ハマキョウレックス[物流IT解剖]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年11号

物流IT解剖
ハマキョウレックス

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2008　　62 荷主のニーズに応えて　独自のＷＭＳを展開　　ハマキョウレックスが展開している「物流センター事業」は、ＩＴがなければ成り立たないとされる一般的な欧米流のサードパーティ・ロジスティクス（３ＰＬ）事業とは少し異なる性格をもっている。
同社は現在、全国で五〇社近い荷主の物流センターを運営しているが、そのうち約二割は荷主の既存システムをそのまま使っている。
　ハマキョウでＩＴ部門の上部組織である開発本部の責任者を務める内田貴啓執行役員は、「うちはあくまでも現場の人の動きを効率化することで、仕事をとってきている。
新しい案件を受託したからといって、必ずＩＴに投資するわけではない。
システムを開発するかどうかはニーズ次第。
荷主企業の既存システムを使い、われわれは作業だけを手掛けているケースも多い」と強調する。
　物流ベンチャーとして急成長した同社の武器は、ユニークな現場管理にある。
毎日の事業の損得を現場ごとに算出する「収支日計表」や、物量に応じて作業人員を調整する「アコーディオン方式」、すべてのパートタイマーが交替で現場リーダーを務める「日替わり班長」制──。
数々の工夫によって現場作業の生産性を高めてきたが、いずれも特定の情報システムに頼らずに実施できるものばかりだ。
　�
稗坡萢僂紡个靴鴇旦謀�覆錣韻� はない。
むしろ「現場で人の動きを効率化することに加えて、最適なシステムを提供することこそ私どもの考える最高の３ＰＬ」（内田氏）と規定している。
受託当初は荷主の既存システムを使っていても、生産性の向上のために後からハマキョウが主導してＷＭＳ（倉庫管理システム）の導入を荷主に提案することも多い。
　同社が「物流センター事業」を本格化したのは、一九九二年にイトーヨーカ堂の配送センターの運営を手掛けはじめたのが最初だった。
このときは荷主側の仕組みも含めて大規模なシステム開発を行った。
その後も、医療機器、食品、アパレル、小売りなど多様な物流センターの運営を受託するなかで、それぞれの案件に応じたＷＭＳを開発してきた。
　しかし、どの案件もＩＴへの投資は荷主の意向に沿ったものだ。
ニーズのないシステムを開発しても、荷主の目にはコストアップ要因としてしか映らない。
物流センター事業を?ＩＴありき?とは考えていないのである。
複数のＩＴベンダーと　提案営業段階から協働　　�
稗坡萢僂鮴簑仍襪靴討呂い覆い� けに、システム部門のあり方もユニークだ。
現在、ハマキョウの本社内の「システム開発課」の社員はわずか四人。
ほかに上部組織である開発本部の複数のITパートナーを競争状態に置き各現場のニーズに対応したシステム構築ハマキョウレックス　「収支日計表」や「日替わり班長」など、ITに依存しない独自の現場管理ノウハウを3PL事業の武器にしてきた。
しかし連結売上高が800億円を超すまでに成長した現在、情報システムの標準化が新たな課題に。
外部の協力ITベンダーを巧みに使って、わずか4人の本社スタッフでこなしてきたIT戦略が転機を迎えている。
開発部長を務める内田貴啓執行役員物流センター事業アウトソーシング第20 回 ◆本社組織　　「情報システム課」の4人が専任で担当。
他にも開発部門や営業部門で兼務でITに携わっている人たちがいるため、合計では20人程度。
連結子会社の近物レックスには、ハマキョウ本体とはまったく別のIT部門があり、これまでほぼ独立して活動してきた。
◆情報子会社　　なし《概要》システムの開発・運用はアウトソーシングが基本。
日常的に主に5 社のＩＴベンダーと付き合っているが、このパートナーシップは流動的。
案件ごとにコスト競争力の高いベンダーを選択している。
　主力事業を支えるWMS は原則としてオリジナル。
ただし協力ITベンダーと共同で開発しているため、そのベンダーがパッケージ製品として独自に販売しているケースもある。
TMS についても同様。
　年間のＩＴコストは単体売上高（08 年3月期264 億円）の1％弱。
ただしIT コストの管理は案件ごとに費用対効果に基づいて行っているため、総売上に占めるコスト構成比は結果論でしかない。
63　　NOVEMBER 2008 三、四人の社員と、各営業部の一〇人程度が兼務でシステム開発課を支援しているが、連結売上高八三五億円（〇八年三月期）の企業グループのＩＴ部門としては極端なまでに小さい。
　情報子会社もない。
別に連結子会社で四三五億円の売上高をもつ近物レックスが独自のＩＴ部門を構えているが、少なくともハマキョウ単体のＩＴはシステム開発部の四人がコントロールしている格好だ。
　これほど少人数によるＩＴ活用を可能にしているのは、協力ベンダーとの特有の役割分担が成り立っているためだ。
荷主の業種などによって複数の中小ＩＴベンダーを使い分け、彼らと一緒に開発したＷＭＳをハマキョウなりに作り込んでいる。
　現時点では主に五社の中小ＩＴベンダーと日常的に取り引きをしている。
とはいえ、この五社とのパートナーシップは流動的だ。
ＩＴベンダーの担当者は、案件の受託が決まっていない荷主への営業段階からハマキョウの一部として共に活動する。
　受託が決まっても、無条件で仕事を与えるわけではない。
ハマキョウが他のベンダーにも声をかけて改めて入札を実施し、コストパフォーマンスの高さを示したベンダーに開発を任せる。
シビアな競争環境に置くことで、協力ＩＴベンダーがお互いに切磋琢磨することをうながしている。
　現状で五社という取引先の数も、あえて絞り込もうとはしてこなかった。
ハマキョウのシステム開発課の山下基弘課長は、「基本的には得意とする（荷主の）業種などで使い分けている。
しかし同じ分野のシステム開発ばかりを任せるという考え方はしていない。
それぞれに二、三種類の得意分野を持ってもらい、常に競い合ってもらうようにしている」と、このアウトソーシングの考え方を説明する。
大手一社に依存する　�
稗坡萢僂諒棲欧鯊杷法� 　複数の協力ＩＴベンダーをシビアに使い分けるという管理手法は、ハマキョウがＩＴ活用を本格化したのが九〇年代に入って以降であり、後発のベンチャー企業だったからこそ実現できたという面もある。
　老舗の物流事業者の多くは七〇、八〇年代に特定の大手ＩＴベンダーと組んで基幹システムを整えた。
その後の技術革新によってコンピュータのダウンサイジングやオープン化が進展したときには、すでに重装備の仕組みができあがってしまっていた。
これに対してハマキョウは、当初こそ大手ベンダーと組んでオフコンのシステムを開発したものの、自らのＩＴ資産が重くなる前に軽装備のシステムへとシフトすることができた。
　最近、こうした後発の優位性を改めて自覚する出来事があった。
同社は二〇〇四年一〇月に近鉄物流の株式を八六・五五％取得し、連結子会社・近物レックスとした。
近鉄物流は一九三一年創業という路線業界の老舗で、買収時の売上規模はハマキョウを大きく上回っていた。
そのため買収から二年余りは、ハマキョウ流を押しつけることなく、当事者による自主的な再建努力を見守ってきた。
　しかし最近は、同社が近物レックスの経営に積極的に参加するように変わってきた。
ＩＴ部門も徐々に関与を強めている。
特積み事業を主力とする近物レックスと、物流センター事業のハマキョウとでは、運用して近物レックス現場力を支えるハマキョウのWMS（全体イメージ）着荷発注荷受仕入商品媒体取引先棚卸棚卸誤差入力カタログ送付良品移動配送伝票出荷取消注文明細品下げ計上出荷返品入荷予定不良品良品入荷実績（箱数）カタログ在庫入荷実績（明細） SKU コードマスタ管理在庫管理入荷受付返品受付返品受付検査不良品振替検品入庫ピッキング仕分・出荷出荷確定仕入先返品バッチ組在庫引当在庫引当物流センタートータルピッキング荷主在庫出荷指示出荷指示注文明細品下げ検品実績出荷実績照会移動調整棚卸振替入荷品返品カタログ返品顧客仕入先ホストシステム WMS 検品梱包伝票発注カタログ戻り NOVEMBER 2008　　64 いるシステムがまったく異なる。
このためＩＴ投資の可否などでは依然として近物レックスの経営陣の判断を尊重している。
ただし、ＩＴベンダーの管理手法などについてはハマキョウ流を注入しはじめた。
　近物レックスは、大手ＩＴベンダーを長年のパートナーとして時間をかけて作り込んだ情報システムを使用している。
パートナーとの関係はハマキョウとは対照的だ。
何よりコストパフォーマンスが悪かった。
ハマキョウの山下氏は、その実情を次のように説明する。
　「たとえばＷＭＳであれば、われわれなりにシステム開発の妥当な値段というのを把握している。
ところが、この大手ＩＴベンダーが提示する開発費は当初、われわれが想定する値段の約四倍だった。
金額を引き下げる交渉をしていたら、そのベンダーの担当者は、自社で持っているパッケージに要件を合わせてくれればもっと安くなるという。
徹底して現場のニーズから考えてきたうちの発想とは、まったく逆だった」　荷主企業の意向に沿うという方針を徹底してきたハマキョウは、システムの都合を優先することが、あとで多くの手直しの原因になり、かえって高くつくことを経験的に知っている。
だからこそ自らは荷主企業のニーズの把握に全力を傾け、実際のシステム開発は協力ＩＴベンダーに委ねてきた。
そこには互いの明確な役割分担と、一定の緊張関係がある。
　一方、近物レックスと大手ＩＴベンダーの間には、ある種のなれ合いが蔓延していた。
それぞれの担当者は今でも真摯に仕事に取り組んでいる。
しかし、あまりにも長く一対一の関係で付き合ってきたことが、本来なら当然であるはずのチェック機能などを失わせていた。
最近でこそシステム開発の値段をめぐるギャップは縮まってきたが、関係者による情報共有の体制などには依然として課題があると感じている。
　山下氏としては、まずは基本的な業務の進め方からメスを入れ、少しずつ体質転換をうながしていくつもりだ。
打ち合わせで決まったことは、何を、いつまでに、誰が実施するのかを明確にし、関係者全員でウォッチしていく。
当たり前の行為を徹底することが、近物レックスのシステム部門が自ら全体をコントロールする第一歩になると考えている。
システムの横展開に制約　内製化も選択肢に　　ハマキョウは巧みなベンダー活用によってＩＴの管理コストを抑制してきた。
一方で、個別のシステムにはそれなりに資金を投じている。
各センターの売上高に占めるＩＴコストの割合はおおむね一％弱。
単体売上高に占めるＩＴコストの比率もほぼ同程度だ。
案件ごとに費用対効果でＩＴ投資を判断しているため、中には売上高比率が二、三％に上る事例もある。
　同社が使っているＷＭＳの多くは、協力ＩＴベンダーと共同で開発したものだ。
同様のシステムをＩＴベンダーがパッケージ製品として外販しているケースも少なくない。
これが結果として、システムの知的所有権の帰属などを複雑にしてしまう一因になっている。
　「現状ではＩＴベンダーが開発したパッケージの部分と、完全に自分たちのソースとして動かしているものが半々ぐらいになっている」（山下氏）。
このため、既存顧客に提供しているシステムを、新しい顧客に流用しようとしても一筋縄ではいかない。
システム要件の似た案件には、同じＩＴベンダーを使うようにすることで現在は対応しているが、既存のノウハウを横展開していくうえでは制約となる。
　ハマキョウの社内には、一〇〇％オリジナルのシステムを自社開発して、自由に使えるようにすべきだという意見もある。
アウトソーシングを一部、内製にシフトすべきなのではないかという議論である。
　山下氏も、将来的な内製化は選択肢の一つと考えている。
現状のように案件ごとに個別に投資するのでは開発部システム開発課の山下基弘課長開発戦略コアファンクション（共通機能）業種別サブモジュール IT 部門が想定している将来的な方向性（あるべき姿） ■各センターの共通機能（コアファンクション）と、業種別のモジュールの組み合わせで構成したハマキョウレックス標準システムを構築。
新センターに適用していく。
■顧客別の独自要件は、カスタマイズとして個別に開発する。
（顧客別コストに反映）カスタマイズ業種別モジュール（衣料品）業種別モジュール（食品・日用雑貨）業種別モジュール（医療品）業種別モジュール（小売業）業種別モジュール（製造部品） 65　　NOVEMBER 2008 今後はハマキョウ自身がグループ内に、ＩＴ子会社なり直系の関連会社を設置することも選択肢の一つになりそうだ。
現場力を損なわない　標準化が課題に　　従来からハマキョウにはシステムの外販に関する引き合いもきている。
ただし望まれている内容の多くは、物流センター事業で培ったＷＭＳではなく、「収支日計表」などによる独自の現場管理ノウハウだ。
大須賀正孝会長がトップを務める日本３ＰＬ協会の会員企業などからも、これをシステムとセットで伝授してほしいという要望が少なからず寄せられているという。
　もっとも冒頭でも述べた通り、「収支日計表」はＩＴに依存していない。
これは元々、創業期のハマキョウの ?どんぶり勘定?を改めるため、大須賀会長が手書きで毎日の収支を記録しはじめたことに端を発している。
自分たちが手掛けている仕事が儲かっているのかどうかを関係者に自覚させ、自主的な改善行為をうながすことを最大の目的としている。
このため、あえて書式上の厳密さや正確さは追求してはこなかった。
　本格的にシステムと連動させて「収支日計表」を管理している現場は、ハマキョウの社内でもいまだに全体の二割程度にすぎない。
それ以外は少なからず手作業で処理している。
パートタイマーがこなす業務のうちシステムに詳細が入力されない作業費を別に電卓で計算するなどして、これを表計算ソフト（エクセル）のファイルにまとめて本社に報告するといったパターンである。
　そもそも「収支日計表」の管理項目そのものが、まるで標準化されていない。
現状では配送事業者や労働者との契約のあり方などを反映して、事業所ごとに独自の管理項目を採用している。
これも現場にコスト意識を持たせるための工夫の一つと言える。
　この仕組みをパッケージシステムに落とし込もうとすると、きわめて厄介な事態に直面する。
システム化のためには項目を標準化する必要がある。
しかし、標準化された仕組みに基づいて現場を運用すれば、システムに業務を合わせることで現場の効率はかえって悪化しかねない。
　システムの標準化は現在のハマキョウが直面する大きな課題だ。
これまで同社が会計や労務管理などに使ってきたシステムも、中小企業向けの市販パッケージをベースにしたものが大半だった。
しかし、連結売上高が八〇〇億円を超える規模になった現在、もはやこうした管理は限界に近づきつつある。
　今年度から対応が求められることになっている内部統制も、変化を迫る要因になっている。
内田氏は「当社は基本的に、収支日計管理の集大成こそ内部統制だという考え方をもっている。
できることなら、そのためのノウハウを反映したシステムを構築していきたい」という。
　�
稗圓魄譴弔寮擇蠍�箸靴覆�蕁�� 務や管理のための標準的な仕組みを構築できるのかどうか。
ハマキョウ独自の強みを損なうことなくこうした仕組みを実現できれば、そのシステムはあとにつづく物流事業者にとっても価値の高いものになるはずだ。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）なく、あらかじめコアファンクション（共通機能）からなるシステムを用意しておく。
そこに業種別のモジュールなどを付加したものを雛形として、これを顧客別にカスタマイズしていく、という構想である。
　純粋にオリジナルのパッケージを持ち、これを自由に横展開していくことで、ＩＴ活用の大幅な生産性の向上を達成できるかもしれない。
初期開発投資は大きくなるが、同様の仕組みを使う二件目以後のシステム開発費は大幅に抑制できる。
トータルではコストパフォーマンスを高められ、開発リードタイムの短縮などのメリットも見込める。
　その代わり、小回りのきく外部ベンダーを案件ごとに使い分けることによって得ている現状のメリットは失うことになる。
最悪の場合には、現状では荷主から「臨機応変に対応できると評価」（山下氏）されることも多いシステム活用力が弱まってしまう可能性も否定できない。
いずれをとっても一長一短がある。
　実はハマキョウは、前述した協力ＩＴベンダー五社のうち一社に出資をしている。
有価証券報告書への記載を必要としないレベルの持株比率ではあるが、ＩＴ開発のノウハウを囲い込もうという意識は垣間みえる。
収支日計表 2008年○月売上額売上累計 ○期予算金額比金額比金額比 ○期予算○期予算1日木 2日金営業総利益営業総利益累計営業原価計人件費営業原価運賃他経費社員パートアルバイト福利賞与小　計社内路線小　計家賃荷造費消耗品固定費変動費小　計厳密には書式が決まっていない「収支日計表」の例