ロジスティクスと管理会計数値に出ない貢献領域を把握する[SOLE]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年2号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

FEBRUARY 2009　　88 SOLE 日本支部フォーラムの報告 The International Society of Logistics 別されている。
　見方を変えると、財務会計（ Financial Report）は「外向きの会計」、管理会計（ Management Information）は「内向きの会計」といえる。
　それぞれの役割を具体的に捉えると、財務会計の役割は会計基準や関連法規に従う外部報告である。
一方、管理会計の役割は内部報告であり、経営層が自社の業績評価・経営状況を的確に理解するとともに、経営戦略の立案や経営計画の策定等の意思決定を行うことを目的としており、数字で示された重要な情報を盛り込んだ会計である。
必ずしも会計基準や関連法規に従わなくてもよいことに留意しておこう。
　冒頭述べたロジスティクスの時代の流れの大きな変化の中では、経営戦略、経営計画に関して俊敏な活動が重要であり、必然的に管理会計も発展してきた。
中小企業の特性持つ３Ｍ　ロジスティクスの大きな変化は、企業経営活動としては全社的なＳＣＭという形へ発展してきている。
Ｍ．Ｃ．スコット著「バリュー・ドライバー（企業価値創造の戦略）」の序文には「いつからとは言えないが、会社には二つの流れの活動があった。
一つは価値を創造する活動で、もう一つは無駄なコストを無くする活動である。
八〇年代後半まで、西ヨーロッパ諸国とアメリカの企業の大多数が、この二つの活動を識別していたとする記録はほとんど無いと言ってよい。
確固たる部門制組織、ゆるぎない強固なミドルマネジメントでがっちり固められた階層制、もともと欠けている顧客を重視すること、それに時代遅れの生産、流通、さらには外注形態、こうした組み合わせのすべてが非能率を示す以外の何物でもなかった。
規模の大きさは経営を保証するという考え方が信条となっていた」とある。
「規模の大きさが経営を保証する」は時代に合わなくなり、ＳＣＭが重視される時代となった。
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咤達佑凌燭料世い魎雰蕕暴劼� ると、「顧客満足度」ならびに「ＲＯＡ（総資産利益率）」の向上である。
そのために、?サプライチェーン全体の在庫削減、?リードタイムの削減、?ローコストオペレーション、を進めていく。
具体的な手段としては、ＩＴの活用による、購買情報（ＰＯＳ）と生産情報、在庫情報の共有化が重要である。
　目標達成のためには、サプライチェーンの枠組みの構築が肝になる。
その要点は図１のとおり。
「サプラロジスティクスと管理会計数値に出ない貢献領域を把握する　十二月度のフォーラムでは、ＨＡＨソリューションの福田誠代表に「ロジスティクスと管理会計」をテーマにご講演いただいた。
副題は「ロジスティクスが経営活動に貢献する領域として」。
管理会計と財務会計の基本から、経営活動の評価基準、評価方法の解説と、ロジスティクス業務の貢献領域のかかわり合いに焦点を当て、福田代表の住友スリーエム（３Ｍ）社時代の経験、研究成果を含めて解説いただいた。
（ＳＯＬＥ日本支部・瀬良光弘幹事）管理会計が迅速な活動を支援ロジスティクスの時代の流れを大きく捉えると、少品種大量生産・大量消費の時代から多品種少量生産・多頻度出荷の時代へと大きく変化してきた。
少品種大量生産・大量消費の時代はいかに安く、大量に生産するか、大量に生産された製品をいかに効率良く消費地に配送するか、の?Manufacturing Oriented?、 ?Physical Distribution?の時代であった。
　その後は社会の多様化、多様な需要の開発から、多品種少量生産・多頻度出荷が求められる時代に移行した。
情報処理技術が発達し、情報系の活用が盛んになり、生産計画機能を包括した領域：サプライチェーン・マネジメント（ＳＣＭ）が発展。
生産から消費者：顧客へは、 ?Customer Oriented?、?Logistics? の時代となった。
　この変化の中での会計の役割をみてみよう。
会計には財務会計と管理会計という二つの領域がある。
財務会計は年次決算報告のように外部報告が主であり、必須である。
管理会計は事業・業務評価会計、意思決定会計と内部報告である。
我が国では財務会計、管理会計と区分が明確であるが、米国では?Financial Report?と、 ?Management Information?とに区 89　　FEBRUARY 2009 価、ならびに事業部による経営活動：意思決定の枠組みの構築が重要であることを物語っている。
これには管理会計の発展が、重要な役割を担っている。
ＡＢＣで多角的にコスト管理　サプライチェーン・プロセスを成功裡に導くために、ロジスティクスが貢献できる領域は、?サービス、?コスト、?キャピタル、である。
貢献度評価の一つに、売上高物流費率（売上高に占める物流費の割合）という指標がある。
　物流費とは、製品を顧客に届けるための荷造り、運搬、保管等のコストとするのが妥当である。
しかしながら、八〇年代の米国の多くの企業は費用を総勘定元帳の一項目としてくくる方法をとっていた。
これに対して、費用分析を精緻に行っている企業は非常に少数だったが、３Ｍは費用集計・費用分析システムを導入し費用分析を精密に行っていた。
　以前、欧米型企業と日本型企業のコスト管理にみる管理会計の違いを調査比較したことがある。
特徴としては、欧米型は?Cost Management?、日本型は?Kaizen Costing?ということが挙げられる。
　ロジスティクス分析に焦点を当てよう。
ロジスティクスコストは間接イチェーン・プロセス」を中心とし、「業務執行戦略」、「目標およびベンチマーク」、「情報システム／ソフトウェア」、「生販統合計画」の確固たる枠組みを構築する。
　構築に当たる際の姿勢について、サカタウェアハウスの「ロジスティクス・レビュー」第一五八号「事業システムとＳＣＭ～グローバル環境におけるＳＣＭ戦略の方向性～（前編）」からの抜粋を紹介する。
「元々ＳＣＭというのは、日本の場合、物流の概念から発展してきたという経緯があるので、つい物理的なモノや作業にこだわる傾向があると思いまという姿勢が大切だと思うのです」　この「﹃あるべき姿﹄を懸命に﹃創造してみる﹄」で図１を今一度参照願いたい。
図１の中のサプライチェーン・プロセスを成功裡に導くために大切な業務執行戦略、生販統合計画遂行の背景を、米国産業界から注目された３Ｍ社を事例に紹介する。
　六〇年代の産業界では、重厚長大・少品種大量生産から軽薄短小・多品種少量生産への移行が進んだ。
マスプロダクション・パラダイムの終焉時代といえるが、３Ｍはそれよりも以前から、イノベーションというテーマを一世紀にわたり追いかけてきた。
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械佑瞭団Г蓮崔羮�覿箸力�臑� 組織」あるいは「中小企業の特性と共生している大企業」といわれている。
全社ベースの経営目標・予算決定および評価の仕組みの下に、事業部単位の経営小委員会（議長は事業部長）を中心とした事業部による経営活動を行っている。
さらに、事業部にとらわれない価値創造活動に職務時間の一五％を使ってよい、という「 15 ％ルール」があり、これが事業部による経営活動の活性化につながっている。
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械佑領磴蓮▲汽廛薀ぅ船А璽鵝� プロセスを成功裡に導くには全社ベースの経営目標・予算決定および評す。
もちろん﹃モノにこだわる﹄ということは非常に良いことであり、日本の製造業の強みにも挙げられています。
しかし、そのことのデメリットもあるのではないか。
今あるモノ、今ある作業を超えて、事業の価値や収益力の高い仕事の仕組みを根本から考え直してみるには、﹃目指したいわが社の事業の方向性や価値﹄とか、﹃それを実現して尚且つ、収益力のある事業の仕組み﹄を創造し、デザインしてみるというセンスが求められるのではないでしょうか。
それには、簡単には見えないが﹃あるべき姿﹄を懸命に﹃創造してみる﹄図1　SCM の目標達成には、サプライチェーンの枠組みの構築が重要業務執行戦略 ●事業価値創造 ●強さへの集中（コアコンピタンス） ●調達の決定（生産か、購入か） ●合理化目標およびベンチマーク ●サイクルタイム ●品質 ●顧客満足度 ●コストサプライチェーン・プロセス調　達生　産顧客注文遂行販　売 PLAN 情報システム／ソフトウェア生販統合計画意思決定／事業部長出所：HAHソリューション FEBRUARY 2009　　90 ジョンと戦略を四つの視点から、具体的なアクション：戦略の立案、計画・達成目標・評価指標の策定・実行を支援するとともに、実績管理、すなわち業績管理とさらなる意思決定につなげるということである（図３）。
　四つの視点とは、?財務の視点（過去）、?顧客の視点（外部）、? ビジネスプロセスの視点（内部）、? 改革と学習の視点（将来）である。
従来の財務的業績指標に偏った業績管理の限界を打破し、広い範囲の評（売上高利益率）」あるいは「いくら使って、いくら売り上げているか（投下資本回転率）」から、「いくら使って、いくらの利益を出すか（投下資本利益率）」となり、「会計利益からキャッシュへ、シフト」である。
　これらの企業活動評価基準の計算式を記述しても複雑になるばかりなので割愛するが、ＥＶＡと評価基準におけるロジスティクスコストのかかわり合いを分かり易く可視化したチャート（図２）がある。
　ロジスティクスの評価基準である顧客サービスレベル、輸送コスト、倉庫コスト、ロット費用、情報システムコスト、在庫保有コストなどの諸項目が、流動資産（在庫、売掛金）および固定資産（機器／車両等、土地／建物等〈自社物件〉、リース物件）とともに、ＥＶＡの計算過程の中でどのようにかかわり合うかの理解の一助にしてもらいたい。
これはロジスティクスコストの削減が、企業収益の評価尺度にどのように貢献できるかを、簡潔に分かり易く示したものである。
ＢＳＣで経営活動を評価　企業の経営活動の評価方法はさらに発展し、今ではバランスト・スコアカード（ＢＳＣ）が普及してきている。
そのコンセプトは、企業のビいった。
　ロジスティクスコストの多くは「販売費および一般管理費、売上原価」に入る。
このため、精緻な「費用集計・費用分析システム」の導入が不可欠となる。
会計利益からキャッシュへシフト　企業活動は「原材料購入からキャッシュインに至る」プロセスでもある。
原材料購入に始まり、製造、加工、包装され、製品となり、出荷に基づく顧客への納入により売上計上され、口座入金に至る。
お金の動きで捉えると、製造領域では買掛金に始まり、棚卸資産となり、販売領域では売掛金となり、キャシュになるまでのプロセスである。
　企業活動が生み出す企業収益の評価尺度は「いくら利益を上げたのか」だけではなく「どれだけの資金を投入として、いくらの利益を上げたか」という認識に変化してきた。
つまりサプライチェーンの真の狙いの項で述べたＲＯＡであり、さらにＥＶＡ（ Economic Value Added：経済付加価値。
税引後営業利益から資本コストを差し引いたもの）が普及してきている。
　このエコノミックプロフィットを経営指標の中軸に置く背景は、「いくら売って、いくら利益があるか費であり、期間原価という大きなくくりの中で会計処理されるケースが多いため、部門費管理システムの確立が重要である。
そのための原価計算技法の一つに、ＡＢＣ（活動基準原価計算）がある。
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腺贈辰量榲�蓮� ?間接費比率の管理とコスト配賦の精緻化　・配賦基準の合理化（操業度ベースの配賦基準の廃止）　・配賦フローの合理化（組織間配賦の廃止） ?販売費および一般管理費の製品原価への配賦　・製品への配賦　・顧客への配賦 ?多次元的原価集計　・製品別　・顧客別　・販売チャネル別　・地域別である。
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腺贈辰噺恐膳彁惨霆爐梁佝罎了� 点で考察すると、ＡＢＣが強調している点は製造間接費の製品別配賦の適正化である。
そして、販売費および一般管理費の製品別・顧客別への賦課・配賦へと必然的に展開して図2　EVA とロジスティクスのかかわり合い EVA 税引後営業利益（NOPAT）資本コスト売上費用流動資産固定資産＝ WACC －－ × ＋顧客サービスレベル輸送コスト倉庫コストロット費用情報システムコスト在庫売掛金機器／車両等土地・建物等（自社物件）リース物件在庫保有コスト出典：D.M.Rambert,“ Measuring and Selling the Value of Logistics”, The International Joarnal of Logistics Management, Vol.11, #1,2000 出所：デロイトトーマツコンサルティング 91　　FEBRUARY 2009 価基準：顧客満足度や従業員のやる気など、評価の難しい無形資産の価値の明確化を含め、財務的業績評価指標と非財務的評価指標を併用する。
これにより、企業の過去、現在、将来に向けた活動が適正であるかどうかを総合的に判断し、意思決定につなげていく。
　つまり、四つの視点からの戦略に基づき、部門や個人ごとの個別の実施項目（ＣＳＦ）／数値目標（ＫＧＩ）／評価指標（ＫＰＩ）を設定し、ＰＤＣＡ（Plan-Do-Check-Act）サイクルを回して評価することによって、社内のプロセス改善や個人のスキルアップを促し、企業革新を推進するものである。
　重要な点は、四つの視点はそれぞれ独立ではなく、各指標間の因果関係に基づいて設定されなければならないことである。
それにより、短期的利益と長期的利益、全社目標と部門目標、株主、顧客、従業員などの利害関係者（ステークホルダー）間のバランスを取りながら、統一的な戦略策定、戦略と整合性のある実践、意思決定を目指す。
　四つの視点の中におけるロジスティクスの貢献の領域：サービス、コスト、キャピタルのかかわり合いとバランスト・スコアカードの中での位置付けを、図３で理解してもらいたい。
管理会計の発展とロジスティクスの貢献領域の連携を的確に捉え、管理会計を理解し、ロジスティクスの改革に取り組むことが重要なのである。
前述した欧米型企業と日本型企業の管理会計の違いについての比較調査では、ある日本の大手総合電機メーカーの業績評価基準は事業利益（おそらく税引後営業利益）から資本コストを差し引いた、同メーカー版のＥＶＡとフリーキャッシュフローの二つのみとしていた。
　ただし、この二つの経営評価基準を期末または半期ごとに関係者に提示するだけでは、アジャイル（俊敏な）経営は成り立たない。
それをフォローするシステムが存在し、会計上でみれば、それがＥＶＡ、さらにＢＳＣへと進化した管理会計が必要である。
　繰り返しになるが、ＢＳＣには四つの視点があり、かつそれらは各指標間の因果関係に基づいて明確に設定されなければならず、コンセプトが複雑だ。
しかし、指標実績の実際の集計・評価を大きなくくりで簡潔に捉え、そこから詳細を評価･分析することが重要である。
　例えば、資本コストを含む総コストを四半期ごとに集計・評価することとし、項目として?製造原価（全社）、?ロジスティクス関連コスト、 ?棚卸資産に関する資本コスト、? 売掛金に関する資本コスト、と大きく捉える。
そしてロジスティクス関連コストが総合的な経営評価基準にどのようにかかわり、貢献するのかを明確にして、評価・分析、意思決定・遂行していく。
　企業活動とは、明確な経営目標を設定し、全社員が日常業務を通して達成を目指すことである。
その成果が「見える、理解できる」の頻度を高めて社員に示し、目標達成の進捗状況を理解できる仕組みが管理会計である。
　ロジスティクス業務は生産活動や販売活動と異なり、非数値的評価の部分が多い。
このため、管理会計の下に顧客満足度の向上、投下資本の効率的な回収に貢献する部分を意識した活動が重要である。
次回フォーラムのお知らせ　次回フォーラムは２月16日（月）「中小企業にみる需要超変動に対する供給施策事例」ロジスティクス・ブレインの小林俊一代表の講演を予定している。
このフォーラムは年間計画に基づいて運営しているが、単月のみの参加も可能。
1回の参加費は6,000円。
ご希望の方は事務局（sole-j-offi ce@cpost.plala.or.jp）までお問い合わせください。
図3　バランスト・スコアカードのコンセプト。
４つの視点から企業活動を総合的に判断し、意思決定につなげる顧客の視点サイクルタイムクオリティサービスオンタイムの製品出荷不良率低下顧客満足度財務的視点成　長収益性株主資本価値税引前利益売上高営業利益株主資本利益率エコノミックプロフィットビジネスプロセスの視点サイクルタイムクオリティサービス受注から出荷までの時間短縮サプライヤーの欠陥率プロセス歩留ほか変革と学習の視点マーケットイノベーション継続的改善知的資産発売3 年以内製品の売上高30% 以上従業員の能力向上等ドメインコア・コンピタンスバランスト・スコアカード（BSC）出所：HAHソリューション