もう派遣には頼れない　直接雇用の現場運営ノウハウ[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年7号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

直接雇用の現場運営ノウハウ　作業量の波動に対応する手法として米国のチェーンストア業界では「レイバースケジューリング」が広く導入されている。
これを日本の物流現場に適用する動きが活発化している。
カギを握るのは、スタッフの多能工化だ。
　　　　　　　　　　　　（梶原幸絵）低温物流最大手の現場運営　ニチレイグループにとって低温物流事業は加工食品事業と並ぶコア事業だ。
同事業を担うニチレイロジグループは、国内だけでも冷蔵倉庫八五拠点（ＤＣ）、通過型の低温物流センター（ＴＣ）二三拠点を構える低温物流業界最大手。
冷蔵倉庫の保管能力は一三一万トンに達する。
　ニチレイロジグループの二〇〇八年三月期の売上高は一三八七億四五〇〇万円、営業利益は八五億六〇〇万円。
売上高のうち、グループ向けは十数％に過ぎない。
一般のメーカーや卸、小売り、外食などを主な荷主として幅広く食品物流業務を展開している。
　組織としては、?地域密着型の冷蔵倉庫保管を行う「地域保管事業」、?輸配送や３ＰＬの「ネットワーク事業」、?欧州と中国での「海外事業」、?建築工事・設計、メンテナンスを行う「エンジニアリング事業」の四事業に区分し、持ち株会社のニチレイロジグループ本社の傘下に、それぞれ事業会社を設けている（図１）。
　そのなかでも最大の成長領域として位置付けているのが、ネットワーク事業だ。
同分野のうち、輸配送や小売業の専用センター運営などは主に事業会社の「ロジスティクス・ネットワーク（ロジネット）」が行っている。
三六五日二四時間対応のＴＣで荷物を店舗別に仕分け、スーパーやＧＭＳ（総合スーパー）、コンビニエンスストアなどに一括納品している。
納品先店舗数は現在、全国六〇六店舗に上っている。
昨年度の売上高は前年度比九・四％増の六六九億二九〇〇万円。
業績は順調だ。
　ロジネットの運営するＴＣは現在、東北、関東、近畿、四国などに一八カ所ある。
現場で中心となって働くパート数は登録ベースで五〇〇〇人以上。
現場運営は主に作業会社に委託している。
他にロジネット全体では正社員や契約社員などが一〇〇〇人程度所属している。
　センターの作業人員は立ち上げ前に荷主と詰める。
通過する貨物の物量、種類、納品時間・場所などから、過去の経験値に照らして必要な人数・配置を割り出し、収支をはじいて荷主と料金を交渉する。
　一般にセンター運営コストは過半を作業員の人件費が占める。
見込み通りの人数で現場を回すことができるかどうかで、その案件の明暗が分かれる。
具体的には、日々の作業計画の精度で生産性の大枠が決まる。
特売などによる入荷の集中や、時間通りに入荷しないなど、イレギュラー情報の扱いが肝だ。
荷主や作業会社とのコミュニケーションの密度と情報伝達のスピードが問われる。
　「作業計画は全て数値に基づいている。
肝心のデータが狂うと現場が混乱するばかりか納品時間の遅れにつながり、顧客に迷惑をかけてしまう。
要員確保や人員配置にムダがあれば当然、我々の収支もおかしくなってくる」とロジネットの秋山真人専務執行役員物流事業本部長は語る。
　データを作業量に落とし込むプロセスにも厳密さが求められる。
キャベツなど比較的大きく重量のあるものが大量に入荷すると、数量は把握していても容積が大きいため、想定外のスペースをとることになる。
それだけでセンターの機能はマヒしてしまい、同時に作業人時も変わってくる。
そこで、これまで予測のベースにしていた貨物の金額や個数に、容積も加えるように改めた。
適切なスペース配分と人員投入が可能になる。
予めセンターのキャパシティを超えること JULY 2008　　28 第4 部特集もう派遣には頼れないがわかっていれば、近隣のセンターに分散させることもムリなくできる。
　それでも、実際の現場では作業計画と進捗のズレが生じる。
そこで検品・仕分け作業に使用するハンディターミナルを活用して作業の進捗をシステム上で把握している。
個人単位の作業量、スピード、ミスまで管理できる。
計画よりも遅れている工程があれば、早く作業を終えたところから人員をシフトしていく。
　作業終了後は計画とのズレを日々検証し、作業員の教育や計画策定の精度向上につなげている。
こうした細部の工夫の積み重ねによって、同社のＴＣでは日雇い派遣などのスポット作業員をほとんど使わずに済んでいるという。
　ロジネットで行われているような現場の労働力管理の手法は「レイバースケジューリング」と呼ばれる。
一九七〇年代から八〇年代の米国で、チェーンストアの店舗管理を効率化する手法として発達したテクニックだ。
　まず作業の分類・整理を行い、それぞれの手順を標準化し、標準作業時間を設定する。
その上で個別の作業を完了するために必要な人時の基準値を設定し、全体のスケジュールや要員配置を組み立て、人員配置の最適化を図る。
　日本の小売業界でも八〇年代後半から導入が始まっている。
食品スーパーのサミットは八四年にいち早く「レイバー・スケジューリング・プログラム（ＬＳＰ）」を導入し、効率化に成果をあげた。
時給で給与が決まるパート・アルバイトが主力になる現場であれば、小売業だけでなく物流業にも導入が可能だ。
　しかし、これまで日本の物流業界ではレイバースケジューリングが本格的に省みられることがほとんどなかった。
実は小売業界でも日本の場合、導入に成功したのはサミットのほか数社に限られるとされる。
その必要性が薄かったからだ。
サービス残業が黙認されている日本の現場では、厳密な人時生産性管理は意味を持たない。
多少生産性が低くても長時間労働で穴を埋めれば済むからだ。
時給で働くパート・アルバイトには通用しない理屈でも、正社員なら無理が通る。
　しかし、現場のパート化比率は過去一〇年で急拡大した。
電話一本で調達できる日雇いの派遣も、もう使えない。
生産性向上の手を抜いて、正社員のサービス残業に頼ってきた現場は既に立ち行かなくなっている。
正社員に滅私奉公を強いる従来のやり方から科学的管理法に、日本企業も現場運営の手法を改める必要がある。
一分単位管理を開始　日本生協連と会員生協、生協関連のサプライヤー向けの物流業務を行う日本生活協同組合連合会（日本生協連）の物流子会社、シーエックスカーゴ（本社・埼玉県桶川市）では、従来から現場運営に派遣社員を使用しない方針をとっている。
　同社の伊藤隆志社長は「特別な技能が必要な業務は別として、定員割れを派遣で間に合わせる考え方はない。
日本の人口は確実に減っている。
現場運営を派遣に頼っても会社の力にはならない。
パートナー（パート）に力を発揮してもらうと同時に現場のムリ・ムダを取り、定員の中で業務をこなせるような体制作りをしなければならない」と言い切る。
　同社は非上場だが内部統制を整備し、詳細な事業報告書や決算書を公開している。
そこには「格差社会」、「ワーキングプア」、「偽装請負」など、物流会社の決算書では普通まず目にしない言葉が並ぶ。
労働法制の整備への対応にも言及している。
それを反 29　　JULY 2008 ロジスティクス・ネットワークの秋山真人専務執行役員物流事業本部長図１　ニチレイロジグループ組織体制ニチレイ・ロジスティクス北海道ニチレイ・ロジスティクス東北ニチレイ・ロジスティクス関東キョクレイニチレイ・ロジスティクス東海ニチレイ・ロジスティクス関西ニチレイ・ロジスティクス中国ニチレイ・ロジスティクス四国ニチレイ・ロジスティクス九州ノンアセット型３PL ロジスティクス・プランナー欧州８社中国１社地域保管事業（冷蔵倉庫保管）ニチレイ持ち株会社ニチレイロジグループ本社（中間持ち株会社）ネットワーク事業（輸配送、センター運営、３PL） NK トランス運送・流通・センター運営ロジスティクス・ネットワークニチレイ・ロジスティクスエンジニアリング海外事業エンジニアリング事業映して今年三月からは、労働時間の一分単位管理システムの運用を始めた。
　同社の正社員、契約・嘱託社員数は五七三人（今年三月時点、以下同）、臨時社員（パート・アルバイト）数は三四二六人。
このうち、庫内作業に携わるのは正社員と契約・嘱託社員が一三五人、臨時社員が三二八六人となっている。
パート活用は重要な経営課題として位置付けている。
　パートのモチベーションの向上のため、現場リーダーへの登用制度を設けている。
同制度の成果は上がっているが、責任ある立場につきたいと思うパートが今後も確保できるかが問題だ。
伊藤社長は「価値観が多様化し、働くことに対する意識が変わっている。
今の時代、働くことよりも楽しいことは多い。
責任ある立場に就きたくないと考える人も多くなってくるのではないか」と懸念する。
リーダー制でパートの仕事に深みを持たせるだけではこの問題は解決できない。
　そこで、庫内の機械化を進め、作業の単純化も進めている。
埼玉県桶川市の関東流通センター（倉庫面積四万六〇〇〇平方メートル）では、情報システム、自動倉庫やケースソーター、ベルトコンベアなどを導入し、機械化を進めた（写真１）。
個別宅配などの共同購入商品を扱うラインも機械化した。
ピッキング作業を従来の「摘み取り式」から、入荷した商品をランダムにラインに流し、ＪＡＮコードを読み取ってトレーに投入する「ばらまき式」に変更し、省人化を図った。
　生産性の改善を目指して今春、北海道で実験を始めた。
各作業員が扱う貨物の量や重量を標準化すると同時に、商品の配置などを再検討。
各作業工程に必要な人時の削減を図るために検証を進めている。
ある程度めどがついたため、北海道の成果をモデルケースとして他の拠点にも広げていく考えだ。
　そして同社が生産性向上の切り札になると期待しているのがレイバースケジューリングだ。
労働時間の一分単位管理もその複線と言える。
導入に向けて現在、各工程に必要な人時の正確な把握と予測の精度向上に取り組んでいる。
　レイバースケジューリングの導入は〇六年度の報告書で既にうたっている。
しかし伊藤社長は「なかなか上手くいっていない。
ある程度は派動はよめるが、作業計画の予測の精度に問題がある。
作業分析も甘い。
さらには現場の管理者がパートナーに優しい。
現場責任者とパートナーのコミュニケーションを密にして意義を共有し、現場全体で取り組んでいきたい」という。
作業人時と個人のスキルを組み合わせる　既にレイバー・スケジューリング・プログラムを完成させたとする物流会社もある。
ワールド・ロジだ。
花王出身者を中心に九七年に創業した３ＰＬで、通販物流を強みとし、通販のバックヤード業務をすべて引き受ける「フルフィルメント・プロバイダー」を標榜する。
　同社の現場運営は人材派遣子会社の日本アシストが請け負っている。
日本アシストのネットワークが弱い地域では他の人材派遣会社から人員の提供を受けるが、現場で働くのはパート・アルバイトや季節労働者も含めて日本アシストの従業員、という体制になっている。
　現場にはすべて「ＬＳＳ（ロジスティクス・サポート・システム）」と呼ぶ独自の庫内作業管理システムを導入している。
ＬＳＳは各作業員が携わる作業と JULY 2008　　30 写真１　シーエックスカーゴの関東流通センターの庫内シーエックスカーゴの伊藤隆志社長特集もう派遣には頼れない時間と休憩時間を全て把握している。
個人単位、各工程単位の作業管理が可能で、もともとは花王が二〇年前にテスト導入したＬＳＰと同様の考え方に基づいているという。
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味咤咾肪濱僂靴織如璽燭亡陲鼎い謄札鵐拭爾某涌� を配置する。
ただし、それだけでは波動に柔軟に対応することはできない。
庫内作業は、入荷、補充、ピッキング、検品、梱包、出荷など多岐にわたる。
それぞれにスキルが必要だ。
各作業員のできる仕事が限られれば、人員配置も苦労することになる。
　「カギになるのは作業スタッフの多能工化だ。
各工程を関連付けて作業員を教育し、?多機能人間?を育てている」と、ワールド・ロジの風間國義常務取締役は説明する。
　例えば入荷作業やピッキング作業を処理できる作業員であれば、補充作業を容易に覚えられる。
商品のロケーションを把握しているからだ。
しかし入荷作業の担当者に梱包作業を教えるのは容易ではない。
求められるスキルが全く違う。
そこで庫内作業を、必要な知識で大まかに分類した。
各作業員には、同じ分類に区分された作業を教え込んでいる。
　作業員個人のスキルと作業人時を組み合わせてシフトを組む。
午前中の入荷が多く、午後のピッキングが少ない日には、予めピッカーの人数を減らしておく。
午前中に入荷を終えた作業員は入荷の少ない午後から補充とピッキングに移れば、センターの総労働時間を削減することが可能になる。
この「ワーク・シェアリング」により、各作業員の手待ちの時間をなくし、その日出勤した人員をフルに稼働させることが可能になる。
　ワーク・シェアリングにはパートの定着率を高める効果もある。
一人が一工程の作業しかできなければ、午前中に入荷作業についたパートは午後から手が空いてしまう。
午前中のみのシフトでは短時間勤務になり、パートの手取りが減る。
結果として離職を招いてしまうことになりかねない。
　風間常務は「既に我々自身で実現できる作業改善は考え得る限りやり尽くした。
もはやのりしろはほとんど残っていない。
今後は荷主とともに調達まで含めた一気通貫の改善に取り組み、予測精度を向上していくしかない。
それともう一つ、現場スタッフの定着率向上が課題だ」という。
物流センターに託児所を設置　定着率が低ければ、多能工は育たない。
レイバースケジューリングも機能しなくなる。
逆に定着率が上がれば多能工化が進み、生産性も上がる。
業務も安定する。
そのために、同社は現場スタッフの評価・教育制度の充実に加えてセンターの職場環境の整備にも力を入れようとしている。
　昨年、大阪市住之江区南港に開設した通販対応の大型物流センター「ワールド・ロジ大阪フルフィルメントセンター（ GREEN CUBE）」では、福利厚生設備の充実を図った。
同センターの周辺には飲食施設が少ないことから、従業員用にカフェテリアとレストランを併設した。
二四時間営業のコンビニエンスストアもある。
子育て中の女性でもパートに出やすくなるよう、託児所まで備えている。
　資金やスペースに余裕があったわけではない。
現場スタッフの雇用促進と定着率の向上のために必要な投資だと判断した。
ワールド・ロジでは今後、一連の福利厚生設備の投資コストとその効果を厳密に検証する予定だ。
これが効を奏するか。
風間常務は期待をかけている。
31　　JULY 2008 ワールド・ロジの風間國義常務取締役