共同物流入門　コラボレーションの最前線[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年10号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

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廝蕋遒呂④譴い瓦箸�� 　取引先を巻き込んだＳＣＭの取り組みにおいては、「協働（ Collaboration）」と、その成果物をお互いが公平に享受する「ＷＩＮ─�
廝稗痢廚旅佑��腓�� ないとされる。
一方、これらは理想論であって、きれいごとに過ぎないという指摘もある。
確かに、組織体制や文化の違う会社同士が、どのように透明度の高い協力関係を構築するのか。
さらには協働による成果をどう具体化し、配分するのかという問題は大きな課題である。
　だからこそ、成功したときには簡単に追いつけない差別化要因となる。
既に欧米の消費財・流通業界では「ＥＣＲ（Efficient Consumer Response：効率的な消費者対応）、「ＣＰＦＲ（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment：協働による計画立案・需要予測・補充）」、「カテゴリーマネジメント（商品カテゴリーを戦略的ビジネス単位として管理していくこと）」と呼ばれる企業間のビジネスプロセス改革を通じて、協働やＷＩＮ─�
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　そして米ウォルマートや英テスコなど、こうした取り組みに積極的な企業は、厳しい経済環境下でも業績を持続的に向上させている。
ウォルマートの昨年度の売上高は約四〇兆円（三七四五億ドル）で、前年度から八・六％増えた。
テスコの売上高も一〇・九％増の約一〇兆円（四七三億ポンド）に上っている。
　収益性も高い。
ウォルマートの純利益は約一兆四〇〇〇億円（一二七億ドル）で利益率は三・四％。
テスコは五六〇〇億円（二八億ポンド）で五・九％である。
これだけの事業規模になっても成長を続けながら、しっかりと利益を確保している。
コスト削減とマーケティングの両面における協働がその基盤となっている。
　もともとＥＣＲをはじめとするビジネスプロセス改革の目的は「消費者（顧客）価値」という観点から企業間で協働することで、お互いに無駄な活動を取り除き、販売管理費を削減しようというものであった。
しかし、今やそのゴールは、需要を活性化させて売上高と利益を高めることへと移っている。
協働の狙いがロジスティクスの効率化を経て、需要の創造へとシフトしているのである。
　それに対して日本の消費財業界ではこれまで、一企業の枠を超えたＳＣＭの取り組みが、ごく例外的にしか行われてこなかった。
メーカー側、流通側の双方が大手数社によって寡占化されている欧米市場とは異なり、日本市場は小規模分散を特徴とする。
最大手のイオングループでさえ、国内の小売市場におけるシェアは数％に過ぎない。
そのためにＳＣＭの取り組みに対する投資を回収するだけの取引規模を実現するのが難しいという問題が日本市場にはある。
　しかし、それ以上に大きな障壁となっているのが、伝統的な商慣行の問題だ。
コスト削減の成果配分を可能にする取引制度を導入しようとしても、歴史的に出来上がった取引慣行が変革の妨げとなり、結果としてＳＣＭに向けた取り組みを限定的なものとしてしまうのである。
お互いが持っている情報を隠し、売り手と買い手による交渉ゲームを行う。
そのために、オープンな情報共有によって店頭における協働のためのスイートスポットを探すことができない。
結果として、店頭での施策が持続的成長に結びつかずに、Ｌｏｓｅ ─�
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　市場が拡大している時代には、この古いパラダイムも有効だった。
メーカーは店頭の棚や販促陳列のスペースを、より多く獲得することで業績を拡大することができた。
一方、小売業は、新規出店のスピードが成コラボレーションの最前線　メーカーと小売業が向こう3年間の市場見通しと経営目標まで共有する究極のコラボレーションが、欧米市場で試みられている。
「JAG（ Jointly Agreed Growth）」と呼ばれる。
取引先を巻き込んだSCMの取り組みが、ロジスティクスの効率化によるコスト削減を経て、売り上げと利益の最大化にその目標を移している。
第6部楢村文信　P&Gジャパン　営業統括本部 33　　OCTOBER 2008 特集共同物流入門長の鍵であった。
サプライチェーンの無駄をなくすことよりも、店舗展開を急ぐほうが先決であった。
　しかし環境は様変わりした。
国内人口は減少に向かい、市場規模の拡大はもはや期待できない。
店舗数も既に飽和状態にある。
これまで通りのやり方で生き残れるはずはない。
　欧米でもＥＣＲの取り組みは、一九九〇年代初頭に市場が成熟化し高成長が見込めなくなったことがきっかけだった。
当時の欧米企業は市場規模の伸びが鈍化して売上拡大が難しくなる一方、需要が多様化・複雑化したことでマーケティングのためのコストが増大し、利益を圧迫されていた。
　そこで、まずマーケティングの「ＢＰＲ（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）」を行い、消費者に価値をもたらさない活動を止めて、効率性を高めようと考えた。
そのために業界団体を設立し、ＥＣＲの標準モデルを開発。
それを各企業が独自の工夫を加えながら社内に導入し、取引先へと展開をしていった。
　この一連の取り組みで実用化されたのが、「ＡＢＣ（ Activity Based Costing：活動基準原価計算）」や、トータルＥＤＩ、「ＶＭＩ（ Vendor Managed Inventory：ベンダー主導型在庫管理）」あるいは「ＣＲＰ（Continuous Replenishment Program：連続自動補充）」などのロジスティクスの手法である。
効率化から需要の創造へ　これによってオペレーションの協働が実現したことで、協働の対象領域はサプライからデマンドへと広がっていた。
その最初の取り組みがカテゴリーマネジメントであった。
小売業とメーカーが協働で商品カテゴリーを管理することで、サプライチェーン上のギャップをなくすのである。
　具体的には、小売業のビジネス計画を、「カテゴリーキャプテン」と呼ばれるメーカーの担当者が協働して作成する。
小売業の計画が、そのままメーカーの計画になる。
つまり小売業とメーカーが情報だけでなく目標まで共有するのである。
このビジネス計画には小売業の商圏における消費者動向の理解から、ギャップ分析によるビジネス機会の発見、そして店頭でのマーチャンダイジングの施策づくりまでが含まれる。
　その取り組みは、メーカーの持つ市場データや小売業の販売データ、さらには小売業が常連客に配布する「ポイントカード（ＦＳＰカード）」などから得られる顧客別の販売データなどを用いて、その商圏においてどれだけのビジネス機会が存在するのかを、カテゴリーごとに分析することから始まる。
　例えば、ある小売業はその商圏における食品市場で一五％のシェアを持っている。
しかし炭酸飲料のカテゴリーでは、十二％のシェアしかない。
この三％のギャップはなぜ生まれているのか。
そこにビジネス伸長の機会があるのではないかと目を付ける。
　来店客分析によって、その小売業の炭酸飲料のシェアが振るわないのは、中心顧客の年齢層が五〇代と高いためであることがわかった。
その年齢層には炭酸飲料より健康飲料が好まれる。
実際、健康飲料のカテゴリーでは、その商圏におけるシェアと同じ一五％のシェアをとっている。
　一方、メーカーの市場データによると、五〇代の消費者層は毎月平均一〇本の健康飲料を飲んでいる。
しかし、その小売業の顧客は毎月五本しか買っていない。
これをもう一本増やすことができれば、その小売業の健康飲料の売り上げは二〇％とアップする。
　つまり炭酸飲料のシェアを上げるようとするのではなく、健康飲料をもう一本多く買ってもらう手段を ECR の協働の進化効率化 ●トータルEDI ●ABC （活動基準原価計算） ●CRP （連続自動補充） ●データ同期化需要の活性化需要創造 ●カテゴリーマネジメント ●ソリューションセンター ●コラボレーティブ CRM（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント） ●ＪＡＧ（ジョイントリー・アグリード・グロース） ●新製品開発・導入における協働考える。
そこに期待度の高い成長の機会、一つのスイートスポットが存在するわけだ。
　ただし、この結果に近視眼的に対応すると販売キャンペーンを単発的に打つだけで終わってしまう。
そうした施策を実施する以前に、小売業は現在の中心顧客層が戦略的に重要であるかを判断しなければならない。
その結果、重要であると判断できた場合には、その客層を取り込んでいくための売り場全体のデザイン、カテゴリーごとのスペース配分を検討する。
　その後で初めてカテゴリーごとの売上計画を組み立てることができる。
そこではメーカーがターゲット層に対して今後どのような製品改良・新製品投入を行っていくのか、マーチャンダイジングの支援プランはどうなるかといったことが重要な要素になる。
そうした情報を共有しながら、年間の販売計画や様々な領域のビジネス計画を、小売業とメーカーとの包括的な協働によって作成していくわけである。
　欧州では、このカテゴリーマネジメントを基盤として、消費者にとってより魅力的な新しい売場作りを実現する「ソリューションセンター」と呼ばれるコンセプトや、ポイントカードなどを活用した「ＣＲＭ（Customer Relationship Management：顧客関係性管理）」などの手法が開発された。
そして小売業とメーカーによる協働を前提としたこれらの取り組みがモデル化、テンプレート化され、瞬く間に普及していったのである。
　さらに最近では、単年度の計画だけでなく、中長期の市場見通しやビジネス計画まで小売業とメーカーが協働して作成する「ＪＡＧ（Jointly Agreed Growth）」という取り組みが、業界団体のＥＣＲヨーロッパをベースに進められている。
向こう三年間の成長戦略を共有し、それによってより多くのイノベーション（主には新製品開発）を成功させることで需要創造を行おうとする試みである。
協働が確実な成長を可能にする　なぜ欧米市場では、このように深いレベルの協働が進んだのであろうか。
理由の一つは、協働というアプローチが、今日の経営者が直面する課題の解決策として極めて有効であると考えられているためだ。
　最近の証券レポートには「上ぶれリスク」という言葉が出てくる。
売り上げが予想よりも高くなることがリスクとして認識されているのである。
新製品の投入にも確実性が求められている。
新製品の失敗は、投入した経営資源を無駄にする。
新製品の成功率を高め、ヒットする製品に経営資源を集中することで、成功を確実なものとしなければならない。
もちろん、短期的な視点だけでなく、中長期的な観点からの投資も考えなくてはならない。
将来の糧となるビジネスの育成である。
　今日の経営者に求められているのは持続的成長だ。
単に売り上げを拡大し、利益を生み出せば良いということではない。
経営資源に応じた売り上げと利益が結果として求められると同時に、業績予想の精度まで問われるようになっているのである。
　それでは今日の市場環境の中で、どうすれば成長の可能性を確実にものにすることができるのであろうか──そこに協働を行う意味が存在する。
協働を行うことによって、取引相手のビジネス計画を理解し、自社の計画との整合性を高める。
そして計画実行を確かなものとすることで、ビジネスの不確定要素を減らすのである。
　消費財業界にあっては小売業もメーカーも、売り上げは結局のところ店頭で決まる。
メーカーの売り上げ OCTOBER 2008　　34 カテゴリーマネジメントの協働プロセス４つのステージ小売業の戦略実　施カテゴリー計画立案評　価カテゴリーの定義カテゴリーの役割カテゴリーの評価評価指標の規定／目標設定カテゴリーの戦略戦　術売場レイアウト販売促進価　格品揃え８ステップ特集共同物流入門は自社の製品がどれだけ店頭に並び、どういう売り方ができるのかにかかっている。
そのため本来であれば取引先の各小売業の売上見込みの積み上げが、メーカーの総売上見込みにならなければおかしい。
　一方、各小売業の売り上げは、顧客がどれだけ来店して、どの商品をどれだけ買ってくれるのかで決まる。
それは販売機会に対してメーカーがどういった新製品を投入してくるのか、どのような販促プランを提供してくれるのかによって左右される。
つまりメーカーと小売業は相互依存の関係にある。
　従って、バリューチェーンという視点から、メーカーと小売業の人材や経費などの経営資源のすべてを、その起点である店頭販売の実現に紐づけることで最適配分は実現するのである。
　具体的には小売業のトータルの売上目標を構成する数字を、店舗のカテゴリーレベルまでブレークダウンすることで、小売業のバイヤーとメーカーの営業が力を合わせて達成すべき目標が見えてくる。
さらに、その目標を実現するアクションを紐解いていくことで、どこで協働すべきかが明確になってくる。
　この現場レベルのミクロな売り上げの積み上げが、小売業とメーカーの共通目標となる。
そして上から与えられた目標と、下から積み上げであがった数字が一致したときに実行可能性の高い経営目標ができあがる。
このように取引先同士で目標の整合性を取ることで、需要創造のスイートスポットが見えてくる。
理想論に過ぎないとの声もある協働やＷｉｎ─�
廝蕋遒� 具体性を持ってくるのである。
日本企業における協働の進め方　このような協働を実現するには、「バランスド・スコアカード」などをはじめとする指標に基づく経営管理が不可欠となる。
ポイントは売り上げや利益といった大きな目標とは別に、そこに至るための戦術的な目標を持つことである。
協働が常に成功するとは限らない。
結果が出なかったときに、どこに問題があったのかを確認するポイントがなければ、協働など止めてしまおうということになりかねない。
　具体的にはバランスド・スコアカードの四つの視点、「財務」「顧客」「プロセス（オペレーション）」「組織の成長」のうち、結果を示す「財務」以外の三つの視点を活かすのである。
「顧客」「プロセス（オペレーション）」「組織の成長」のそれぞれに、目標とする結果を実現する上で鍵となる管理指標が存在する。
　顧客であれば、「来店頻度」、「購入頻度」、「ロイヤルティの高さ」などが指標になる。
プロセスは、業務が機能しているか、例えば新製品を店頭に並べるまでに何日かかるか、キャンペーンの展開を何日以内に全店で遂行できるか、といった指標を設ける。
これらの指標が取り組みの道標となる。
　こうした戦術目標が明確に定められていないということは、ゴールへの道筋に数多くのブラックボックスが存在するということである。
曖昧さを残し、日本特殊論を振りかざして、とにかく一緒に頑張るといった精神論に頼った協働は長続きしない。
結果が出なければ、本来の売り手と買い手という力関係によって、立場の弱い方に責任転嫁されてしまう。
　戦術レベルの目標を明確にすることで、持続的な取り組みが可能になる。
戦術的な目標が達成できているのに結果が出ていないのであれば、戦術目標の是非、もしくは見落としている戦術目標がないかを確認することで改善策に結びつけることができる。
目標が達成できなかった場合でも、やり方を変えて根気強く一緒に頑張ることができるのである。
35　　OCTOBER 2008 ならむら・ふみのぶ　1989年神戸大学卒業後P&G入社。
IT、営業、広報部門において、B2B e-ビジネス、SCM、カテゴリーマネジメント、流通政策、業務変革に携わる。
また学習院大学経済経営研究所において客員研究員（2000年）として産業構造問題の研究に取り組む一方、様々な業界団体の委員会に参加するなど内外で幅広く活動。
PROFILE 相互依存にあるメーカーと小売の売上客　数買上率買上額棚スペースの獲得チラシや山積み店での取り扱い小売業部門売上メーカー売上 × シェア＝メーカー売上市場のパイが伸びている時代は、メーカーは小売における自社の比率を高めれば良かった。
市場のパイが伸びなくなると、協働して小売業の売上を伸ばさなければ、自社の売上も増えない。