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*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。
5 MARCH 2009
ＳＣＭの閉塞感を打ち破る
──「Ｓ＆ＯＰ」はオリバー・ワイト
社が一九八八年に開発した手法です。
それがなぜ今になって、日本で注目
されているのでしょうか。
「二つあると思います。
一つは閉塞
感です。
ＳＣＭが日本に普及して既
に一〇年近くが経ちますが、現在の
ＳＣＭ担当者は在庫削減に追われる
ばかりで、事業計画を見通してギャ
ップを解消するという本来の役割を
果たせないでいる。
その突破口をＳ＆
ＯＰに求めているのではないでしょ
うか。
もう一つ。
これまで日本には、
Ｓ＆ＯＰについて書かれた書籍や資
料が全くありませんでした。
そのた
めＳ＆ＯＰという言葉が、長い間ほ
とんど知られてこなかった」
──�
咫�ＯＰに何が期待できますか。
ピーター・メトカーフ
オリバー・ワイト・アジアパシフィック パートナー
から始まります。
正確な需要予測と
は、一切の制約を配慮せずに弾き出
した最大需要です。
その結果、需要
が生産やロジスティクスのキャパシテ
ィよりも大きい場合には、事前にそ
の手当てをしておく必要があります。
具体的には、二四カ月単位のＳ＆Ｏ
Ｐ計画を常にローリングさせて環境
の変化に対応し、長期の事業戦略と
短期の計画を結びつけるといったプ
ロセスが必要になります」
「会社全体の活動を統合するには、
オペレーションと財務を同じ数字に
基づいて管理し、適切なフォーカス、
頻度で活動を調整しなければなりま
せん。
そうした事業戦略と日常のオ
ペレーションをリンクさせる戦術が重
要なのです。
そのベストプラクティス
を提供するのが我々の役割です」
──日本企業も製販調整会議等は従
来から行っています。
それとＳ＆Ｏ
Ｐは何が違うのでしょうか。
「大きくは違いません。
日本企業だ
って従来から様々なかたちでＳ＆Ｏ
Ｐを実施してきたはずです。
ただし、
それが正しいやり方で実行されてい
るかどうか。
ベストプラクティスと照
らし合わせることで確認できます。
そ
こに問題が隠れているという自覚こ
そ、Ｓ＆ＯＰが日本で注目され始め
た理由なのではないでしょうか」
「多くの企業が現在、需要の急減に
襲われています。
ＳＣＭを進めたこと
で、小さな波には対応できるように
なったものの、現在直面している大
波は、従来の手法では対応しようが
ない。
従来のＳＣＭの手法は、在庫
を減らしてコストを削減するというア
プローチで効率性（efficiency）の向
上を目指すものでした。
それに対し
てＳ＆ＯＰは有効性（effectiveness）
に着目し、売り上げの拡大を図りま
す。
今日のような環境では有効なア
プローチだと思います」
──確かに我々にはＳＣＭで売り上
げを増やそうという発想が、これま
であまりありませんでした。
「Ｓ＆ＯＰは売り上げ拡大に向けた
活動と明確に結びついています。
通
常、企業は五年間なら五年間の長期
的な事業計画を立てます。
それを年間
の販売計画や予算に落とし込むわけ
ですが、従来のやり方では本来のポテ
ンシャルを発揮できずに終わってしま
う可能性が高い。
事業計画と実行計
画が統合されていないからです」
──統合とは具体的には？
「Ｓ＆ＯＰのプロセスは、長期的か
つ正確な需要予測を作成するところ
「経営戦略とオペレーションを統合せよ」
経営戦略とＳＣＭのオペレーションを統合する「Ｓ＆ＯＰ（Sales
& Operations Planning）」と呼ばれる手法が、欧米の産業界では
広く普及している。
この二月、サプライチェーンカウンシル日本支
部はＳ＆ＯＰのスペシャリストを招き、その全容を初めて日本に
本格的に紹介した。
（聞き手・大矢昌浩）
●統合管理プロセスの特徴
視野
フォーカス
頻度
基準
成果
関与
意志決定
プロセス
24カ月単位のローリング
4カ月以上
月次
製品群／市場群
ギャップ解消戦略
経営陣と中間管理職
戦略と戦術
戦略と戦術を統合する
ためのプロセス
3〜12カ月
2〜3カ月
週次／四半期毎
各ＳＫＵと全体
生産調整
中間管理職
短期的戦術
実績を検証する会議
ベストプラクティス平均的な会社
オリバー・ワイト社資料より
●統合管理プロセスの特徴
視野
フォーカス
頻度
基準
成果
関与
意志決定
プロセス
24ヵ月単位のローリング
4ヵ月以上
月次
製品群／市場群
ギャップ解消戦略
経営陣と中間管理職
戦略と戦術
事業計画と戦略を統合するためのプロセス
3〜12ヵ月
2〜3 ヶ月
週次／四半期毎
各ＳＫＵと全体
生産調整
中間管理職
短期的戦術
実績を検証する会議
良い会社ダメな会社
Oliver Wight 社資料より
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