物量減少　KPIの活用で不合理を排除──DHLサプライチェーン[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年11号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2008　　32 現場作業員を三分の二に　一〇社を超える荷主が同居するＤＨＬサプライチェーンの東京物流センター某フロア。
一年間にわたる改善活動によって、作業生産性が劇的に向上した。
それまで一日平均二六・五人を要していた作業を一六・五人で処理できるようになった。
余剰人員は短期アルバイトを減らすほか、同じ拠点内の他の現場に配置転換して総作業員数を削減した。
　改善に当たったＤＨＬサプライチェーンの水野孝則コマーシャルコントローラーヘッドオブＰＭＯは「庫内作業の生産性は物量の変動に大きく左右される。
物量が減少しても一定の利益を残すには、きめの細かいレイバー・マネジメントが不可欠だ。
ＫＰＩ（Key Performance Indicator：重要業績評価指標）が、その武器になる」という。
　一般に庫内作業員の総労働時間のうち、顧客へのアウトプットに直接繋がる作業を行っているのは六五％〜七〇％とされる。
それ以外の時間は、サボっているわけではなかったとしても、価値を生まない仕事に割かれているのだ。
そこにメスを入れることで、どんな現場でも生産性を大幅に改善できる可能性がある。
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庁硲未任蓮崕萢�漫榛邏隼�屐廚鮓貌盧邏箸寮� 産性を示すＫＰＩに設定している。
具体的には、入荷量と出荷量を足して二で割った平均値を「処理量」として、それを投入した総労働時間で割る。
東京物流センターでは、このＫＰＩに基づいて現場のパフォーマンスを測定し、物量の変動に合わせて労働力をコントロールする「レイバー・スケジューリング」を実施した。
　作業フローや庫内レイアウトの改善と並行して、月ごとの物量の波動、日々の波動、時間帯ごとの波動を把握、ムダのない人員配置を工夫した。
これによって入出荷作業の生産性は一七三％に向上。
入出庫作業は二五六％に向上した（表１）。
　現場の各作業エリアにはホワイトボートを持ち込み、日々の作業量と投入労働時間を表示して、現場の作業員全員でＫＰＩを共有する体制を整えた。
しかし、水野ヘッドや改善活動のために本部から派遣された外国人幹部たち?外人部隊?を、現場作業員たちは、冷ややかに見ていた。
　「ホワイトボードを目にしても、何のためにこんな嫌味なことをするのか、時間のムダだといった批判の声のほうが強かった。
ＫＰＩで作業を可視化するのだと説明しても、耳を貸してもらえなかった。
現実に大きな改善効果を上げたことで、ようやく現場も理解を示してくれるようになった」と水野ヘッドは振り返る。
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烹丕匹箸蓮∩反ヌ槁犬涼��妨�韻深孫圓凌閉� を定量的に把握するために設定する管理指標で、欧米では広く普及している。
抽象的な経営目標は、そのままではお題目に終わる。
また大目標を各部門の目標に落とし込んでも、売上高や利益などのノルマを押しつけるだけでは、結果は確実なものとならない。
実行の裏付けが必要だ。
そのために管理職は各部門、各担当者に対して目標を達成する道筋を示し、実行を常にモニターして、計画とのギャップが生じれば修正を加える。
このモニターにＫＰＩを使う。
　各階層のＫＰＩは、そのまま当該部門や担当者の業績評価指標にもなる。
水野ヘッドは「私の場合、個人評価の四〇％がＫＰＩによって決まる。
五〇％は会社全体の業績なので、成績を上げるために自分で自由にコントロールできるのはＫＰＩしかない」という。
経営目標から落とし込んだＫＰＩを、経営層から末端の現場スタッフまでの人事評価に反映させるこ　かつて英エクセルは世界で最もKPIの活用に優れた3PL 企業として知られていた。
そのノウハウは同社を2005年に買収した現在のDHLサプライチェーンに受け継がれている。
KPIに基づく合理的な管理は、物量の減少時にも大きな威力を発揮する。
　　　　　　　　　　　　　（大矢昌浩） KPIの活用で不合理を排除 ──DHLサプライチェーン逆風をバネに事業を拡大 33　　NOVEMBER 2008 特集 173% 67.3 92.6 187.3 152.1 152.3 144.2 146.2 163.9 208.0 153.4 158.7 171.2 153.4 159.9 169% 5,920 8,581 18,395 12,470 11,775 11,767 11,128 11,243 14,999 9,954 10,202 10,648 11,754 14,501 98% -2.0 92.7 98.2 82.0 77.3 81.6 76.1 68.6 72.1 64.9 64.3 62.2 76.6 90.7 72% -5.0 18.0 15.7 14.2 14.5 13.4 11.9 11.5 11.9 11.0 10.3 10.5 11.8 13.0 256% 92 58.8 123.5 97.9 94.6 101.6 116.2 122.6 187.8 143.2 130.2 150.6 148.5 150.7 108% 232 2,752 5,224 3,709 3,132 2,488 2,207 2,354 3,907 2,821 2,604 2,892 2,599 2,984 42% -27.0 46.8 42.3 37.9 33.1 24.5 19.0 19.2 20.8 19.7 20.0 19.2 17.5 19.8 41% -5.1 8.5 7.5 7.2 6.7 5.1 5.5 3.7 3.8 4.0 4.0 3.6 3.5 3.5 3 月 4 月 5 KPI 測定開始活動前月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月からの推移生産性／測定項目業務入荷＆出荷入庫＆出庫生産性（１人／１時間当たり）作業処理量労働時間人員数（１日平均）生産性（１人／１時間当たり）作業処理量労働時間人員数（１日平均）表1　生産性の向上で現場作業費を26.5 人から16.5 人に削減した表2　DHL サプライチェーンのグローバルKPI 表3　補修部品事業の付加ＫＰＩ傷病労働損失時間率設備／資産損害率ピッキング／出荷精度定時出荷在庫・棚卸精度顧客製品損害率顧客クレーム率顧客クレームコスト直接生産性（作業費のみ）総生産性（管理費含む）従業員定着率従業員出勤率エネルギー使用料輸送燃料使用料良品入庫件数良品入庫遅延件数定時配送件数配送遅延件数故障部品入庫件数故障部品入庫遅延件数入庫品差異件数入庫品差異残件数入荷処理定時配送補修部品業務入庫品差異報告安全性出　荷在庫管理人的資源管理環　境とで組織全体の足並みを揃えている。
ＫＰＩで組織を貫く　�
庁硲未凌堂饉劼任△襯疋ぅ張櫂好箸蓮屮侫　璽好� チョイス（第一の選択肢）」と呼ぶ経営目標を掲げている。
そして顧客から最初の選択肢として選ばれる条件として、「顧客経験価値」、「価格価値」、「顧客忠誠心」の三つのＫＰＩを掲げている。
　この三つを向上していくためにＤＨＬサプライチェーンでは、「七つの活動規範（7 Disciplines）」を定めている。
「?顧客管理」→「?パフォーマンス管理」→ 「?プロセス改善」→「?プロジェクト管理」→「? 品質保証」というＰＤＣＡ（Plan Do Check Action）サイクルを、「?人材採用評価プロセス」をベースに「?従業員の全員参画」で回していくという組織運営の基本的な考え方だ。
　その管理指標として「安全性」「出荷」「在庫管理」「人的資源管理」「環境」の領域ごとに、事業部門レベルのＫＰＩを設定している。
このほか補修用部品のロジスティクス事業では、その特性を反映して「入庫処理」「定時配送」「補修部品業務」「入庫品差異報告」をＫＰＩに加えている（表２、３）。
　同様のＫＰＩは、現場運営を委託する協力会社の管理にも使用する。
荷主企業向けのＫＰＩは、各荷主の要請に応じて案件ごとにカスタマイズする。
日本の荷主企業はＫＰＩに馴染みが薄いため、ＤＨＬで使用しているＫＰＩのほか、契約時点で荷主企業のロジスティクスを分析して適切なＫＰＩを開発して提案することが多いという。
内部的な管理指標としてＫＰＩを使うだけでなく、ＫＰＩにサプライチェーンを貫徹させることで、ビジネスモデルの完成度を高めているのだ。
DHLサプライチェーンの水野孝則コマーシャルコントローラーヘッドオブＰＭＯ