リコーロジスティクス[物流IT解剖]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年3号

物流IT解剖
リコーロジスティクス

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2009　　56 肥大化する運用コスト　半減めざし組織改革　　二〇〇七年の春、リコーロジスティクスは情報システム部門の体制を一新した。
それ以前は管理系と事業系の二つのチームがあり、それぞれにシステムの開発から運用までを担っていた。
これを新たに開発チームと保守・運用チームに再編。
作る行為と、運用する行為を、異なるチームが手掛けるように改めた。
　従来の体制には、運用コストが肥大化してしまうという欠点があった。
開発と運用を同じチームで担っていると、目の前の荷主の要望にフィットしたシステムを作ろうとする意識が先に立ち、機能の重複したシステムが林立してしまっていた。
　保守運用の手間はシステムの数に比例する。
しかも、リコーロジは原則としてＩＴ活用を内製化しているため、システムが増えるたびに担当者を増やす必要があった。
実際、二年前まで同社のＩＴ部門には、協力ＩＴベンダーの常駐者も含めると約一二〇人が所属。
売上高五〇〇億円余りの物流事業者としては、目立って大きな組織を抱えていた。
　この状態を是正して運用コストの適正化を図ることが、ＩＴ部門の体制を見直した最大の理由だった。
関係者の意識を変えるために?縦割り? だったＩＴ部門を、機能別の?横割り?に組み替えたのである。
同社ＩＴＳ本部の原田茂樹副本部長は、このときの組織変更を次のように説明する。
　「従来は開発に熱心なあまり、運用をないがしろにする傾向があったことを否めない。
だが自分以外の人間が作ったシステムを運用するとなると、相互に仕事を牽制しあうようになる。
結果として品質が底上げされ、運用の手間も削減できる。
二年前の時点を出発点として、将来的にはシステムの運用コストを五〇％削減していく目標を掲げた」　現在、ＩＴ部門には約八〇人が所属している。
このうち社員の数は、毎年の新規採用でむしろ増える傾向にある。
だが協力ＩＴベンダーの常駐者が大幅に少なくなったことから、総数は三割余り減っている。
三年後の完成をめざして　システム刷新を進行中　　もっとも人員を減らすだけでは、運用コストの半減という目標は達成できない。
コストが肥大化したそもそもの原因は、似たような機能を持ったシステムの林立だ。
そこにメスを入れるため、現在、新しい基幹システムの構築に取り組んでいる。
　そのための組織として二年前のＩＴ部門の再編時に、「システム・イノベーション・グループ」を新設している。
同グループが担っている役割は、グローバル展開を強く意識した標準売上高の3 ％強をシステムに投資作業管理に900台のPDAを導入リコーロジスティクス　グローバル化に対応できる標準化された基幹システムの開発を進めている。
これを武器に親会社の国際物流を取り込んでいく計画だ。
売上高の3 ％強という積極的なIT投資を実施して、PDA（携帯端末）を使った作業管理システムや国際通い箱などを導入し、差別化を図ろうとしている。
ITS本部の原田茂樹副本部長組織改革基幹システム第24 回 ◆本社組織　　本社のITS本部に約80人が所属。
このうち約35人が社員で、残りは協力ITベンダーの常駐者。
ITS本部内の「システム開発室」に開発グループ、運用グループ、新基幹システム開発グループがある。
◆情報子会社　　直系の子会社はない。
リコーグループの中にはリコーテクノシステムズがあるが、リコーロジにとっては協力ITベンダーの1社という認識。
《概要》　2007 年春にＩＴ部門を改組した。
その際に部内に「システム・イノベーション・グループ」を新設し、基幹システムの刷新に着手。
現在、「貿易」「生産関係」「販売」「一般顧客向け」の4 領域で開発を進めている。
　これまでは国内を中心に事業を展開してきたが、近年は国際物流にも注力。
開発中の基幹システムでもグローバル標準を強く意識している。
一部はすでに稼働しており、システム全体の導入は2010 年度中の予定。
　年間IT 投資は売上高の3% 強で、同業他社に比べるとかなり高水準。
だが削減に取り組んでいる運用コストは順調に減っている。
今はコスト削減より、むしろ新システムの開発などによるIT 力の強化に注力している。
　　 57　　MARCH 2009 領域を国際物流に拡大しようとしているリコーロジの事業戦略とも合致している。
いま同社が手掛けているリコーグループ向けの国際業務は、日本からの輸出や中国関連などごく一部だけだ。
進行中の中期経営計画の中でも、親会社のグローバル展開をコスト競争力のある物流管理で支援し、それによって自らの売上規模も拡大することが大きなテーマになっている。
　開発を進めている新たな基幹システムは、主に四つの領域からなる。
国内外の販売物流をまかなう「販売システム」、世界規模の物品の動きを支える「貿易システム」、工場回りの物流を担う「生産関係システム」、そしてリコーグループ以外の荷主の業務を担う「一般向けシステム」である。
いずれも高度に標準化した仕組みを、グローバルに展開していくことを念頭に置いている。
　原田副本部長は、「グローバル化に対応していくためのキーワードの一つが標準化だと理解している。
実際、グローバルな事業活動にはシステム運用時の時差の影響が避けられない。
世界各地に分散した業務を処理するには、標準化された仕組みが必須になる。
これは運用コストをスリム化していくという当社の方針にも沿うものだ」と説明する。
　「販売システム」も、リコーが国内の販売管理の仕組みをリニューアルするタイミングに合わせて約二年前に開発をスタートした。
親会社のシステムに新しい機能が盛り込まれれば、リコーロジのシステムも修正する必要が生じる。
この機に販売物流の基幹システムを刷新することを決めた。
二〇一〇年度をメドに新システムに置き換えていく方針だ。
　同社が独自の判断でリニューアルを進めている「貿易」と「生産関係」のシステムについても、〇九年度をメドに新システムを投入する。
一部はすでに稼働しており、残りは業務を受託しながら展開していく。
　リコーロジはこれまで、グループ企業の生産・販売活動に比べて国際展開で遅れをとってきた。
しかし近年は、中国で生産関係の物流業務を手掛けているのに加え、北米で業務を受託する準備も進めている。
直近のターゲットは、リコーが今年九月に新工場の稼働を予定しているタイでの受託だ。
　この案件でリコーロジは、初めて海外工場が稼働する前の段階からプロジェクトに参画した。
グループの一員といえども、国際物流の実績に乏しい同社の立場は協力物流事業者の一社にすぎない。
それでも計画段階から入り込むことで、物流子会社としての優位性を発揮できる可能性は高まる。
　すでに親会社は全世界の工場を共通のシステムで管理している。
リコーロジがグローバル標準を意識しながら構築している「生産関係システム」をタイの新工場に導入し、効果を実証できれば、他地域での受託にも弾みがつくはずだ。
その意味でタイでの活動は、リコーロジの今後の国際展開を左右する試金石となる。
グループ経営強化で　外販拡大路線を修正　　四番目の「一般向け」については、上記三つの新システムを活用しながら、荷主の個別ニーズに対応できる仕組みを構築していく考えだ。
ただし、これによって外販比率の拡大を狙っているわけではない。
　一九九〇年代のリコーロジは、株式の上場をめざして、必要条件の一つとされていた外販比率三〇％を経営目標の一つに置いていた。
しかし連結会計の強化などによって、リコ的な新・基幹システムの構築だ。
　このシステム開発の動きは、業務グループ戦略基幹物流システムの概要図依頼情報営業・管理プロセス購買情報売上情報業務プロセス一気通貫（ＳＣＭ）進捗予実績管理システム納品・集荷入庫・出庫包装情報調達物流生産物流販売物流回収リサイクル物流ＥＤＩ各種情報送受信照会運送システム ■コントロール機能・配車支援・指定納品書発行・運送業者とのEDI ・環境負荷情報収集／報告 ■運転手サポート機能・運送PDA 　・配送予定時間お知らせ　・配送検品、実績報告・リサイクル品回収運送PDA 画面リサイクル機─WMS ・ＲＦリサイクル管理　・ＲＦエコラック管理包装材購買システム受注プロセス配車地域配送運送プロセス倉庫・保管プロセス包装プロセス幹線輸送設置／荷卸集荷・回収在庫管理ピッキング工場内作業設計発注・購買在庫管理確定情報売上・購買売上・購買予定情報売上情報見積情報販売品-ＷＭＳ・ＲＦデジタル確認　・梱包設計　・自動仕分生産品-WMS ・完成品管理（固体管理）・リターナブル品管理部品、部材─WMS（VMI 含む） MARCH 2009　　58 ーグループの経営方針は大きく変わった。
リコーロジにも、親会社に対する貢献を第一としながら、独立した事業体としても収益性を高めていくという難しい舵取りが求められることになった。
　現在のリコーロジは外販比率の拡大に向けた数値目標を設定していない。
外販案件は一つひとつ厳しく収益性が吟味される。
こうした事情から、近年の外販比率は二〇％強のまま横ばいで推移している。
　外販案件で一定の収益を確保するには、得意分野への業務の絞り込みや、これに対応した仕組みの構築が欠かせない。
そのためには物流業務そのものの標準化や、業務内容に応じたシステムの切り分けが必要だ。
リコーロジの社内では、こうした活動を「ＬＴ」（ロジスティクス・テクノロジー）と呼ばれるセクションが担っている。
技術革新本部ＬＴ推進室の宮澤聡室長は、こう強調する。
　「我が社が一般事業に注力しはじめてから、すでに数多くの案件を手掛けてきた。
ノウハウもかなり貯まっている。
今は主に通販事業、量販店向け納品、半導体事業の三つの領域で活動しているが、まずはそうした切り口から業務やシステムのパッケージ化を図っていく。
〇九年度中に具体化していきたい。
簡単ではないが、十分に手応えはある」　リコーロジにとってＬＴとＩＴは、物流事業者として独自の強みを発揮していくための?両輪?だ。
この二つを武器に、荷主にソリューションを提供していこうとしている。
新システムを有効なツールに育て上げることができるかどうかも、両部門の活動にかかっている。
事業システムは自前主義　管理系はパッケージも　　リコーグループには、リコーテクノシステムズ（ＲＴＳ）という有力なＩＴベンダーが存在する。
しかしリコーロジにとって、ＲＴＳは協力ＩＴベンダーの一社にすぎない。
リコーの国際展開においてリコーロジが協力物流事業者の一つでしかないのと同様のビジネスライクな関係にある。
　もちろんグループで相乗効果を発揮できるインフラやネットワークについては、ＲＴＳを活用している。
しかし、それ以外のシステム開発については取引関係にある中堅ＩＴベンダーを活用するケースが多い。
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稗圍喇�腓望鐫鵑靴討い觚沺賛� 弱の「パートナー従業員」も、ほとんどがこうした中堅ベンダーの社員たちだ。
パートナー従業員は開発や運用の実務の多くを担っており、社員が手掛ける業務と内容的にもかなりクロスオーバーしている。
　「当社は毎週月曜に開催している会議で、検討対象に上っているシステムを実際に開発するかどうか判断している。
この会議の出席者は七割がパートナーさんで、当社の社員は三割。
皆が同じ立場で出席する。
パートナーさんの大部分はシステムエンジニアで、場合によっては自分で構想したシステムのプレゼンも行う」（原田副本部長）という。
　以前は運用を担うパートナー従業員が年々増加する傾向にあったが、前述したとおり最近二年間で、その総数を減らしてきた。
その一方で、ＩＴに精通した社員の育成は積極的にすすめている。
　毎年二、三人の社員をＩＴ部門に新たに配属して、ＩＴの素養を持った物流マンとして育てている。
ＩＴ部門で一定のスキルを身につけると、営業や現業部門と人材をローテーションさせる。
その結果としてＩＴ部門に所属する社員の数は、現状では三五人程度で落ち着いている。
　事業で使うシステム開発の基本は ?自前主義?だ。
プログラミングなどの実務を外注することはあっても、概要設計や要件定義は原則としてすべて社内でまかなっている。
ＬＴ推進室が現場から吸い上げてきたニーズを、ＩＴＳ本部が仕組みとして具現化するケースも少なくない。
　実際、国内の事業系の仕組みについては、すべて自分たちが主導して構築したものを使っている。
海外では一部の拠点でＷＭＳパッケージも採用しているが、これは現場での運用を考慮した例外にすぎない。
荷主開発方針技術革新本部LT推進室の宮澤聡室長 PDA を活用した作業管理 59　　MARCH 2009 え方を採っている。
人事や給与計算などではリコーグループの共通システムを採用しており、ここではパッケージの利用もいとわない。
また、勘定科目の違いなどからグループで共通化していない会計システムについてもパッケージを導入している。
車載端末から通い箱まで　多彩なシステムを展開　　リコーロジは現在、単体売上高五四六億円（〇七年度）の三％強をＩＴに投じている。
ここにはインフラの維持コストからネットワーク費用、人件費などすべてが含まれている。
競合他社とは計上方法などが異なる面もあり単純な比較はできないが、一般的な物流事業者の年間ＩＴ投資に比べるとかなり高い水準にある。
　運用コストだけを見れば、五年前に比べると二億円ほど減っている。
しかし、ＩＴ投資の絶対額そのものは、売上高に応じて増加傾向にある。
そして、この伸びを無理に抑制しようとは考えていない。
むしろ積極的に多彩なシステムを展開している。
　最近では一億円余りを投じてＰＤＡ（携帯端末）を利用した作業管理システムを開発した。
同社は九〇年代に、衛星を使った動態管理システムをいち早く導入した実績を持つが、このシステムでは車両の管理までしかできなかった。
これを一歩進めて、配送車両のドライバーや作業者の業務そのものを「見える化」し、効率化につなげていく狙いだ。
　〇七年四月に、まずリコーグループのサプライ事業（ＯＡ機器のトナーなどを顧客に供給する事業）の運送業務に導入した。
さらに昨年四月には、同じく親会社のマシン事業（複写機などの製造・販売事業）に適用。
徐々に端末数を増やして、今ではリコーロジが運用している約一〇〇〇台の車両のうち九割への配備を終えた。
　同様の携帯端末の活用は、ヤマト運輸や佐川急便などの宅配事業者であれば目新しさはない。
しかし、リコーロジのようにＢ to Ｂを手掛ける事業者が全面的に導入するのは珍しい。
宮澤室長は、「ＰＤＡには宅配事業者が実現しているのとほぼ同様の機能を持たせている。
しかも、より業務内容に特化した使い方をしている。
この点が当社の強みにもなっている」と説明する。
　一般顧客向け案件に導入している「ＡＱＵＡＲＩＵＭ」というシステムでは、物流センターの作業内容も「見える化」した。
このように同社のＩＴ活用は強く可視化にこだわっている。
現場の動きをリアルタイムで把握できるツールを管理・監督者が活用し、業務の効率化などを図っていくことがその目的だ。
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丕庁舛瞭各�謀�燭辰討癲�各� 効果を期待できる業務をピックアップして、事前にコスト効率を検証した。
稼働後のレビューでも、目標値に対してほぼ一〇〇％に近い成果を得ている。
作業ミスの低減などを金額換算した目標値に対して、明らかな成果を確認できたという。
　さらに昨年からは、循環型の回収箱（通い箱）を管理する事業にも着手し、そのための専用システムを今年二月に稼働した。
この取り組みを国内のみならず日本・中国間や中国・フランス間などで実施しようとしている。
「海外でやるとなると通関の話が絡んでくる。
『貿易システム』とも上手く連携させながら進めていく必要がある」と原田副本部長。
　このように多くのシステムを積極的に展開していることが、同社のＩＴ投資を競合他社に比べて高い水準に押し上げている。
しかし今後三年間で新たな基幹システムの導入が進めば、目標として掲げた「運用コストの半減にもつながるはず」と同社はみている。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）のニーズにきめ細かく応えていくには、自らシステムを開発するのが一番と考えている。
　ただし管理系については異なる考ＩＴ投資循環型ロジスティクスを網羅するシステム群循環型ロジスティクス回収調達受注輸配送保管荷役量販店受注代行（電器、カメラ、大手スーパー）受注コールセンター（Ｒサプライ）調達：ターミナル型Ｓ調達：保管型ＳＧＷＭＳ（部品供給）ＧＳ-ＣＡＤＩＳ循環箱　リターナブル化Ｎ－ＷＡＩＳ（消費期限、ＡＢＣＤ　補管動管　共同在庫　他）ミキシング（ＯＰＳ、梱包設計）　　機能アップコンポーネント管理（部品メーカー工場向け）　工場向け帳票発行（ＥＩＡＪ伝票　他）画像系製品　在庫管理システム（WAIS-W/H　MP）クロスドッキング量販店納品向けクロスドック　折コン（無梱包）納品支店／販社／販店一括お届けエコラック納品＆状態管理Ｓアセット管理Ｓ物流センター可視化Ｓ（ＡＱＵＡＲＩＵＭ）インストアラベル発行貼付指定伝、専用伝発行店舗別自動ソーター（ＯＰＡＳ）量販店向け特殊作業ＯＥＭキッティング・インストール大型機マシン直送中小型機マシン直送８モーニング配送１Ｐ帳票発行現金代引納品全国サプライ半日配送（オフィス通販共配）Ｎ－ＴＲＩＳ（配車、貨物追跡、ＷＥＢ化）運送ＰＤＡ届先での誤納品防止Ｓ受領書電子データ管理Ｓ国際物流：ＡＲＣＡＤＩＡサービス　　　　　　　新貿易Ｓ（ＡＲＩＥＬ）グリーン同時回収ＲＦＩＤ：エコラック管理Ｓ修理品回収・返却Ｓ流通加工設　備・自動仕分け・自動搬送その他・自動認識技術・リペアサービス　　　　　　・倉庫移転　・大型機搬入出