日本梱包運輸倉庫[物流IT解剖]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年10号

物流IT解剖
日本梱包運輸倉庫

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

OCTOBER 2008　　42 年間ランニングコストは　単体売上高の約〇・三％　　日本梱包運輸倉庫（以下、日本梱包）の業績が順調だ。
連結売上高は過去一〇年にわたって拡大を続けている。
営業利益率も陸運業では屈指の八％前後を維持。
さらに二〇一〇年度を最終年度とする中期計画では連結売上高二〇〇〇億円、営業利益一六五億円を目標に置いている。
　自動車業界の物流に強みを持ち、総売上の約六割をここで稼いでいる。
とりわけ深い関係にあるのが、連結売上高に占める取扱いが約三割に上るホンダグループだ。
ホンダは日本梱包の三・二九％の株式を保有する大株主でもあり、同社の役員には複数のホンダ出身者が名前を連ねる。
　そのホンダは、国内物流の現場実務を日本梱包、国際物流は日新という協力物流事業者の使い分けをしている。
国内の工場から搬出された車両を日本梱包が運び、日新の輸出拠点に持ち込むという関係である。
このためホンダの主催する物流の会議で、両社が同席する機会も少なくないのだという。
　�
稗坡萢僂量未任癲�鐱楮㌍颪汎� 新は共通点が多い（本誌〇八年八月号参照）。
いずれも基幹システムの中核にＩＢＭのマシンを据えており、システム開発の基本は“自前主義”だ。
導入したＥＲＰがＳＡＰ製であることや、ＷＭＳがマンハッタン製であることも同じ。
そして両社ともグループに情報子会社を持っていない。
　競合企業に比べて驚くほどのローコスト運営に徹している点でも共通している。
現在、日本梱包の「情報管理部」の従業員数は一七人。
直近の一五三五億円という連結売上高や、システムの自社開発にこだわっていることなどを考えると、アンバランスに思えるほど小規模だ。
　�
稗堙蟷餝曚楼貲�屬濃芦�瀋� 度。
直近の単体売上高九三一億円（二〇〇七年三月期）の約〇・三％にすぎない。
ここには営業所で保有しているパソコンなどが含まれていないといった事情もあるが、大手物流事業者のなかではＩＴ投資の水準が最も低い。
しかも一〇年前には約〇・四％だったというから、ますます低下する傾向にある。
　もっとも、同社は売上高に対する比率でＩＴ投資にタガをはめているわけではない。
具体的な開発案件が発生するたびに費用対効果を検討し、有効と判断すれば資金を投じている。
案件が上がってこなければ、率先して資金を投じないだけの話だ。
　�
稗圓魴攣襪靴討い襪錣韻任呂覆ぁ�
むしろ得意とする自動車輸送の分野などでは、他社に先がけて専用システムの開発に取り組んできた。
長らく営業部門に所属し、現在は情報管理部の部長を務めている栗栖隆取締役は次のように説明する。
　「個別に必要な投資はしてきてい IT投資比率0.3 ％・専任部隊17人徹底したローコスト運営で収益支える日本梱包運輸倉庫　最大荷主であるホンダの国内物流を幅広く担い、二輪車の輸配送では高い国内シェアを持つ。
新車から中古車まで扱える実力を生かして共同物流事業も主導している。
これらの事業を支えるITインフラを自前主義と徹底したローコスト体制で開発・運営してきた。
単体売上高に占める IT予算はわずか0.3 ％。
IT部門は17人という小部隊だ。
情報管理部長とコンプライアンス指導部長を兼務する栗栖隆取締役ＩＴ投資第19 回 ◆本社組織　　情報管理部に17人が所属。
他に全国約80カ所の営業所に「システム管理者」と呼んでいる担当者が計120人程度いる。
しかし、別に本業をもつ社員が兼務でIT活用を支援しているだけのため、活動内容は簡単な技術指導や啓蒙活動に限られている ◆情報子会社　　なし《概要》自前主義を原則としている。
過去には経営陣からIT 部門の分社化を打診されたこともあった。
だが当事者たちは、ノウハウを社内に蓄積するには子会社化しないほうが得策と判断している。
　主力協力ベンダーは日本IBM。
基幹システムの中核にAS/400（現 System i）を据えてきた。
今後も基幹系をオープン化するつもりはなく、入力関連だけをオープンシステムにしていく方針。
　近年は、IT 部門に在籍する開発部隊は、営業面で差別化を追求すべき業務に集中。
それ以外のシステムにはパッケージを採用するようになっており、04 年にWMS、07 年にERP を導入している。
ＩＴ投資 43　　OCTOBER 2008 のかなとは感じている。
もっと投資をして新しいシステムを開発し、それを使って商売を回していく必要があると思っている」得意の二輪・四輪配送で　共同物流事業を展開　　実際、具体的なニーズがあれば積極的にシステムを開発してきた。
約七年前から手掛けている二輪車の共同配送事業のためのシステムは、その典型だ。
二輪車の国内出荷台数は一九八二年の三三四万台をピークに減り続けている。
〇七年には七〇万台を割り込み、ピーク時の五分の一近くに縮小した。
この厳しい状況を受けて、二輪車業界では物流共同化などの合理化策がとられてきた。
　二〇〇〇年には業界首位のホンダと二位のヤマハ発動機が、完成車の共同輸送の実施で合意。
この動きにスズキや川崎重工業も乗る気配を見せ、業界ぐるみの物流プラットフォームができるかに見えた。
しかし、このメーカーによる試みは、中部地区や九州など一部の地域で実施されただけで勢いを失ってしまった。
　その後、今度は日本梱包が主導して二輪車共配の事業化を図った。
情報を一括管理できる汎用的なシステムを同社が整えて、メーカー各社に提案。
これが受け入れられたことから、業界ぐるみの共配事業が動き出した。
例えば北陸であれば主要四メーカーがすべて参加しているのだという。
　こうしたノウハウを活用して、中古の二輪車を全国規模で扱うビジネスも手掛けている。
インターネット上で中古二輪車のオークションを主催している荷主から売買契約の成約データをもらい、売り手が出品している車両をピックアップして一週間程度で買い手に届ける。
北海道から沖縄までどこで発生するか分からない輸送ニーズを一手に引き受け、毎週一二〇〇台以上を運んでいる。
　同社はまた、四輪車の輸送も大規模に手掛けており、キャリアカー（車載専用車）を約二〇〇台保有している。
他に二輪車と四輪車を一緒に積める特殊車両も五〇台ほど保有している。
これは前述した二輪車の共配事業を効率化するために開発した。
　こうしたハードを効率よく運用するにはシステムの活用が欠かせない。
一台のキャリアカーへの多様な車種の積み合わせや、効率的な配送ルートの選択によるローコスト化などの工夫が、この分野における強さを一層ゆるぎないものにする。
そのために日本梱包のＩＴ部門も試行錯誤を続けてきた。
　「もう二〇年ぐらい前になるが、各地のデポを経由して運んでいた四輪車を、工場から直送することになった。
このときキャリアカーに積み込む車種や積み方をシステムで自動的に計算できないかと考えた。
指示された到着日時を守りつつ、運行効率も高められる仕組みを自分たちで開発しようとした」（栗栖取締役）　しかし、難しかった。
当時は運ぶべき車両の台数が、保有していたキャリアカーの能力を上回っていた。
キャパオーバーになったときの調整はコンピュータに委ねられない。
人為的に判断を下す必要があった。
自動化は結局、諦めるしかなかった。
ＷＭＳとＥＲＰの導入は　人材を有効活用するため　　その後、同様のシステム開発に再びチャレンジする機会が訪れた。
「ＡＳ／４００（現System i）」を基幹システムに採用していることから関係の深い日本ＩＢＭが、約六年前に「ＶＲＰ（配送経路最適化ツール）」という製品の採用を提案してきた。
このツールを使えば車両輸送を高度化できるのではと考えた日本梱包は、再びシステムの開発に取り組んだ。
　だが、やはり一筋縄ではいかなかる。
過去に四輪の輸送請求システムなどを構築したときには、うちのシステムは競合他社より進んでいたはずだ。
ただ最近は追いつかれてきた営業支援パッケージ活用新車から中古車までカバーする二輪車輸送システム「SPIDER-NETS」メーカー新車物流二輪物流ネットワーク中古車オークション物流工場生産地在庫オークション運営会社最寄の在庫販社ユーザーバックオーダー輸送指示データ出品落札データ出荷指示データ発注データ販売店物流センターデポデポ販売店ユーザーユーザー出品登録デポ登録デポ落札物流センター倉入輸送本線本線 3 次集荷2 次集荷2 次配送3 次配送 2 次輸送2 次輸送3 次配送 1 次輸送（上） 1 次輸送（下）審査／査定応札（セリ）物流センター SPIDER-NETS OCTOBER 2008　　44 った。
「このときは現場から、中古車なども一緒に運べないかというニーズが上がってきた。
同じような車種ばかり扱うのであれば自動で処理することも可能だったが、サイズなどがまちまちの車種を積み合わせるとなると、やはり人間がやるほうが効率的だった」と、昨年まで情報管理部長を務めていた経営企画室の杉山功副室長は振り返る。
　折しも世の中はミニバンブームで、背の高い乗用車が急増していた。
公道の高さ制限に引っ掛かるためキャリアカーに単純に二段積みできない車種の増加は、意志決定のプロセスをより複雑化した。
事前にサイズなどの情報を入手しにくい中古車と新車を一緒に扱ったり、キャリアカー内部の空間を臨機応変に調整しながら積み込む作業は、ベテランの担当者の方が効率よく処理できた。
　またしてもシステム開発は思惑通りに進まなかったが、このとき一つの教訓が残った。
それまでの日本梱包のＩＴ活用は完全な自前主義だった。
しかし初めてＩＢＭのＩＴツールを利用してみて、その効果を実感した。
これを機に外部のノウハウを取り込もうとする意識が高まり、同時に、情報管理部の開発部隊はより差別化につながる業務に従事すべきと考えるようになった。
　この経験が、〇四年のＷＭＳの導入へとつながっている。
このとき初めてパッケージソフトの導入に踏み切った最大の理由は、開発期間の短縮だった。
自社開発だと人手を割かれるだけでなく、どうしても開発期間が長くなる。
これでは新体制の迅速な立ち上げを望む荷主のニーズに応えきれなくなっていたのである。
　さらに〇六年一月からは、ＥＲＰの導入プロジェクトをスタートした。
自前の会計システムはすでに開発から約二〇年が経過しており、改めて自社開発すれば二、三年はかかる。
マンパワーも足りない。
そもそも「経理だとか人事・給与計算は他社と差別化を追求すべき分野ではない。
独自性を出す必要がないのであれば、時間と機能をお金で買ったほうがいい」（杉山副室長）という判断が背景にあった。
　単なる会計の処理システムではなく、ＥＲＰの導入に踏み切った最大の理由は日本版ＳＯＸ法に対応するためだ。
内部統制を強化して決算数値の正当性を担保するには、国際的にも定評のあるＥＲＰベンダーの力を利用した方が得策だ。
複数のＥＲＰの内容を比較検討した結果、最小限のカスタマイズで使えるという基準でＳＡＰを選択した。
　およそ一五カ月間の導入プロジェクトを経て、昨年四月に新システムが稼働した。
中身にはほとんど手を加えなかったが、システム変更の影響が業務部門に及ぶのは極力避けた。
現場で利用している業務処理ソフトは従来通り使い続け、そこから必要なデータがＥＲＰに取り込まれるようにシステムを手直ししていった。
こうした配慮の甲斐あってスムーズに稼働させることができた。
ＥＲＰで経営分析を強化　入力データの精度に課題　　もっとも、ＥＲＰの導入をきっかけに、大きく見直した点もある。
管理会計の強化がそれだ。
　それ以前の日本梱包は、広域で業務を受託している荷主について、案件ごとに収支を算出できる仕組みを持っていなかった。
例えば自動車の輸送事業では、共同配送をしている荷主ごとにコストを正確につかむ仕組みや、収支を見る指標がなかった。
営業所ごとに独立採算制をとっているという事情もあって、全体を見ようとする意識が希薄だった。
　「営業所の責任者は自分のところの数字はつかんでいた。
じゃあ全国ではどうなのかとなるとドンブリ勘定と言われても仕方のない状況だった。
それを今回、ＥＲＰの機能を使って、荷主別の収支やトラック一運行ごとの収支を細かく出せるようにした。
このデータを経営分析に使うことで、どこを改善すれば、どういった効果が出るのかが少しずつ見えるようになってきている」（栗栖取締役）　これに伴って現場での入力作業も変わった。
正確な収支の把握には、倉庫の荷主別の利用坪数や、輸送時に料金計算の元になる重量や距離などの情報が欠かせない。
従来は必要のなかった細かいデータの入力作業が、現場レベルで新たに発生することになった。
　この変化に対して現場から不満が噴出した。
システムが稼働した昨年四月の段階では、多くの人たちが未入力のままデータを送信してきた。
「データを入力してもらうのに、かなり苦労した。
ある程度のメドがつくまで半年ぐらいかかった」と栗栖取締役。
それでも昨年のうちに新しい経前情報管理部長の杉山功経営企画室副室長見える化 45　　OCTOBER 2008 人たちがパソコンの使い方などで困っているときに教えるといった程度だった。
それをＥＲＰ導入プロジェクトの本格化に伴い、より重要な役割へと改めた。
本社が進める活動の現場への説明など、ＩＴ部門に代わって社内を啓蒙する立場になった。
経営指標の算出に必要なデータの入力を促すのも、主に彼らの役割だ。
　最近はシステム管理者を集めた“ＩＴ教育”にも力を入れている。
四半期に一回程度の頻度で、技術的なことだけでなく、コンプライアンス（法令順守）や情報セキュリティ、ＩＴ統制などに関する教育を実施している。
　同社は従来から現場レベルでのＩＴ教育に熱心に取り組んできた。
体系化されたカリキュラムを用意しているわけではないが、ＥＲＰの導入などトピックに応じて内容を決める。
人事部が定期的に実施している研修活動の中でもＩＴ教育は必須だ。
中堅クラス以上の営業マンであれば全員が、システム企画書や要件定義書などを書けるのだという。
　「われわれの顧客には、業務の打ち合せ中に﹃システムでこうやったらどうだろうか？﹄といったアイデアがポンポン飛び出す人が多い。
こうした話に情報管理部の人間がすべて携わるのは不可能だ。
ある程度までは営業で対応できるように日頃から教育している。
当社のＩＴ部門自体は小さいが、顧客のシステム的なニーズを吸い上げることに長けた人材は結構多い」と杉山副室長は強調する。
　こうした人材は皆、兼務で携わっているためＩＴコストとしては表面化しない。
同社の年間ＩＴコストが競合他社に比べて極端に低い理由は、実はこんなところにも隠されている。
　従来の日本梱包はメーカー系の仕事を中心に手掛けてきた。
しかし最近は、小売り向けの一括物流事業なども受託するようになっている。
　登山用品やスキー用品を扱う専門店チェーンの仕事では、各店舗がウェブで本部に商品を発注し、このデータをネット経由で受け取った日本梱包が店舗への納品を手掛けている。
一連のシステムは、ウェブ受注システムなどに強いＩＴベンダーと組んで情報管理部が開発した。
　自動車関連の仕事は、自ら共同物流事業を主導できるほどのレベルにある。
「いずれは農機などでも同様のニーズが出てくると思う。
そのとき積極的に打って出なければ、当社の業績は市場の縮小とともに下降線をたどりかねない。
そうならないためには、ＩＴと営業が二人三脚で、失敗を恐れずに活動する必要がある」と栗栖取締役は考えている。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）営指標を出せるようにはなった。
　出てきた数値に意外性はなかった。
収支がよくないと漠然と感じていた案件はやはり利益率が悪く、それなりに健闘していると思っていた案件は利益が出ていた。
　それでも、本社レベルで細かい収支を把握できるようなったことは大きな前進だった。
ただし、きちんと入力してくれない現場をどう指導していくかという課題は残っている。
こうした営業所の数値は全国の集計データとかけ離れているため、すぐに分かる。
今は問題のある拠点を一つずつ指導して、データの精度を高めている最中という。
現場のシステム管理者と　連携しつつ営業を後押し　　こうした活動を末端レベルで実施するときにも、情報管理部の一七人では人手が足りない。
このため日本梱包では、営業所ごとに“システム管理者”と呼ぶ人たちを任命して、通常の仕事と兼務させている。
全国に約八〇カ所ある営業所ごとに担当者がいて、大規模な拠点だと一カ所で二、三人を置いているため、全国では一二〇人程度になる。
　以前から各営業所にはシステム管理者がいたが、その役回りは現場のＩＴ教育 internet internet 専門店チェーン向けに開発したウェブ受発注システムデータセンター顧客WEB 発注サイト・ログイン・トップページ・商品検索・商品一覧・発注入力～発注・発注履歴・自動メール送信・ガイド・在庫照会（本部のみ）店舗DB 受注DB 商品DB 在庫DB internet internet 各店舗ログイン商品検索受注入力日本梱包運輸倉庫在庫更新商品マスタメンテ店舗マスタメンテユーザマスタメンテＷＭＳ出荷指示出荷データ納　品本部・ログイン・商品検索・受注入力・在庫照会日本梱包運輸倉庫が開発を担当したシステムの範囲