親会社向け事業でノウハウを蓄積外販に?シックス・シグマ?活用[海外Report]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年12号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

DECEMBER 2008　　56 倒産の危機から得た教訓　親会社のキャタピラーは過去六年間にわたり売上高と利益をともに大きく伸ばしています。
約四・五兆円の売上規模があり、三〇〇の異なる生産ラインを持つ大企業としては、異例といっていいほどの躍進をとげてきました。
　しかも、この間に本国である米国依存型の収益構造から脱して、世界各地に事業を拡大しているのが特徴です。
売上高に占める米国の比率が五〇％を切ったのは二〇〇三年のことです。
その後、直近の〇七年決算では米国内が三七％で、海外市場が六三％を占めるまでになりました。
海外では、私の担当する欧州市場での売り上げが大きな割合を占めます。
　こうした成功は我々がロジスティクス的な考え方を大切にしてきたことによる成果だということができます。
我々キャタピラーグループはロジスティクス業務から徹底的に無駄を排除することで、社内にコスト意識を植え付けました。
　一九八〇年代に米国が深刻な不況に襲われていた当時、「キャタピラーは毎日一〇〇万ドルの赤字を生み出している」と言われていました。
完全な高コスト体質に陥っており、一時は倒産の危機にも立たされました。
経営陣はその反省に立ち、在庫や輸送コストの削減などを通じて、社内にコスト意識を叩き込んだのです。
　今日、キャタピラーのサプライチェーンは、経済発展の著しいブラジルやロシア、インド、中国など、“ＢＲＩＣｓ”をはじめとした新興国の活発な公共事業を受け、建設機器を中心にして広く海外に伸びていっています。
　それに対してＣＡＴロジスティクスは、これまで培ってきたロジスティクスのノウハウを活用することで、親会社の事業拡大を無理なく支援することができています。
さらには我々の提供する優れたロジスティクス能力は、キャタピラーの海外展開の差別化要因になっているとも言えます。
　キャタピラーは二〇年代の創業以来、一貫して強力なアフターマーケット部門を維持し欧州ＳＣＭ会議? 　世界最大の建設機械メーカー、米キャタピラーの一〇〇％子会社、キャタピラー・ロジスティクス・サービシーズ（ＣＡＴロジスティクス）は、欧米市場における物流子会社の数少ない成功例とされる。
一九八七年の創業以来、親会社向け事業で培った補修部品のノウハウを武器に外販を拡大し、自動車や産業機械メーカーを中心に五〇社近い大手荷主を抱えるまでに成長した。
同社の欧州部門を担当するパスカル・ボーン氏が、ＣＡＴロジスティクスの基本戦略を語る。
　　　　　　　　　　　　（取材・編集　横田増生）親会社向け事業でノウハウを蓄積外販に?シックス・シグマ?活用キャタピラー・ロジスティクス・サービシーズ（ＣＡＴロジスティクス） 57　　DECEMBER 2008 てきました。
実際、同部門には当初から担当役員を置くほど力を入れてきました。
　その一番の理由はもちろん、キャタピラーの製品は、故障が起きれば一刻を争って修理に駆けつけなければならないという性格を持っているからです。
建設機械が壊れれば建設作業自体が止まり、採掘機械が壊れれば採掘自体が止まってしまいます。
加えて、他の製品と比べてアフターマーケット部門の売り上げが非常に大きいということもありました。
　またキャタピラー製品の使用年数が三〇年前後と極端に長いことも、高度なロジスティクスのノウハウを蓄積する要因となりました。
携帯電話の製品寿命は約一八カ月と言われます。
それと比べて、重機械の寿命の長さは際立っています。
　私はＣＡＴロジスティクスに異動になるまで長年、キャタピラー本社のエンジン部門で働いていました。
その際にはＣＡＴロジスティクスの提供するサービスの顧客の一人として、その価値を身をもって体験しています。
シックス・シグマを活用　八〇年代の不況から立ち直ったキャタピラーは、それまで社内の業務で培ってきた物流センター業務や人材、ソフトウエアなどのロジスティクスに関するサービスを外部の一般荷主向けにも販売しようと考えました。
そして八七年にＣＡＴロジスティクスを設立しました。
　現在、ＣＡＴロジスティクスは五〇社近い大手荷主のロジスティクス業務を手掛けるまで成長しています。
当社では荷主企業を五つの産業に分けています。
これまではキャタピラーと業種特性の近い自動車メーカーや産業用機械メーカーがメーンでしたが、最近では小売業にまで荷主企業の顔ぶれが広がってきました（図１）。
　荷主企業から請け負う業務内容も幅広い領域に及んでいます。
補修部品や修理部品だけという案件もあれば、特定の製品ラインのサプライチェーン業務全般を任されることもあります。
多くの荷主に対して在庫管理や輸送管理のサービスを提供しています。
一番多いパターンは、最初に物流センター業務を請け負った後で、徐々に他の業務も委託されるというパターンです。
　キャタピラー向け事業でノウハウを磨いて、それを外販につなげるという基本戦略は今も変わりません。
例えばキャタピラー社内で採用している手法の一つに、「重要な顧客の要求（ Critical Customer Requirements）」と呼んでいるものがあります。
顧客が何を一番大切にしているのかを見つけるための方法論です。
　誰だって最高のサービスレベルを求めたいところですが、コストもそれと同じぐらい重要な要素になります。
コストとパフォーマンスは天秤にかける必要があります。
そのためにキャタピラーは生産管理手法として広く普及している「シックス・シグマ」をベースにして、直接の顧客である販売代理店（ディーラー）やその先の最終顧客であるユーザーの声を的確に拾い上げ、新製品の設計やサービスの向上につなげてきました。
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達腺團蹈献好謄��垢任眛韻己�，鬚箸� ています。
荷主のサプライチェーンを改善するときにはまず、その荷主にとって何が競争優位性となっているのかを見極めるための話し合いを行います。
図1　主要荷主一覧ボンバルディア・エアロスペースハネウェルサーブ（スウェーデン航空機会社）キャタピラークベルネランド・グループヒアブ（HIAB）ボルボ・カルマー CNH グローバル AGCO 三菱キャタピラーフォークリフト FG ウィルソンシボレーフォード・モーターランドローバーＸパート起亜自動車日産自動車ゼネラルモーターズ現代自動車ボルボスカニアマツダ東芝 US セルラーエリクソンヒューレッド・パッカードゲティンゲエマーソン・エナジー・システムズオートゾーン IRWIN イートンハスクバーナ　　航空・防衛産業産業用機械自動車家電・ハイテク小売り DECEMBER 2008　　58 　サービスとしては、オンタイム配送、在庫の引当率、リードタイム、環境対応などの各項目のうちどれを重視しているのかを見極めます。
例えば、オンタイム配送率を一〇〇％としなければならないのか、それとも九五％以上でよしとするのかでは、サプライチェーンの仕組みとコストが大きく異なります。
　次にコストを考えるときは、まずインバウンド（調達ロジスティクス）とアウトバウンド（販売ロジスティクス）に領域を分け、それをさらに物流センター、庫内作業、在庫、製品保証のコストなどに細分化していきます。
　私の所属している欧州部門では最近、欧州に二カ所のハブセンターと六三カ所のデポを持っていた大手荷主のネットワーク再編を手掛けました。
一カ所のハブセンターと八カ所のデポに集約することで、従来と同じサービスレベルを保ちながら、全体のコストを三〇％削減しました。
　最初に荷主と綿密に話し合った結果、その荷主にとって現在はコスト削減こそが最優先の課題だという点で意見が一致したことから、抜本的なネットワーク再編が実現しました。
こうした「顧客の重要な要求」を改善に結びつける際にも、シックス・シグマの手法を用いています。
　通常、業務改善は、?戦略の策定、?基本概念（コンセプト）の設計、?すり合わせ、 ?試験運用、?業務開始││というプロセスを踏みます。
しかし従来は、前半の話し合いが十分に行われていないままに先のプロセスに進んでしまうことで、作業の大半が後半に集中し、しかも問題が起こってから対症療法的に取り組むので、作業の総量も多くなるという傾向がありました。
　これに対してＣＡＴロジスティクスでは、シックス・シグマの手法をもとに独自に開発した「ロジスティクス・ニュー・プロセス・イントロダクション」という方法論に則って、プロジェクトの初期に荷主企業と徹底的に話し合うことで、作業の山を前半に移動して平準化し、全体の作業量を減らすように努めています。
ＳＡＰと共同でソフト作成　〇五年秋にゼネラルモーターズ欧州と、補修部品専用のジョイントベンチャーとなる「キャタピラー・ロジスティクス・サプライチェーン・サービシーズ」を立ち上げた際にもこの方法を用いました。
これはＧＭが全社的に進めていた、サプライチェーンを効率化してコスト削減につなげようとする動きの一環でした。
　このＪＶでは、ドイツの二カ所とイタリアの一カ所に専用センターを構え、そこに一〇〇〇人を超すＧＭ欧州の社員を受け入れて業務を立ち上げました。
初めの話し合いには時間がかかりましたが、業務開始が近づくにつれ、全体が円滑に流れていきました。
　シックス・シグマを土台としたもう一つの当社独自の手法に、「キャタピラー・プロダ　ミシガン州に本社を置くフォード・モーターは、世界中に108カ所の工場と約30万人の従業員を擁し、200カ国で自動車を販売している。
CATロジスティクスは2002年から、フォードのメキシコ現地法人へロジスティクス・サービスを提供している。
　CATロジスティクスに外注する以前、フォード・メキシコはサプライチェーン上の可視性を高めることと、補修部品とアクセサリーのメキシコ国内輸送の最適化の二つを課題に掲げていた。
輸送網を再編することでロジスティクス業務の効率化を図り、リードタイムを短縮することで顧客であるディーラの満足度を高めたいと考えていた。
　CATロジスティクスは150人を専属スタッフとして投入し、メキシコ国内の 150社のディーラーへの供給とブラジルへの輸出業務のサービス向上に努めた。
具体的には、センター業務や輸送業務、在庫管理、受発注業務、マテハン機器の使用方法などを大幅に見直した。
情報システムやビジネス・プロセス全般の改善にも手を付けた。
フォード・メキシコに物流コンサルティング業務を提供することで、メキシコの業務例が、フォードの北米でもサプライチェーン業務の雛型となることを目指した。
　業務改善の結果が数字となって表れるのは05年のこと。
同年の補修部品とアクセサリーの売上高は前年比25 ％増、06年は19 ％増となりCATロジスティクスに委託する前の02年と比べると売上高は2倍となった。
同時に顧客満足度も上がり、02年にはフォード社内の基準で28 ％だったものが、05年には 80 ％となった。
CATロジスティクスは今後、フォードのメキシコ法人で、唯一の3PL業者となることを目標に据えている。
ケーススタディ? フォード・メキシコ顧客満足度を飛躍的に向上 59　　DECEMBER 2008 クション・システム」があります。
キャタピラーは九〇年代後半にこの手法の開発に着手し、四年がかりで、「業務システム」「文化的システム」「管理システム」と呼ぶ三つの要素からなる輪を完成させました（図２）。
　このうち「業務システム」では、社内の話し合いに、サプライヤーやディーラーなどを招いてどうすれば無駄が省けるのかを話し合います。
「文化的システム」とは、キャタピラーの業務が顧客の要請を受けて変化していくことに無理なく順応できるように、社員だけでなく、サプライヤーやディーラーの社員までを教育するプログラムのことです。
　「管理システム」では、経営陣が社員やサプライヤー、ディーラーの声をよく聞いて、キャタピラーが抱える問題点や課題を皆にわかるように共有します。
それから、どうすれば業務を改善できるのかという方法について、関係者の意思統一を図ってから、断固として実行に移すというやり方です。
　最後に、ソフトウエアについても話をしたいと思います。
ＣＡＴロジスティクスは四年ほど前から、フォード・モーターとＳＡＰ、コンサルティング会社のデロイト・トウシュ・トーマツと共同で、補修部品専用の管理ソフトを作ってきました。
ソフトは、高水準のサービスレベルを実現すること、補修部品にかかる荷主企業のコストを大幅に下げること、顧客満足度を高めること││の三つを目標に掲げています。
　その柱となる機能は、在庫最適化、スケジューリング、在庫予測││の三つです。
ほかにも、センター業務の最適化や顧客関係管理（ＣＲＭ）などの機能も備えています。
ＣＡＴロジスティクスはこれまでの業務ノウハウを生かして、ソフトのデザイン部門を担当しました。
まずはそのソフトを、キャタピラー内の補修部品の業務に使い、修正したり、十分に使用方法を理解したりしました。
そして現在ようやく外販を始めようとしているところです。
会社概要（注1）数字はキャタピラー年次報告書とCATロジのウェブサイトから。
（注2）１ドル＝100円で換算。
親会社本社創業会長兼CEO 業種売上高最終利益従業員キャタピラーイリノイ州ピオリア 1925 年ジェームズ・W・オーウェンス重機・エンジンなどの製造業 449 億5800 万ドル（4 兆4958 億円） 35 億4100 万ドル（3541 億円） 9 万7444 人社名本社創業会長兼社長売上高従業員数物流センターキャタピラー・ロジスティクス・サービシーズ（ＣＡＴロジスティクス）イリノイ州モートン 1987 年スティーブ・ローソン約21 億ドル（2100 億円） 1 万1000 人強 100カ所強　シカゴに本社を置く携帯電話キャリアの大手USセルラーは、米国26州で 600万人強の顧客に携帯電話サービスを提供している。
同社は、高品質のネットワークの維持と幅広い製品の品ぞろえを通して、業界で最も高い顧客満足度を維持してきた。
CATロジスティクスは、2000年から5年契約で業務を請け負い、 05年にはさらに5年の契約延長を手にした。
2000年からの5年間で、USセルラーの補修部品関連の売上高は3倍になり、受注から業務処理までの時間も大幅に短縮したことが契約更新につながった。
　CATロジスティクスに業務を外注する以前、USセルラーは、補修部品・アクセサリー製品の分野で柔軟で迅速なサービスを提供できる3PL企業を探していた。
同社が望んだのは、全米340の直営店舗、1200軒の代理店、それに顧客への後方支援であり、加えてモトローラやノキア、サムスン電子などにOEM（相手先ブランド製造）を委託している電話機やアクセサリーの補修部品の輸送だった。
　CATロジスティクスは、同社の要求に応えるため、オクラホマ州に5万平方フィート（4645平方メートル）の専用センターを用意して、専属の従業員200 人を投入した。
提供したサービスは、センター業務から、発注業務、直営店への当日配送（ソフトの環境設定も含む）、輸送業務、返品業務──など。
さらに、電話機の外装の修理からマザーボードと呼ばれる基板のはんだ付け作業までを請け負った。
　ケーススタディ? US セルラー補修用部品物流で長期契約図2　キャタピラー・プロダクション・システム Cultural Operating Manegement 〈文化的システム〉は、変化を容易にして働き方を改善することに焦点を当てる〈管理システム〉は、業務の評価基準と管理の構造を作り出すことに焦点を当てる〈業務システム〉は、シックス・シグマの手法を用いてムダを排除することに焦点を当てる