センコー[物流IT解剖]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年7号

物流IT解剖
センコー

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JULY 2008　　66 第16 回統合システムの稼働が　�
稗埓鑪�療彰硬澄� 　センコーは二〇〇〇年に「ベストパートナーシステム」（ＢＰＳ）と呼ぶ統合システムを稼働させた。
それ以前は、ホストコンピュータを中核に据えたシステムと、案件ごとに開発するオープン系のシステムを個別に運用していた。
しかし、このやり方が機能の重複や開発効率の悪化を招いていた。
そこで改めてシステムを機能ごとに整理し、約六〇億円を投じてＢＰＳを構築した。
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贈丕咾魍��靴唇婬舛髻▲札鵐� ーの室崎行雄ＩＴ推進室長は次のように説明する。
「システムを標準化することで開発コストを抑え、これを活用しながらノウハウを内部に留保していく狙いがあった。
ＢＰＳを開発して社内外に水平展開していったことが、当社のＩＴ活用のターニングポイントになっている」　センコーは自社のシステムを、事業活動のためのソリューション関連と、自らの経営管理を高度化するマネジメント関連の二系統に大別している。
ソリューション関連のシステムのうち、インターネットを使った受発注機能や、ＧＰＳによる配送管理機能、さらに物流センターの管理機能などを備えた約二五のシステム群をＢＰＳと総称している。
　二〇〇〇年の段階で「住宅物流事業」、「石油化学・樹脂物流事業」、「流通ロジスティクス事業」という三つの主力事業に対応したＢＰＳをそれぞれに構築した。
その後、医療・医薬系、アパレル系などにも適用範囲を拡大。
いずれのケースでも、原材料の仕入れから販売物流にまで至るサプライチェーン全域をカバーすることを目指している。
　第二次大戦後の財閥解体まで日窒コンツェルンの一員だったセンコーは、今でも旭化成や積水化学工業、積水ハウスといった旧グループ企業との関係が深い。
このため過去には石化・樹脂工場の物流などサプライチェーンの川上領域での活動が目立った。
だが積水ハウスの物流業務を手掛けるうちに、複数メーカーの住宅資材を施工現場へ一括納入するなど徐々に活動領域を拡大。
近年はチェーンストアを対象とする一括物流事業に注力している。
　主力三事業の過去五年間の売上高の伸びは、「住宅物流事業」が四一四億円（〇四年三月期）から五四三億円（〇八年三月期）へと三一％増、同じく「石化・樹脂事業」は三五五億円から三八〇億円に七％増。
「流通ロジスティクス事業」については、二五八億円から三七〇億円に四三％増という急成長を果たしている。
　大型案件の受託が続いた「流通ロジスティクス事業」はさておき、「住流通分野での業務受託の急拡大に伴い ITを駆使した現場サポートを全面展開センコー　荷主のサプライチェーン全域をカバーする「流通情報企業」への脱皮を2000年に宣言した。
そのツールとして「ベストパートナーシステム」（BPS）と呼ぶ標準化された独自の情報システムを運用している。
先端的な案件で蓄積したノウハウを他の業種に横展開することで事業拡大を図っている。
IT推進室長と生産管理部長を兼務する室崎行雄氏戦略《概要》1999年に開発した「ベストパートナーシステム」（BPS）を2000年から全国各地に導入。
主力3事業（住宅、石化・樹脂、流通）それぞれの事業に対応したシステムを構築している。
その後、医療・医薬系、アパレル系などにも適用範囲を拡大した。
　本社のIT推進室は総勢5人の小所帯。
システム開発・運用の実務は、IT子会社の「センコー情報システム」が元請けとして担っている。
年間ＩＴコストはセンコーの連結売上高 2043億円（08年3月期）の１％強。
ほぼIT子会社を経由して支払っている。
　3年前から「ITマン教育」と称した社員のスキルアップに取り組んでいる。
6シリーズ・ 39科目からなるカリキュラムは、「営業サポート」「BPS-WMSシステム」「会計」「管理システム」「新システム」などで構成。
今年度からはネット経由で映像マニュアルを配信するという選択肢も加える。
◆本社組織　　本社・生産管理本部のIT推進室に5人。
他にソリューション営業部門などに「物流 SE（システム・エンジニア）」と呼ばれる社員が約 100人いる ◆情報子会社　　センコー情報システム、資本金： 6000万円（センコー100％）、売上高：約30億円、外販比率：４割強、従業員：１９４人（うち約150 人がSE） 67　　JULY 2008 淘汰と上位集中が進んでいる。
　それに対してセンコーは、単に荷主から指示された通りに物流を手掛けるだけでなく、独自のＩＴを使って荷主のサプライチェーン全体の合理化をサポートしてきた。
これが改革を急ぐ勝ち組企業のニーズに合致し、「住宅物流事業」と「流通ロジスティクス事業」が急成長する一因となっている。
総合物流業の旗を降ろし　「流通情報企業」に照準　　�
贈丕咾魍��垢觀正，琉譴弔箸� った「流通ロジスティクス事業」の歴史は既に二〇年を超える。
一九八五年にホームセンターのケーヨーから物流センターの運営を受託したのが最初だ。
以後、小売りチェーン向けの物流事業を本格化し、大手スーパーやドラッグストアの物流センターを数多く運営してきた。
　流通系の荷主のなかでもイオンは、近年のセンコーにとりわけ大きな影響を及ぼしている。
イオンは九八年から「戦略物流構想」に着手し、複数の３ＰＬパートナーと組んで全国の物流ネットワークを整備した。
パートナーの一社であるセンコーは、同構想の第一号案件として〇一年六月に「イオン仙台ＲＤＣ」（延べ床面積約二・三万平米）を稼働させた。
　〇五年七月には「イオン北海道ＲＤＣ」（約五・二万平米）を稼働し、北海道内のイオングループの常温品の物流を手掛けはじめた。
さらに〇六年八月からは、狭隘化した「仙台ＲＤＣ」を引き継ぐ「イオン東北ＲＤＣ」（約七万平米）を新設。
東北六県の物流もまかなうようになった。
これに伴ってセンコーの「流通ロジスティクス事業」は急成長し、流通版ＢＰＳも高度化してきた。
　センコーは〇一年度に策定した三カ年の中期経営計画の中で、それまで標榜してきた「総合物流企業」という旗を降ろし、新たに「流通情報企業を目指す」という戦略転換を行っている。
同社いわく「流通情報企業」とは「ＩＴを駆使して最適な流通を実現する企業」である。
　このときの戦略転換は、センコーが事業の軸足を、メーカーが主導するプッシュ型の川上物流から、買い手が主導するプル型の川下物流に移すことを意味していた。
有力チェーンストアへの寡占化の流れと、九〇年代の一括物流ブームによって「流通ロジスティクス事業」にはまだ成長の余地が感じられた。
　もっとも、勝ち組の小売業は協力物流事業者に過酷なサービスレベルを要求する。
物流上のミス率を一〇〇万分の一以下にするといった納品精度にはじまり、九〇年代末になるともはや高い納品精度は当たり前。
そのうえで徹底したローコスト化を実現できることが受託のための必須条件になっていた。
　なかでもイオンの要求レベルは厳しい。
イオンはセンコーや日立物流など複数の３ＰＬパートナーの仕事ぶりを常に比較できる立場にある。
特定のセンターで達成された成果はベストプラクティスとしてどんどん横展開される。
３ＰＬパートナーは息をつく暇がない。
　必然的に合理化競争ともいうべき状況が生まれる。
そこではＩＴを駆使した効率化が不可欠で、センコーも自らの経験を踏まえた現場オペレーションの高度化を迫られた。
こうした経験の積み重ねが、ＢＰＳにノウハウを蓄積しながら、荷主のサプライチェーンの合理化を後押ししていくという現在の姿勢につながっている。
モニターで情報を共有し　配車管理を大幅に近代化　　二〇〇〇年の稼働時からＢＰＳは、「多様化するチェーンストア物流への対応（バーコードを活用したロ宅物流事業」がこれほど拡大するとは実はセンコー自身も考えてはいなかった。
五年間で一割程度の伸びを見込んでいたにすぎない。
　「住宅物流事業」と「流通ロジスティクス事業」の急成長には共通点がある。
いずれも国内市場はすでに成熟している。
そして市場全体の成長が鈍化する一方、より効率的なビジネスモデルを目指す業界内の競争や構造改革は激化している。
俗にいう “勝ち組”と“負け組”の選別が進み、一括物流可視化 SCEM（イベントマネジメント）環境マネジメント物流コストマネジメント拠点配置最適化受注センターシステム成果指標需要予測 WMS （物流倉庫管理システム） TMS （輸送管理システム） G&MS （国際物流・海運システム） 3PL ソリューションシステム顧客の視線でロジスティクスを代行するシステム群 IT を駆使した多彩な物流を提供するシステム群ロジスティクス・ソリューションシステム BPS 　「ベストパートナー・システム」（BPS）の概要　 JULY 2008　　68 ジスティクス・システム）」や「無線ハンディターミナルの導入」、さらに「配車支援システムの導入」といった流通向けの機能を強く意識していた。
〇五年に稼働した新たな配車支援システム「ＢＰＳ─�
圍�鵤鵝廚癲�膽� 量販店の要求に応えるために開発された。
　このシステムの最大の特徴は、管理部門の壁面に並ぶ数十台の大画面モニターからなる｢電子配車板｣だ。
配車済み車両の動向は従来、ホワイトボードを使って管理していた。
しかし、刻々と変わる運行状況を手書きのホワイトボードで追いかけるのは簡単ではない。
結局は配車マンのスキルに頼らざるを得なかった。
　これに対し、大型ディスプレイに情報を一覧表示できる新システムには多くのメリットがある。
まず小売りチェーンの店舗を巡るドライバーが報告してくる到着時刻を、即座に反映させられる。
到着が遅れている店舗を赤く点滅させてアラームを出すなどして、関係者は全体の進捗を一目で把握できる。
荷主の求める「指定時間通りの店着」を実施するうえで有効に機能する。
　新システムの効果は配送業務だけにとどまらない。
「配車済みの配送車両の動向を『電子配車板』で確認しながら作業を指示すれば、配車する前段の荷さばき作業を効率化したり、配送車両への積載効率の向上を図ることが可能だ」とＩＴ推進室の田中成幸ＩＴソリューション担当課長は強調する。
店舗側の受け入れ体制と連動させれば、小売りチェーンが望む店舗配送コストの圧縮にもつながる。
　つまりこの仕組みは、配車オペレーションの実務を高度化するだけのシステムとは発想が異なる。
情報をビジュアル化して配送業務の精度を高めると同時に、関係者が情報を共有することで配送業務全体を合理化することを狙っている。
同じように多くの訪問先をもつ配送業務であれば他業種のサプライチェーンにも応用できるため、住宅物流への導入も進めているのだという。
生産性の向上を狙って　指標管理で現場力強化　　このようにＢＰＳは、実務の負担をＩＴで軽減するだけでなく、業務の生産性を高めることを目的としている。
こうした姿勢はセンコーのＩＴ部門の組織体制にも表れている。
センコーのＩＴ推進部は「生産管理本部」の中にあり、ＩＴ推進室長の室崎氏は生産管理部長を兼務している。
ちなみに同社にとって “生産管理”とは、モノづくりのことではなく、物流現場における生産性の管理を指している。
　かつてＩＴ推進室は「経営計画部」という事業戦略の策定から経理業務までを担う本社部門の傘下に置かれていた。
〇四年の組織の見直しによってここから経理部門が分離され、経営企画部は発展的に解消。
ＩＴ推進室は、グループ全体の生産性を高めていく目的で新たに発足した「生産管理部」の中に移された。
　現在、ＩＴ推進室には五人の社員が所属している。
グループ全体のＩＴ担当者としては他に、ソリューション営業などに携わる人材がセンコーの社内に約一〇〇人、情報子会社のセンコー情報システムにも約一五〇人のＳＥ（システムエンジニア）がいる。
ＩＴ推進室の役割は、企画立案や大型案件の管理などに限定され、システム開発や運用の実務は子会社と協力ＩＴベンダーが担っている。
　センコー情報システムはグループのＩＴ活用の元請けと位置付けられており、ほぼ全てのシステム案件に関与している。
売上高は約三〇億円。
うち四割強は自治体のシステム開発などグループ外の仕事だ。
「連結売上高の一・五％まではいかないが一％強」（室崎氏）というセンコーの年間ＩＴコストのほとんどが、情報子会社を経由して支払われている。
　こうした体制を組んでいることもあり、センコーはデータに基づく業務管理を強く意識している。
指標による管理は、改善の成果を荷主とシェオペレーション IT推進室の田中成幸ITソリューション担当課長配車支援 ?指定時間通り配送精度の高い到着時間管理 ?指定時間通り集荷・積込作業時間の削減 ?配送効率の向上車輌の回転率・積載率の向上情報の可視化を徹底した配車支援システム「BPS-Tvss」実現できること電子配車板 69　　JULY 2008 は、あくまでも費用対効果に基づいている。
しかしＩＴ投資の効果は、システムを使う人材によっても大きく異なってくる。
いかに最先端の機能を備えたＩＴインフラを整えても、使いこなせる人材がいなければ宝の持ち腐れでしかない。
　〇六年四月から導入している「ＳＣＥＭ」（サプライチェーン・イベント・マネジメント）のようなシステムは、とりわけこうした面が強い。
このシステムは、荷主のサプライチェーン全域にわたる注文情報や在庫管理などを支援する。
すでに国内五社、海外一五社への導入実績がある。
「流通情報企業」を標榜するセンコー自慢のシステムだ。
　ただし、ＳＣＥＭシステムは、特定の機能をまかなうＢＰＳに比べて理解が難しく、高度な運用スキルが求められる。
その有効活用には、営業マンや利用者がＩＴに関する適切な知識を身につけることが欠かせない。
こうしたＩＴ資産を使いこなして生産性の向上を実現していくためにも、関係者のシステムに関する理解を深める必要がある。
　そこでＩＴ推進室は、〇六年に「ＩＴマン教育」と呼ぶ活動をスタートした。
「営業サポート系」や「ＢＰＳ系」、「オフィス系」など六シリーズ・二四科目からなる教育体系を整備。
ＩＴへの社員の理解度を深め、３ＰＬソリューションの手法などを修得してもらうための取り組みをスタートした。
これによってＩＴ投資の効率を向上させ、同時に社員の情報リテラシーも高めようというわけだ。
　本社のある大阪や東京で実施する講習を、テレビ会議システムで全国の拠点に中継するというスタイルをとった。
参加者は自分が携わっている業務に応じて三科目から四科目を受講する。
初年度には計一二五人が参加し、二年目となる〇七年度は一三六人が受講した。
エクセルを使ったデータ分析の講習では、参加者がパソコンを持ち込んで実習形式で受講するといった工夫も施した。
　その後、科目数は三九に増え、一定の成果を残した。
ところが現場の実務者を対象とした科目などでは、参加したくても時間的に難しいといった声が上がってくるようになった。
そこで今年度からは、新たにインターネット経由で映像マニュアルを配信する試みをスタートさせる。
　「今年の上期にまず、実験をかねて二つぐらい映像マニュアルをリリースする。
一つはドライバー向けにデジタコの基本操作を解説するもの。
もう一つは、新入社員や新人のパートさんに仕事内容を覚えてもらうための映像だ。
こうした手法で社員の習熟度を高められるようであれば、次年度からさらに拡大していきたい」と室崎氏の期待は大きい。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）アすることにもつながる。
生産性へのこだわりは近年、ますます強まっている。
　今年度は全社生産性向上活動｣と名づけた運動を展開しようとしている。
生産管理部長を兼ねる室崎氏としては、まずはＩＴで現場の生産性向上をサポートできる仕組みを整えたい考えだ。
　既にセンコーには、〇三年一月に稼働した「就業情報ネットワークシステム」がある。
従業員の勤怠管理や作業内容をタッチパネル方式でシステムに入力し、ＡＢＣ（活動基準原価計算）に近い考え方で現場を管理するための仕組みだ。
　今年度はここからさらに一歩進めて、関東地方のあるアパレル関係の物流拠点で試験的な取り組みを行う。
ハンディターミナルで作業者ごとの詳細な生産性データを取り、これを活用して収益性の向上策につなげようとしている。
室崎氏としては「ここでの成果を見ながら、次年度以降さらに現場の生産性向上のためにＩＴに投資していくのかどうかを判断していきたい」という。
ＩＴ教育体系を整備　ネットで映像を配信　　センコーにおけるＩＴ投資の判断人材教育「SCEM」（サプライチェーン・イベント・マネジメント）システム　サプライチェーン上での調達･製造･輸送･在庫･配送･販売の各プロセスを監視し、｢調達や製造工程の遅れ」「不良品の発生や補修の状況」､｢輸送・通関・配送の遅れ」､｢長期滞留や不回転の在庫発生」などをいち早く把握することで、「SCM で求めている全体最適」を実現することができます。
調達生産不良の把握納期遅れの察知不回転在庫・デッドストックの検出製造輸送販売配送在庫過少・過大在庫の検出 SCEM システム（サプライチェーン・イベント・マネジメントシステム）インターネット調達先メーカー製造部門担当者SCM 管理部門担当者センコー問屋・卸 2006年4 月から提供開始（現在…国内：5 社、海外：15 社、　計…20 社利用）