客のために課題を解決し、改善するための手段を考え、企業に収益をもたらす人材である。
人を育てるのは企業風土（＝経営者）＋マネジメント力だ。
マネジメ図１　FTW のソリューション全体像 FTW のソリューション群でSCM の大半のソリューションをデータ連動して稼働できる　企業の「見える化」をトータルソリューションで実現　経営戦略・顧客戦略のリアルタイム判断材料に　　「企業力」の強化 Consulting/3PL Business Intelligence 仕入先（調達先）得意先（供給先）需要予測生産計画配送計画 SCP：計画系業務 SCE：実行系業務 ERP：基幹系業務　　　（販売管理、人事、会計など） OEM EAI WMS TMS 計画情報在庫情報計画情報在庫情報発注情報出荷指示入荷実績出荷実績発注情報発注情報出荷情報出荷情報出荷情報出荷情報物流物流（需要予測・発注支援） ProFIX （配車計画） AutoPRESTO （販売計画） Im☆prex （WMS） PROCESSIO SOLZARD TRINITY （積載シミュレーション） VMS 出典：FTW 資料 81　　JULY 2008 　図３では、入出庫、在庫の予測実績推移が日ごとに表示されていることに注目されたい。
予測結果を継続的に検証し、在庫シミュレーション機能で随時修正する。
ワーニング機能では、予測値と実績データのズレが発生した段階で警告を表示し、即時に訂正する。
分析グラフ・シミュレーションの在庫のＡＢＣ分析（図４）では、在庫状況をヒストグラフで表示可能。
加えて、その領域をクリックすると、グラフのすぐ下にその領域の詳細のデータを具体的に直ちに確認できるのも「見える化」の強力な機能である。
ている。
そのソリューション全体像は図１の通りである。
　この中で可視化の事例を紹介しよう。
ＷＭＳでは「迷わない・歩かない・考えさせない」がモットーであり、作業の標準化・単純化、作業状況の可視化、在庫状況の可視化、が特徴となっている。
作業状況の可視化では、作業の全体と仕入れ先ごとの進捗を棒グラフで表示し、一目で分かるようしている。
在庫状況の可視化では、３Ｄグラフィックモニタリング機能を備え、三次元画面を通じて直感でき、倉庫の状況が見える。
倉庫内の製品再配置等のシミュレーションも可視化で支援。
三次元、すなわち立体で、しかもカラーで状況表示されるので一目で状況が把握できる（図２）。
　フォーキャストシステムは需要予測と発注支援の機能からなる。
需要予測に当たっては、定番品、特売品、初回品／新商品、終売品、間欠型商品の需要の特徴を反映できる。
発注数量算出では、定期補充点方式、補充点方式、定期発注方式、発注点方式が可能である。
これらは在庫圧縮、売上機会ロス（欠品）撲滅、作業効率化を狙うものであり、　シミュレーション機能により欠品と在庫過多の未然防止を図る（図３）。
次回フォーラムのお知らせ　次回フォーラムは7月16日（水）SOLE日本支部RAMS研究会の報告「原子力発電における保全業務」を予定している。
このフォーラムは年間計画に基づいて運営しているが、単月のみの参加も可能。
1回の参加費は6,000円。
ご希望の方は事務局（sole-j-offi ce@cpost.plala.or.jp）までお問い合わせください。
図２　�
械張哀薀侫�奪�皀縫織螢鵐圧’修粒萢� ●倉庫内の製品再配置と倉庫間製品移動Simulation を支援 ●積載とLocation 最適化Algorithm 導入 Simulation Option ─ロケーション・パレット・混載 ─積載率 ─特定エリア ─パレット単位・アイテム単位 ▶ 最適化戦略 ─商品優先順位 ─ロケーション優先順位 ─パターン選択 ▶ 最適化例出典：FTW 資料図４　在庫のＡＢＣ分析分析グラフ・シミュレーション ABC 分析出典：FTW 資料図３　在庫圧縮シミュレーション分析グラフ・シミュレーション～在庫圧縮シミュレーション出典：FTW 資料