コーポラティブ物流子会社を設立し外食チェーンのＳＣＭ機能を移管[海外Report]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年3号

海外Report
コーポラティブ物流子会社を設立し外食チェーンのＳＣＭ機能を移管

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2009　　60 「小魚が鯨を飲み込む」買収劇　レストランチェーンの「ＩＨＯＰ（アイホップ）」は二〇〇七年に、同業の「Applebee's （アップルビーズ）」を買収して、持ち株会社のダインエクィティを設立しました。
アップルビーズの買収総額は約二一億ドル（一八九〇億円）で、外食産業としては大規模な買収でした。
店舗数でいえば、ＩＨＯＰが一三〇〇店強に対して、アップルビーズが二〇〇〇店舗弱であったために、「小魚が鯨を飲み込む買収」と書いた新聞もありました。
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稗硲錬个箸いε耕召蓮屮ぅ鵐拭璽淵轡腑� ル・ハウス・オブ・パンケーキ」の頭文字をとったもので、その名前からわかるように、パンケーキをメニューの中心に据えた朝食型のレストランです。
一方のアップルビーズは肉料理をメインにアルコール飲料も提供するフルサービスのレストランチェーンです。
　米国の外食産業は〇六年ごろからその成長に陰りが見えてきました。
サブプライム問題が顕在化する以前でしたが、既に住宅市場は軟化をはじめており、食糧や燃料の値段もじわじわと上がりはじめたことから、外食産業への客足が伸び悩みました。
アップルビーズの既存店の売り上げも前年実績割れを続けていました。
反対にＩＨＯＰの売り上げは上昇を続けました。
その勢いの違いが、〇七年の買収へとつながったのです。
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稗硲錬个肇▲奪廛襯咫璽困侶弍直紊虜蚤� の違いは、店舗に占めるフランチャイジーの比率です。
ＩＨＯＰのフランチャイジー比率が九九％なのに対して、アップルビーズは七五％です。
直営店の数はＩＨＯＰの十一店舗に対して、アップルビーズは五〇〇店舗を超えます。
これを早急に二〇〇店舗まで減らし、最終的には全体の一％ほどの直営サテライト店だけを残す方向で再編を進めています。
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稗硲錬个皸柄阿和燭�猟庄津垢鯤悊┐� いましたが、〇一年に現在のＣＥＯが就任して以来、直営店をフランチャイジーに転換することで、チェーン本部の本来の役割である新規メニューの開発や店舗でのプロモーション、あるいはテレビＣＭを打つといった仕事に特化しました。
それが、同業他社の苦戦する中でも既存店の売り上げを伸ばすことに欧米ＳＣＭ会議? 　米国の外食チェーン業界で、非営利の物流子会社を設立し、調達購買から店舗納品までのＳＣＭ機能を移管する動きが活発化している。
レストランチェーンの「ＩＨＯＰ」と「アップルビーズ」約三〇〇〇店を全米に展開するダインエクィティもその一つだ。
同社でＳＣＭを統括するデビッド・ペーズリー上級副社長がその物流戦略を解説する。
　　　　　　　　　　　（取材・編集　横田増生）コーポラティブ物流子会社を設立し外食チェーンのＳＣＭ機能を移管米ダインエクィティ会社略歴会社名ダインエクィティー（DineEquity）創　業 1958 年本　社カリフォルニア州グレナダ会長兼CEO ジュリア・Ａ・スチュワート主　業卸売業／外食産業経営売上高 4 億8460 万ドル（436 億1400 万円）レストラン数 3320 店（うち直営店は522 店）従業員数 3 万2300 人（うちフルタイムは860 人） 2007年の年次報告書より 61　　MARCH 2009 つながったわけです。
　同時に財務諸表の面から見ると、直営店からフランチャイジーへの転換には、土地や建物の建設に関するリスクを減らし、キャッシュフローを増やすという効果があります。
仮にアップルビーズの直営店の店舗をセールス＆リースバック（自社の資産を売却した後で同じ物件を借り受けること）すれば、一〇億ドル（九〇〇億円）近い経費削減が期待できます。
ダインエクィティはアップルビーズを買収して以降、アップルビーズの直営店の多くをフランチャイジーに売却しました。
なお〇七年決算が赤字となったのは、直営店の売却の過程で土地の価格が下がりはじめたことで評価損を出したからです。
食の安全が最優先　フランチャイジーが増えるということは、食材の納入を待つ?お客さん?が増えるわけですから、本社の持つＳＣＭ機能が今まで以上に重要になることを意味します。
　私自身は食品関連をはじめとするサプライチェーン畑を二〇年以上歩んできました。
二〇〇〇年にアップルビーズに移ってくるまでは、別の外食チェーンでＳＣＭに関わっていました。
〇七年にダインエクィティとなってから、私はアップルビーズとＩＨＯＰ両社のサプライチェーンを担当する上級副社長として、マネジメント・チーム（日本でいう取締役会に相当）の一員となりました。
　買収された側であるアップルビーズからＳＣＭ担当者を選んだのには、二つの理由がありました。
一つはＳＣＭにおいてはＩＨＯＰよりもアップルビーズの方が進んでいたからです。
そしてもう一つの理由は、後ほどお話しすることになる物流子会社の設立に絡んでいます。
　私が二〇〇〇年にアップルビーズのＳＣＭを担当するようになったとき、同社の業務は現場作業の積み重ねの上に成り立っており、全体をマネジメントするという視点が不足していました。
場当たり的で、作業ごとに管理が行われていました。
それにも関わらず多くのスタッフはゼネラリストでした。
さらにはサプライヤーも絞れていませんでした。
仕入れ価格にはいろいろな付帯条件がついていて価格の妥当性を判断できませんでした。
　それを数年かけて、戦略的なＳＣＭを実行できる体制に変えていきました。
業務ごとの効率よりも、全体のプロセスを優先させるようにしました。
加えて、スタッフにはできるだけスペシャリストを揃えました。
商品ごとにサプライヤーも絞り込み、価格を透明化しました。
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咤達佑鯤儚廚垢襪謀�燭辰董�罅垢�� 重視したのは、いかにして優秀な人材を確保するかということでした。
ＳＣＭ分野でのキャリアの長さは重要な要素ではありませんでした。
それよりも、どれだけ熱心にＳＣＭを学ぼうとしているか、ＳＣＭを変えていく時にどれほどの実務能力を発揮できるか、役員に説得する必要がある場合にプレゼンテーション能力をどれだけ発揮できるか ──といった項目を重視しました。
　優秀な人材を集めると同時に、彼らが自由闊達に意見を述べることができる雰囲気作りにも努めました。
一人ひとりの意見を尊重して、それをできるだけ全体のプロセスに反映させるようにしました。
意見を採用できない場合にも、その理由を明確にしました。
そうして良いチームを作ることで業務移管をスムーズに行うことができたのです。
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稗硲錬个裡咤達佑慮従�蓮�鵝察察伺� 時点のアップルビーズの状態に似ています。
それをアップルビーズがたどった道筋にならっ 2003 年2004 年2005 年2006 年2007 年図1　業績と店舗数の推移（百万ドル）（店舗数） 1,165 1,585 1,186 1,671 1,242 1,804 1,302 1,930 1,344 1,976 店舗数：　アップルビーズ 404.8 36.8 33.4 43.9 44.6 -0.5 359.0 348.0 349.6 484.6 600 500 400 300 200 100 0 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0 売上高（左軸）純利益（左軸） IHOP MARCH 2009　　62 て、全体最適へと移行させることが私に課せられた任務の一つです。
仕入れコストを一億ドル削減　図２は当社のＳＣＭの流れを表しています。
農場（ farm）から顧客がレストランで使うフォーク（ fork）まで、どのような過程を経て食材などのモノが動き、どのような配慮を必要とするのかを表しています。
これはオハイオ州立大学のダグラス・ランバート教授らが作った図表を、当社の業務に合わせて修正したものです。
　役員会やフランチャイジー、サプライヤーなどにＳＣＭ業務について説明するときは常にこの図を使います。
全体像を知ることなしには、どこにコスト削減のチャンスがあるのか、どの作業や工程を優先させなければならないのかがわからないからです。
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稗硲錬个肇▲奪廛襯咫璽困任蓮▲侫薀鵐船� イジーの規模も違っています。
ＩＨＯＰのフランチャイジーは三八〇人で、オーナー一人当たり平均で三店舗強を所有しています。
それに対してアップルビーズは四五人で一人平均三〇店舗強を所有しています。
このこともＳＣＭに影響を及ぼしています。
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稗硲錬个聾什漾∩簡道囲札�蠅諒�� ンターから一四〇〇カ所弱のレストランに食材や資材を納入しています。
一方、アップルビーズの物流センターは一九カ所で店舗数は一九〇〇です。
二つのモノの流れがあるためにダインエクィティ全体として見ると大きなムダが発生しています。
　ダインエクィティのＳＣＭ業務には最重要課題が三つあります。
一つは食の安全の確保、二つ目は継続的な食材の供給、三つ目がコスト管理です。
三つが同等に重要であるのではなく、一番から三番の順番で大切になります。
たとえ低コストでも、また食材を継続的に供給できたとしても、食の安全が確保できないようではダメなのです。
　私の率いるサプライチェーン部門は、「調達チーム」、「ロジスティクス・チーム」、「ＳＣＭチーム」──の三つのチームに分かれています（図３）。
それぞれのチームが具体的な業務を抱え、目指すべき方向を与えられています。
三つのチームが補完し合うことで、食の安全確保を実現するという考え方です。
　ダインエクィティは、アップルビーズの買収によって調達面で有利な立場を得ることができました。
ＩＨＯＰとアップルビーズの納入業者のうち七七％までが重複していたのです。
ただし、それは必ずしも同じＳＫＵ（在庫保管単位）ではなく、同じ製品でもなく、同じ工場のラインで生産されている製品でもありませんでした。
　それでも、買収によってサプライヤー各社との取引額がそれまでの倍前後に増えることから、全体の納入額で年間一億ドル（九〇億円）前後の価格引き下げを手にすることができると試算しました。
この数字は、フランチャイジーにとっては大きな魅力となり、特にアップルビーズのフランチャイジーが買収に合意するのを後押ししました。
　こうしたコスト削減は輸送費についても同様の効果が期待できます。
買収によって輸送にかかっていた手数料を一件当たり一セント（〇・九円）減らすだけで、年間で、一店舗当たり一八五ドル削減できます。
また輸送費自体が一ポンド（四五三グラム）当たり一ペニー下がると四八一〇ドルの削減になります。
合わせて一店舗当たり年間で五〇〇〇食品加工業者フランR&D チャイズIT サービスマーケティング財務ロジスティクスデータ分析調達定温倉庫配送店舗図2　同社のSCM の概念図商品とサービスの流れ食品の安全と品質の確保顧客満足度を高める在庫管理ベンダー管理コスト管理商品開発／仕入れ／実行危機管理農場顧客 63　　MARCH 2009 ドル（四五万円）のコスト削減が可能になるのです。
これは利幅の薄い外食産業においては大きな意味を持ちます。
　こうしたコスト削減を実現するため〇八年から〇九年にかけて、ダインエクィティはＳＣＭの移行期を迎えました。
ダインエクィティとそのフランチャイジーはこの間に、物流子会社を設立して、納入から配送までのＳＣＭ機能をそこに移管することで合意しました。
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咤達裕’修鮗匈阿棒擇衫イ垢海箸良�� 性を、私が最初に社内で主張しはじめたのはアップルビーズ時代の〇一年のことでした。
しかし当時は「時期尚早」ということで実現しませんでした。
ＩＨＯＰもまた、アップルビーズを買収する以前から物流子会社化の可能性を探っていました。
子会社設立は新潮流　先に述べた通り、買収された側のアップルビーズのＳＣＭ担当者であった私が、買収後に全社のＳＣＭを担当するようになった二つ目の理由というのは、物流子会社化に関して経営陣と考え方が一致していたからなのです。
　そして物流子会社は、「コーポラティブ」と呼ばれる非営利の協同組織という形態を採ることにしました。
協同組織には次の四つの特徴があります。
一つは組織の所有権をフランチャイジーが握る点です。
二つ目は、そのフランチャイジーによってつくられた役員会が組織の運営を管理することです。
三つ目として、役員会が組織の社長兼ＣＥＯを決定します。
最後の四つ目は協同組織が、調達から配送までのＳＣＭ業務を、責任をもって請け負うことです。
　協同組織は〇九年一月に発足することになっており、このまま順調にいけば私がその職に就くことになります（編集部注・本講演は〇八年十一月に行われた）。
新会社の名前は、「セントラライズド・サプライチェーン・サービシーズ（ Centralized Supply Chain Services）」です。
　米国の外食産業において、ＳＣＭ機能を協同組織に切り離すことは、一つのトレンドとなっています。
サブウェイによる「ＩＰＣ（ Independent Purchasing Cooperative）」や、ケンタッキーフライドチキンとピザハット、タコベルなどによる「ＵＦＰＣ（United Foodservice Purchasing Co-op）」があり、ほかにバーガーキングも協同組織を作っています。
　その組織名からもわかるように、いずれの協同組織も配送だけではなく、購入までを守備範囲としている点で共通しています。
多くのＳＣＭ機能を束ねることなしには効率を上げることができないという考え方があるからです。
　協同組織というビジネスモデルが外食産業で通用することは既に証明されています。
後は、物流センターの統廃合や配送ルートの見直し、納入業者との契約の変更などを通して、先に挙げたコスト削減の目標を一つずつクリアしてくことが今後の私が率いる新組織の課題となります。
1ドル＝90円で換算（編集部注）本講演は、〇八年十一月にアメリカのフロリダ州で行われた”Supply Chain & Logistics 2008 in North America”にて行われた。
会議の運営会社であるワールドトレードの許可を得て本誌が講演を抄訳した。
図3　ダインエクィティのSCM 部門調達チームロジスティクス・チーム SCMチーム品質確保チーム具体的な業務内容戦略的な意味商品管理食材、アルコール飲料の調達ノンアルコール飲料の調達配送業務の管理トラック業者の管理在庫管理システム管理契約における法律順守販促キャンペーンの支援レストランにおける品質確保商品の品質確保テクニカルサポート業務コストを透明にするコスト管理スケールメリットの追求リスク管理地域ごとの最適化 SCM の専門家の養成継続的な食材供給可視性の維持データへのアクセスシステムとプロセスの最適化食材の安全法律順守の細目作り代理となるサプライヤー探し商品の最適化