2008年7月号
SOLE
SOLE
ＷＭＳで収益力を強化する「見える化」による改善の進め方
SOLE 日本支部フォーラムの報告
The International Society of Logistics
JULY 2008 78
ＷＭＳで収益力を強化する
「見える化」による改善の進め方
ＳＯＬＥ日本支部では毎月「フ
ォーラム」を開催し、ロジスティク
ス技術、ロジスティクスマネジメン
トに関する活発な意見交換、議論
を行い、会員相互の啓発に努めて
いる。
五月度のフォーラムは、フ ロンティア・テクノウェア（ＦＴＷ、 現・菱通ジャパン）取締役ソリュー ション統括本部長でロジスティクス 経営士の實藤政子氏に「ウエアハウ スマネジメントシステム：見える化 事例」をテーマにご講演いただいた。
ＷＭＳ単体では意味がない 實藤氏の講演は「見える化と現場 力で企業力強化」が焦点になってお り、現場でのソリューション提案の 実例に基づく、示唆に富んだ講演で あった。
以下、講演内容を報告す る。
「見える化」を実現する「ウエア ハウスマネジメントシステム（ＷＭ Ｓ）」の本来の目的は、経営戦略の 立案・計画実行・軌道修正の判断 材料および検証材料になる情報をい かに提供するか、情報を活用して 経営効率化とコスト削減（物流費） にいかに貢献するかにある。
「見え る化」に必要な、?正しく、分かり やすく、タイムリーに、必要な状 況・情報の把握を可能にする情報? に基づき、業務プロセスを改善する。
さらに、それをサポートするシステ ムによる改善を実行し、コスト削減 につなげていく。
しかし、ＷＭＳ単体で情報がク ローズされては意味が無い。
社内で の情報連携が重要である。
経営企 画部、営業部、マーケティング部、 商品企画部、情報システム部、ロ ジスティクス部などの部署間の「情 報の見える化」が、課題の抽出や責 任部署の明確化、課題解決にとっ て必要である。
例えば、キャッシュ フロー改善のために経営戦略として 行う在庫圧縮は、物流部門におけ る保管、入出庫作業、横持ち、棚 卸し作業、鮮度管理、返品作業な どの物流コスト削減と密接な関係が あり、社内情報の連携の「見える 化」が重要な役割を担う。
「見える化」による業務改善の究 極の目的は、企業存続のための収 益力の強化である。
社内外での「見 える化による課題解決」を通じて、 組織力、製品力、サービス、価格、 独自性において現場力・改善力を 高めながら、差別化ではオンリーワ ン企業を、競争力では勝ち残る企業 を目指す。
「見える化」の効果として、「危機 意識のある現場が企業を救う」につ ながることも挙げられる。
正しい現 状認識と分析が、課題は何か、ピ ンチは何かを明確にし、アイデアと 解決策の策定を可能にする。
これ らは現場からしか出てこない。
情報 源に最も近いのは現場だ。
現場に現 状に対する危機意識があるか、向上 心があるか。
それらを経営者がど こまで知り、理解し、実行出来る かがポイントになる。
そのためには 「見える化」が重要な役割を持って いる。
また、「見える化」は人、顧客、 設備、組織、ＩＴの領域において マネジメントの現場力を高め、社内 外の変化への柔軟な対応を可能とし、 環境適応能力を高める。
業務改善は「段取り八割」 ここまで「見える化」の重要性 を述べたが、コスト削減のための業 務改善「見える化」の進め方につい て述べる。
「見える化」を進めるに当たって は、当社はプロジェクトマネジメン ト手法（ＰＭＩ）を活用し、効率 の良い業務改善を薦めている。
企業 にとって必要な改善プロセスを洗い 出し、ＷＢＳ（ Work Breakdown Structure：作業分割構成）に落と していく手法である。
手順としては、 ❶業務プロセス全体改善：?課題 抽出、?責任部署の明確化、? 改善方法検討、?投資が伴うも のに対する費用対効果検討、? 改善実行 ❷業務標準化：?改善された業務 プロセスでの作業の標準化、? 標準化された作業に沿った運用フ ローの作成、?評価基準作成 ❸システム整備：?システムでの業 務改善検討、?システムではな く運用改善での改善可能性の検 討、?システム化要件決定、? 費用対効果の算出 79 JULY 2008 場シェア拡大」のように明確にする。
どうやってそこに行くのか？ どの 戦略に従うのか？ 例えば「顧客 サービスを満足させ、かつ、利益を 増大させる」という戦略とする。
財 務・顧客・業務プロセス・学習と 成長、などと競争力強化のための 領域を明確にし、ビジョンと戦略を 実現するための鍵となる重要成功要 因（Critical Success Factor、ＣＳ Ｆ）を定義する。
それらに対してＫ Ｐ Ｉ（ Key Performance Indicator： 評価指 標）を設定し、さらにアクションプ ランを策定する。
改善遂行に当たっ ては、ＫＰＩは社内外の強力なコ ミュニケーションツールとなる。
ま という三つのステップを踏む。
ここ で注意すべき点をいくつか挙げると、 ❶の?課題抽出では「一部署の問 題は全社の問題である」と捉えるこ とが大切であり、改善のためのプロ ジェクトチーム化を考える。
❸シス テム整備では、事前に❶業務プロセ ス全体改善、❷業務標準化、の業 務環境整備が完了しなければなら ない。
そうでなければ、どんな良 いシステムもうまくは稼働しないこ とを念頭に置かなければならない。
また、システム化の検討において は、 ?業務プロセスの課題とシステム化 で解決すべき課題とは必ずしも一 たは「システム化」の二つに分ける。
「システム化」の対象にされた課題が 「出荷する前にスキャン検品する」例 においては、「ピッキング検品」と するか「出荷直前検品」とするか を費用対効果（作業生産性、他作 業への影響）、取引先条件などを検 討し絞り込みを行う。
この進め方は、 ＰＭＩを活用して業務改善を「見 える化」するものであると言える。
業務改善を進めるに当たっては、 全社的な改善の評価基準の設定を 明確化することも重要である。
バラ ンススコアカード（ＢＳＣ）の導入 の事例を紹介する。
まず、会社はどこに向っているの か？ 企業・組織のビジョンを「市 致しない ?要求部門効率、全体の効率化の どちらが大きいか ?レギュラー作業かイレギュラー作 業かの峻別 という三つの視点を見極め、過剰な システムを作らないことが重要であ る。
これらの視点から、システム化 の絞り込みの一例を「誤出荷」を課 題に述べる。
課題解決は、?運用変更での解 決可能性、?必要性、?課題の前 提条件の変更の可能性、の三つの 視点にて検討し、「運用で解決」ま JULY 2008 80 ント力で人材のモチベーション向上 を図らなければならない。
モチベーションとは「やる気・や りがい」である。
モチベーション向 上のためには、 ?評価基準・目標設定、達成度評 価・給与に反映：欧米的である が、「標準化」で運用できるため 管理工程は少なくて済む。
?やりたい仕事を見つけるサポート ：日本的といえるが、個別対応 が必要になり上司の手腕にかかっ てくる。
という方法がある。
特に物流作業では「なぜ、できな いんだ ! ! 」と管理職が怒っても、担 当者はどうしてよいか分からず、困 っていることがある。
作業の内容・ 指針・責任をはっきりさせていれ ば、目標が見えて分かりやすくなる。
「責任範囲の見える化」が重要であ る。
ＦＴＷのソリューション群 ＦＴＷでは企業の「見える化」 をトータルソリューションで実現し、 経営戦略・顧客戦略のリアルタイ ム判断材料を提供し、「企業力」を 強化するソリューション群を提案し た、改善を継続していくためには、 設定した評価基準をベースにＰＤＣ Ａ（Plan, Do, Check, Action）の改 善サイクルを回すことが重要である。
人材を「人財」に育てる 物流センターの改善事例をみると、 効率化には?環境整備（商物分離・ 取引先条件・人材育成）、?業務 プロセス、?システム化、の三つの 領域で、すべての要件が連携して うまく機能することが必須である。
?業務プロセスにおいては、営業と の責任分担切り分け、作業工程／ 条件の見直し、?システム化におい ては基幹システムとの切り分け／連 動・事務作業／現場の効率化の両 立など、このうちの何か一つでも不 整合を起こすと、非効率的になって しまう。
一方、システム化だけでは解決し ない問題に対する取り組みも重要で ある。
その一つが人材だ。
人材は 「やる気アップ」で「人財」に、「や る気ダウン」で「人罪」に、誰でも どちらにでもなり得る。
「人財」とは、常に危機意識を持 って、会社や顧客のために課題を 解決し、改善するための手段を考え、 企業に収益をもたらす人材である。
人を育てるのは企業風土（＝経営 者）＋マネジメント力だ。
マネジメ 図１ FTW のソリューション全体像 FTW のソリューション群でSCM の大半のソリューションをデータ連動して稼働できる 企業の「見える化」をトータルソリューションで実現 経営戦略・顧客戦略のリアルタイム判断材料に 「企業力」の強化 Consulting/3PL Business Intelligence 仕入先（調達先） 得意先（供給先） 需要予測生産計画配送計画 SCP：計画系業務 SCE：実行系業務 ERP：基幹系業務 （販売管理、人事、会計など） OEM EAI WMS TMS 計画情報 在庫情報 計画情報 在庫情報 発注情報 出荷指示 入荷実績 出荷実績 発注情報発注情報 出荷情報出荷情報 出荷情報出荷情報 物流物流 （需要予測・発注支援） ProFIX （配車計画） AutoPRESTO （販売計画） Im☆prex （WMS） PROCESSIO SOLZARD TRINITY （積載シミュレーション） VMS 出典：FTW 資料 81 JULY 2008 図３では、入出庫、在庫の予測実 績推移が日ごとに表示されているこ とに注目されたい。
予測結果を継続 的に検証し、在庫シミュレーション機 能で随時修正する。
ワーニング機能 では、予測値と実績データのズレが 発生した段階で警告を表示し、即時 に訂正する。
分析グラフ・シミュレ ーションの在庫のＡＢＣ分析（図４） では、在庫状況をヒストグラフで表 示可能。
加えて、その領域をクリッ クすると、グラフのすぐ下にその領域 の詳細のデータを具体的に直ちに確認 できるのも「見える化」の強力な機 能である。
ている。
そのソリューション全体像 は図１の通りである。
この中で可視化の事例を紹介しよ う。
ＷＭＳでは「迷わない・歩かな い・考えさせない」がモットーであ り、作業の標準化・単純化、作業 状況の可視化、在庫状況の可視化、 が特徴となっている。
作業状況の可 視化では、作業の全体と仕入れ先 ごとの進捗を棒グラフで表示し、一 目で分かるようしている。
在庫状 況の可視化では、３Ｄグラフィック モニタリング機能を備え、三次元画 面を通じて直感でき、倉庫の状況 が見える。
倉庫内の製品再配置等 のシミュレーションも可視化で支援。
三次元、すなわち立体で、しかも カラーで状況表示されるので一目で 状況が把握できる（図２）。
フォーキャストシステムは需要予 測と発注支援の機能からなる。
需 要予測に当たっては、定番品、特 売品、初回品／新商品、終売品、 間欠型商品の需要の特徴を反映で きる。
発注数量算出では、定期補 充点方式、補充点方式、定期発 注方式、発注点方式が可能である。
これらは在庫圧縮、売上機会ロス （欠品）撲滅、作業効率化を狙うも のであり、 シミュレーション機能 により欠品と在庫過多の未然防止 を図る（図３）。
次回フォーラムのお知らせ 次回フォーラムは7月16日（水）SOLE日本 支部RAMS研究会の報告「原子力発電における 保全業務」を予定している。
このフォーラムは年 間計画に基づいて運営しているが、単月のみの参 加も可能。
1回の参加費は6,000円。
ご希望の 方は事務局（sole-j-offi ce@cpost.plala.or.jp） までお問い合わせください。
図２ ３Ｄグラフィックモニタリング機能の活用 ●倉庫内の製品再配置と倉庫間製品移動Simulation を支援 ●積載とLocation 最適化Algorithm 導入 Simulation Option ─ロケーション・パレット・混載 ─積載率 ─特定エリア ─パレット単位・アイテム単位 ▶ 最適化戦略 ─商品優先順位 ─ロケーション優先順位 ─パターン選択 ▶ 最適化例 出典：FTW 資料 図４ 在庫のＡＢＣ分析 分析グラフ・シミュレーション ABC 分析 出典：FTW 資料 図３ 在庫圧縮シミュレーション 分析グラフ・シミュレーション〜在庫圧縮シミュレーション 出典：FTW 資料
五月度のフォーラムは、フ ロンティア・テクノウェア（ＦＴＷ、 現・菱通ジャパン）取締役ソリュー ション統括本部長でロジスティクス 経営士の實藤政子氏に「ウエアハウ スマネジメントシステム：見える化 事例」をテーマにご講演いただいた。
ＷＭＳ単体では意味がない 實藤氏の講演は「見える化と現場 力で企業力強化」が焦点になってお り、現場でのソリューション提案の 実例に基づく、示唆に富んだ講演で あった。
以下、講演内容を報告す る。
「見える化」を実現する「ウエア ハウスマネジメントシステム（ＷＭ Ｓ）」の本来の目的は、経営戦略の 立案・計画実行・軌道修正の判断 材料および検証材料になる情報をい かに提供するか、情報を活用して 経営効率化とコスト削減（物流費） にいかに貢献するかにある。
「見え る化」に必要な、?正しく、分かり やすく、タイムリーに、必要な状 況・情報の把握を可能にする情報? に基づき、業務プロセスを改善する。
さらに、それをサポートするシステ ムによる改善を実行し、コスト削減 につなげていく。
しかし、ＷＭＳ単体で情報がク ローズされては意味が無い。
社内で の情報連携が重要である。
経営企 画部、営業部、マーケティング部、 商品企画部、情報システム部、ロ ジスティクス部などの部署間の「情 報の見える化」が、課題の抽出や責 任部署の明確化、課題解決にとっ て必要である。
例えば、キャッシュ フロー改善のために経営戦略として 行う在庫圧縮は、物流部門におけ る保管、入出庫作業、横持ち、棚 卸し作業、鮮度管理、返品作業な どの物流コスト削減と密接な関係が あり、社内情報の連携の「見える 化」が重要な役割を担う。
「見える化」による業務改善の究 極の目的は、企業存続のための収 益力の強化である。
社内外での「見 える化による課題解決」を通じて、 組織力、製品力、サービス、価格、 独自性において現場力・改善力を 高めながら、差別化ではオンリーワ ン企業を、競争力では勝ち残る企業 を目指す。
「見える化」の効果として、「危機 意識のある現場が企業を救う」につ ながることも挙げられる。
正しい現 状認識と分析が、課題は何か、ピ ンチは何かを明確にし、アイデアと 解決策の策定を可能にする。
これ らは現場からしか出てこない。
情報 源に最も近いのは現場だ。
現場に現 状に対する危機意識があるか、向上 心があるか。
それらを経営者がど こまで知り、理解し、実行出来る かがポイントになる。
そのためには 「見える化」が重要な役割を持って いる。
また、「見える化」は人、顧客、 設備、組織、ＩＴの領域において マネジメントの現場力を高め、社内 外の変化への柔軟な対応を可能とし、 環境適応能力を高める。
業務改善は「段取り八割」 ここまで「見える化」の重要性 を述べたが、コスト削減のための業 務改善「見える化」の進め方につい て述べる。
「見える化」を進めるに当たって は、当社はプロジェクトマネジメン ト手法（ＰＭＩ）を活用し、効率 の良い業務改善を薦めている。
企業 にとって必要な改善プロセスを洗い 出し、ＷＢＳ（ Work Breakdown Structure：作業分割構成）に落と していく手法である。
手順としては、 ❶業務プロセス全体改善：?課題 抽出、?責任部署の明確化、? 改善方法検討、?投資が伴うも のに対する費用対効果検討、? 改善実行 ❷業務標準化：?改善された業務 プロセスでの作業の標準化、? 標準化された作業に沿った運用フ ローの作成、?評価基準作成 ❸システム整備：?システムでの業 務改善検討、?システムではな く運用改善での改善可能性の検 討、?システム化要件決定、? 費用対効果の算出 79 JULY 2008 場シェア拡大」のように明確にする。
どうやってそこに行くのか？ どの 戦略に従うのか？ 例えば「顧客 サービスを満足させ、かつ、利益を 増大させる」という戦略とする。
財 務・顧客・業務プロセス・学習と 成長、などと競争力強化のための 領域を明確にし、ビジョンと戦略を 実現するための鍵となる重要成功要 因（Critical Success Factor、ＣＳ Ｆ）を定義する。
それらに対してＫ Ｐ Ｉ（ Key Performance Indicator： 評価指 標）を設定し、さらにアクションプ ランを策定する。
改善遂行に当たっ ては、ＫＰＩは社内外の強力なコ ミュニケーションツールとなる。
ま という三つのステップを踏む。
ここ で注意すべき点をいくつか挙げると、 ❶の?課題抽出では「一部署の問 題は全社の問題である」と捉えるこ とが大切であり、改善のためのプロ ジェクトチーム化を考える。
❸シス テム整備では、事前に❶業務プロセ ス全体改善、❷業務標準化、の業 務環境整備が完了しなければなら ない。
そうでなければ、どんな良 いシステムもうまくは稼働しないこ とを念頭に置かなければならない。
また、システム化の検討において は、 ?業務プロセスの課題とシステム化 で解決すべき課題とは必ずしも一 たは「システム化」の二つに分ける。
「システム化」の対象にされた課題が 「出荷する前にスキャン検品する」例 においては、「ピッキング検品」と するか「出荷直前検品」とするか を費用対効果（作業生産性、他作 業への影響）、取引先条件などを検 討し絞り込みを行う。
この進め方は、 ＰＭＩを活用して業務改善を「見 える化」するものであると言える。
業務改善を進めるに当たっては、 全社的な改善の評価基準の設定を 明確化することも重要である。
バラ ンススコアカード（ＢＳＣ）の導入 の事例を紹介する。
まず、会社はどこに向っているの か？ 企業・組織のビジョンを「市 致しない ?要求部門効率、全体の効率化の どちらが大きいか ?レギュラー作業かイレギュラー作 業かの峻別 という三つの視点を見極め、過剰な システムを作らないことが重要であ る。
これらの視点から、システム化 の絞り込みの一例を「誤出荷」を課 題に述べる。
課題解決は、?運用変更での解 決可能性、?必要性、?課題の前 提条件の変更の可能性、の三つの 視点にて検討し、「運用で解決」ま JULY 2008 80 ント力で人材のモチベーション向上 を図らなければならない。
モチベーションとは「やる気・や りがい」である。
モチベーション向 上のためには、 ?評価基準・目標設定、達成度評 価・給与に反映：欧米的である が、「標準化」で運用できるため 管理工程は少なくて済む。
?やりたい仕事を見つけるサポート ：日本的といえるが、個別対応 が必要になり上司の手腕にかかっ てくる。
という方法がある。
特に物流作業では「なぜ、できな いんだ ! ! 」と管理職が怒っても、担 当者はどうしてよいか分からず、困 っていることがある。
作業の内容・ 指針・責任をはっきりさせていれ ば、目標が見えて分かりやすくなる。
「責任範囲の見える化」が重要であ る。
ＦＴＷのソリューション群 ＦＴＷでは企業の「見える化」 をトータルソリューションで実現し、 経営戦略・顧客戦略のリアルタイ ム判断材料を提供し、「企業力」を 強化するソリューション群を提案し た、改善を継続していくためには、 設定した評価基準をベースにＰＤＣ Ａ（Plan, Do, Check, Action）の改 善サイクルを回すことが重要である。
人材を「人財」に育てる 物流センターの改善事例をみると、 効率化には?環境整備（商物分離・ 取引先条件・人材育成）、?業務 プロセス、?システム化、の三つの 領域で、すべての要件が連携して うまく機能することが必須である。
?業務プロセスにおいては、営業と の責任分担切り分け、作業工程／ 条件の見直し、?システム化におい ては基幹システムとの切り分け／連 動・事務作業／現場の効率化の両 立など、このうちの何か一つでも不 整合を起こすと、非効率的になって しまう。
一方、システム化だけでは解決し ない問題に対する取り組みも重要で ある。
その一つが人材だ。
人材は 「やる気アップ」で「人財」に、「や る気ダウン」で「人罪」に、誰でも どちらにでもなり得る。
「人財」とは、常に危機意識を持 って、会社や顧客のために課題を 解決し、改善するための手段を考え、 企業に収益をもたらす人材である。
人を育てるのは企業風土（＝経営 者）＋マネジメント力だ。
マネジメ 図１ FTW のソリューション全体像 FTW のソリューション群でSCM の大半のソリューションをデータ連動して稼働できる 企業の「見える化」をトータルソリューションで実現 経営戦略・顧客戦略のリアルタイム判断材料に 「企業力」の強化 Consulting/3PL Business Intelligence 仕入先（調達先） 得意先（供給先） 需要予測生産計画配送計画 SCP：計画系業務 SCE：実行系業務 ERP：基幹系業務 （販売管理、人事、会計など） OEM EAI WMS TMS 計画情報 在庫情報 計画情報 在庫情報 発注情報 出荷指示 入荷実績 出荷実績 発注情報発注情報 出荷情報出荷情報 出荷情報出荷情報 物流物流 （需要予測・発注支援） ProFIX （配車計画） AutoPRESTO （販売計画） Im☆prex （WMS） PROCESSIO SOLZARD TRINITY （積載シミュレーション） VMS 出典：FTW 資料 81 JULY 2008 図３では、入出庫、在庫の予測実 績推移が日ごとに表示されているこ とに注目されたい。
予測結果を継続 的に検証し、在庫シミュレーション機 能で随時修正する。
ワーニング機能 では、予測値と実績データのズレが 発生した段階で警告を表示し、即時 に訂正する。
分析グラフ・シミュレ ーションの在庫のＡＢＣ分析（図４） では、在庫状況をヒストグラフで表 示可能。
加えて、その領域をクリッ クすると、グラフのすぐ下にその領域 の詳細のデータを具体的に直ちに確認 できるのも「見える化」の強力な機 能である。
ている。
そのソリューション全体像 は図１の通りである。
この中で可視化の事例を紹介しよ う。
ＷＭＳでは「迷わない・歩かな い・考えさせない」がモットーであ り、作業の標準化・単純化、作業 状況の可視化、在庫状況の可視化、 が特徴となっている。
作業状況の可 視化では、作業の全体と仕入れ先 ごとの進捗を棒グラフで表示し、一 目で分かるようしている。
在庫状 況の可視化では、３Ｄグラフィック モニタリング機能を備え、三次元画 面を通じて直感でき、倉庫の状況 が見える。
倉庫内の製品再配置等 のシミュレーションも可視化で支援。
三次元、すなわち立体で、しかも カラーで状況表示されるので一目で 状況が把握できる（図２）。
フォーキャストシステムは需要予 測と発注支援の機能からなる。
需 要予測に当たっては、定番品、特 売品、初回品／新商品、終売品、 間欠型商品の需要の特徴を反映で きる。
発注数量算出では、定期補 充点方式、補充点方式、定期発 注方式、発注点方式が可能である。
これらは在庫圧縮、売上機会ロス （欠品）撲滅、作業効率化を狙うも のであり、 シミュレーション機能 により欠品と在庫過多の未然防止 を図る（図３）。
次回フォーラムのお知らせ 次回フォーラムは7月16日（水）SOLE日本 支部RAMS研究会の報告「原子力発電における 保全業務」を予定している。
このフォーラムは年 間計画に基づいて運営しているが、単月のみの参 加も可能。
1回の参加費は6,000円。
ご希望の 方は事務局（sole-j-offi ce@cpost.plala.or.jp） までお問い合わせください。
図２ ３Ｄグラフィックモニタリング機能の活用 ●倉庫内の製品再配置と倉庫間製品移動Simulation を支援 ●積載とLocation 最適化Algorithm 導入 Simulation Option ─ロケーション・パレット・混載 ─積載率 ─特定エリア ─パレット単位・アイテム単位 ▶ 最適化戦略 ─商品優先順位 ─ロケーション優先順位 ─パターン選択 ▶ 最適化例 出典：FTW 資料 図４ 在庫のＡＢＣ分析 分析グラフ・シミュレーション ABC 分析 出典：FTW 資料 図３ 在庫圧縮シミュレーション 分析グラフ・シミュレーション〜在庫圧縮シミュレーション 出典：FTW 資料