2009年5月号
現場改善
現場改善
小売り直販の物流インフラ構築
47 MAY 2009
事例で学ぶ
現場改善
日本ロジファクトリー
青木正一 代表
第76 回
これまで卸経由で販売してきたメーカーが新製品の発売を機に、
小売り直販に乗り出した。
その物流整備がプロジェクトのテーマだ。
自社センターを持たない中堅以下のチェーンストアや商店街のパパマ マストアに、卸に頼らずどうやって商品を届けるか。
ゼロから輸送 網を設計する必要があった。
小売り直販の物流インフラ構築 医薬品メーカーＴ社 マーケティング主導で卸中抜き 医薬品メーカーＴ社は大衆向け医薬品を製 造販売する、日本人なら誰もが名前を知る有 力メーカーである。
年商は約八〇〇億円。
取 扱い品目は約一三〇〇アイテム。
トップシェ アでこそないものの、品質の高さと市場から 撤退させる製品の少ないことで業界では高い 評価を得ている。
ある日の午後、本誌の連載を読んで連絡を しましたと、Ｔ社のＭ氏から名指しで電話 が入った。
聞き覚えのある医薬品メーカーで あったため、自分の身体に何か異変があった のかと一瞬ヒヤリとしたが、仕事の話であっ た。
新製品を市場に投入するにあたって、物 流の仕組みを考えなければならず、相談に 乗って欲しいとのことであった。
その翌週、Ｔ社を訪問した。
問い合わせの 連絡をくれたＭ氏と、その部署の室長が出迎 えてくれた。
両氏共マーケティング室の所属 であり、二人は物流のことについては全く素 人であるという。
物流関連部署の担当者も同 席はしていない。
話を聞くと、新製品は既に開発済みで、 マーケティングプランなども着々と内容が詰 まってきている状態であった。
この新商品の マーケティング戦略にはＴ社の従来のやり方 と大きく違うところが一つあった。
卸を通さ ないで販売するという点である。
そのため に、どのような物流体制を組む必要があるの か、分かりやすく説明して欲しいとのことで あった。
こうしてＴ社の物流プロジェクトが幕を開 けた。
我々日本ロジファクトリー（ＮＬＦ） がコンサルティングを行う期間は四カ月。
た だし、この間に十分な検証と判断が出来ない 場合には、さらに二カ月を延長するというス ケジュールであった。
プロジェクトの初期は、「物流とは何か？」 という基本的な知識や、新製品の主要販売 先となる大手ドラッグストアの物流の特徴な どをレクチャーした。
まさに?物流入門?と MAY 2009 48 いった内容であった。
担当者に物流を基本か ら理解してもらうことは、回り道のようで あっても後々、新しい物流インフラの妥当性 を判断するには、必要だと考えた。
プロジェクトの中盤になって、ようやく本 題に入った。
といっても具体的な物流インフ ラを設計する前に、まずは整理しておかなけ ればならないことがあった。
既存製品の物流 との棲み分けである。
工場の出荷段階から別 ルートを組むのか、あるいは既存製品で使用 している物流センターの出荷時点から別ルー トにするのかを決めておかなければならない。
Ｔ社の生産拠点となる自社工場および委託 先工場は、製品ごとに全国に散らばっている。
工場から卸に直送すれば、納品がバラバラに なってしまうため、いったん在庫を集約して 荷揃えするための物流センターを設けている。
当然、その分だけコストはかさむが、もとも と医薬品は単価が高く、売上高に占める物流 コストの割合が一％にも満たないことから大 きな問題にはなっていない。
検討の末、卸ではなく、小売りに直接納 品する新製品も、他の製品と同様に既存の 物流センターにいったん集約することにした。
ロットのまとまる大手小売りチェーンに対し ては工場直送によるコストダウンも不可能で はなかったが、あえて見送った。
これにはＴ社の社内事情も影響している。
Ｔ社では工場から物流センターまでの物流費 を製造原価に組み込んでいる。
そのためマー ケティング担当としては生産物流に首を突っ 込んで面倒を起こすより、販売物流に対象を 絞ったほうが得策というわけだ。
この手の話はＴ社に限らず他のメーカーで もよくあることだ。
企業規模が大きくなるほ ど、営業側起点の物流改善は販売物流だけ、 生産側起点の物流改善は生産物流だけとなる 傾向がある。
そのために全体最適が実現しな い。
改善の余地がそれだけ残されているとい うことでもある。
ともあれ、こうして前提条件が整理され、 いよいよ卸を通さない物流インフラの設計 に入った。
新製品の出荷予定数、販売先数、 パッケージの大きさ、ケースの入り数、製品 単価など、物流に必要な製品スペックを基に して仮説を作っていった。
新製品の納品先となるドラッグストアには、 全国規模のチェーンストアから商店街のパパ ママストアまである。
このうち販売量の最も 大きい大手ドラッグチェーンは、彼らの運営 する自社物流センターへの直納になるため、 運用上の負担は小さい。
センター納品の実績 がある既存の協力物流会社もあったため、業 務委託の問題もなかった。
ただし、センターフィーが発生する。
Ｔ社 が新製品で直販を決断した狙いは販売情報の 早期フィードバックと中間マージンのカットが 大きかった。
しかし実際には、センターフィー と、運賃の支払いが予想していた以上にか かってしまうことが分かり、マーケティング 室の両氏は戸惑いを隠せない様子だった。
販売量で中クラスのドラックストアに対す る納品方法には、二つの選択肢があった。
一 つは日用雑貨など医薬品と近接する業種の直 販メーカーの物流インフラを活用するという 方法だ。
そしてもう一つが、医薬品業界の他 のメーカーや卸の物流を担っている物流会社 に共同配送を依頼するという方法であった。
ロット別に三パターンの納品体制 その具体的な委託先を調べたところ、配送 効率の良い都心部においては類似業種の直販 メーカーの物流インフラをリーズナブルな条件 で利用できることが分かった。
一方、地方は 大 中 小 販売規模 業 態 一般的な物流 卸を通さないT 社の物流 ●日雑など類似業種の直 販メーカーの物流イン フラを利用 ●各地の共同配送物流会 社を利用 ●大手ドラッグストアチ ェーンの物流センター へ直納 ●卸の物流インフラ 大手ドラッグストアチェ ーンの物流センターへ直 納 大手ドラッグストアチェ ーン 中堅ドラッグストア パパママストア 卸の物流インフラ 卸の物流インフラ路線会社を利用 物流会社主導の共配に頼る必要があった。
地 域ごとに、条件を満たす物流会社を探した。
その課程で、地方になればなるほど、物流 会社主導による共配機能が強く働いている実 態を改めて確認することができた。
それでも、 共配網の対象から漏れてしまうパパママスト アもあった。
そこは結局、宅配便や路線便を 利用するほかなかった。
パパママストアに関しては、卸の物流子会 社のインフラを活用するという選択肢もあっ た。
しかしスタート時はともかく、物流を握 られることで後々、卸からのプレッシャーが 強まり、最終的に卸を通す販売になってしま うことを懸念したのであった。
こうして販売量別に三パターンの物流イン フラを設計し、委託先候補の物流会社各社と 協議を重ねていった。
これと並行して東海エ リアでトライアルをスタートさせた。
ちなみ に静岡県は消費、購買環境において所得水準、 人口構成、気候などが、最も全国平均に近く、 マーケティングテストの対象エリアに選ばれる ことが多い。
Ｔ社の物流トライアルもこれに 準じたものである。
テストは無事終了し、Ｔ社の新製品の販売 が開始された。
今のところ物流面は問題なく 運営されている。
ひとまずプロジェクトは成 功ということになる。
ただし、小売りへの直 接販売というマーケティング戦略の成果が問 われるのは、むしろこれからだろう。
卸の中抜きを検討するメーカーあるいは小 売りは後を断たない。
しかし、製品特性や単 価、アイテム数、物量、そして販売チャネル とセンターフィー料率によっては、むしろ卸 や商社を通す方が安くつく場合も往々にして ある。
小売との交渉ノウハウがないメーカー が中間マージンのカットだけを目的に卸の中 抜きに動くのはリスクが大きいといえるであ ろう。
卸は、?ファイナンス（決済と与信管理）、 ?ロット調整、?品揃え、?物流、?リテー ルサポートなどの機能を持っている。
それと 同様の機能を自分で担保できないメーカーが 直販を長期間維持することは困難だ。
生販同 盟のハードルは決して低くないのである。
あおき・しょういち 1964年生まれ。
京都産 業大学経済学部卒業。
大手 運送業者のセールスドライ バーを経て、89 年に船井 総合研究所入社。
物流開発 チーム・トラックチームチー フを務める。
96年、独立。
日本ロジファクトリーを設 立し代表に就任。
現在に至る。
HP:http://www.nlf.co.jp/ e-mail:info@nlf.co.jp 物流現場改善を専門とするコンサルティング会社、 日本ロジファクトリーが具体的な事例を披露。
手法の説 明だけでなく、クライアントとのやりとりやコンサルタント の心の動きまで、改善プロジェクトの経過をリアルに描 写。
本誌2003年1月号から連載の「事例で学ぶ現場改 善」を加筆修正。
「経営のテコ入れは物流改善から」 青木正一 著 （明日香出版社） \1,890（税込） 2005年3月発行 白トラの一人親方からスタートして、一代で会社を 一部上場企業にまで成長させたオーナー創業者の 一代記。
笑えます！泣けます！ 本誌2003年4月号〜2004年11月号に掲載した 「やらまいか̶̶ハマキョウレックスの運送屋繁盛 記」を加筆修正。
「やらまいか！」 大須賀正孝 著（ダイヤモンド社） \1,575（税込） 2005年5月発行 「物流コストを半減せよ！̶Mission」 湯浅和夫 著 （かんき出版） \1,575（税込） 2005年2月発行 物流コンサルティング業界のカリスマが小説形式 のノウハウ本に挑戦。
「大先生」と「美人弟子」「体力 弟子」の３人組が、常識破りの物流理論で、クライア ントの課題を次々に解決。
本誌2002年4月号から連載の「物流コンサル道 場」を単行本化。
その物流整備がプロジェクトのテーマだ。
自社センターを持たない中堅以下のチェーンストアや商店街のパパマ マストアに、卸に頼らずどうやって商品を届けるか。
ゼロから輸送 網を設計する必要があった。
小売り直販の物流インフラ構築 医薬品メーカーＴ社 マーケティング主導で卸中抜き 医薬品メーカーＴ社は大衆向け医薬品を製 造販売する、日本人なら誰もが名前を知る有 力メーカーである。
年商は約八〇〇億円。
取 扱い品目は約一三〇〇アイテム。
トップシェ アでこそないものの、品質の高さと市場から 撤退させる製品の少ないことで業界では高い 評価を得ている。
ある日の午後、本誌の連載を読んで連絡を しましたと、Ｔ社のＭ氏から名指しで電話 が入った。
聞き覚えのある医薬品メーカーで あったため、自分の身体に何か異変があった のかと一瞬ヒヤリとしたが、仕事の話であっ た。
新製品を市場に投入するにあたって、物 流の仕組みを考えなければならず、相談に 乗って欲しいとのことであった。
その翌週、Ｔ社を訪問した。
問い合わせの 連絡をくれたＭ氏と、その部署の室長が出迎 えてくれた。
両氏共マーケティング室の所属 であり、二人は物流のことについては全く素 人であるという。
物流関連部署の担当者も同 席はしていない。
話を聞くと、新製品は既に開発済みで、 マーケティングプランなども着々と内容が詰 まってきている状態であった。
この新商品の マーケティング戦略にはＴ社の従来のやり方 と大きく違うところが一つあった。
卸を通さ ないで販売するという点である。
そのため に、どのような物流体制を組む必要があるの か、分かりやすく説明して欲しいとのことで あった。
こうしてＴ社の物流プロジェクトが幕を開 けた。
我々日本ロジファクトリー（ＮＬＦ） がコンサルティングを行う期間は四カ月。
た だし、この間に十分な検証と判断が出来ない 場合には、さらに二カ月を延長するというス ケジュールであった。
プロジェクトの初期は、「物流とは何か？」 という基本的な知識や、新製品の主要販売 先となる大手ドラッグストアの物流の特徴な どをレクチャーした。
まさに?物流入門?と MAY 2009 48 いった内容であった。
担当者に物流を基本か ら理解してもらうことは、回り道のようで あっても後々、新しい物流インフラの妥当性 を判断するには、必要だと考えた。
プロジェクトの中盤になって、ようやく本 題に入った。
といっても具体的な物流インフ ラを設計する前に、まずは整理しておかなけ ればならないことがあった。
既存製品の物流 との棲み分けである。
工場の出荷段階から別 ルートを組むのか、あるいは既存製品で使用 している物流センターの出荷時点から別ルー トにするのかを決めておかなければならない。
Ｔ社の生産拠点となる自社工場および委託 先工場は、製品ごとに全国に散らばっている。
工場から卸に直送すれば、納品がバラバラに なってしまうため、いったん在庫を集約して 荷揃えするための物流センターを設けている。
当然、その分だけコストはかさむが、もとも と医薬品は単価が高く、売上高に占める物流 コストの割合が一％にも満たないことから大 きな問題にはなっていない。
検討の末、卸ではなく、小売りに直接納 品する新製品も、他の製品と同様に既存の 物流センターにいったん集約することにした。
ロットのまとまる大手小売りチェーンに対し ては工場直送によるコストダウンも不可能で はなかったが、あえて見送った。
これにはＴ社の社内事情も影響している。
Ｔ社では工場から物流センターまでの物流費 を製造原価に組み込んでいる。
そのためマー ケティング担当としては生産物流に首を突っ 込んで面倒を起こすより、販売物流に対象を 絞ったほうが得策というわけだ。
この手の話はＴ社に限らず他のメーカーで もよくあることだ。
企業規模が大きくなるほ ど、営業側起点の物流改善は販売物流だけ、 生産側起点の物流改善は生産物流だけとなる 傾向がある。
そのために全体最適が実現しな い。
改善の余地がそれだけ残されているとい うことでもある。
ともあれ、こうして前提条件が整理され、 いよいよ卸を通さない物流インフラの設計 に入った。
新製品の出荷予定数、販売先数、 パッケージの大きさ、ケースの入り数、製品 単価など、物流に必要な製品スペックを基に して仮説を作っていった。
新製品の納品先となるドラッグストアには、 全国規模のチェーンストアから商店街のパパ ママストアまである。
このうち販売量の最も 大きい大手ドラッグチェーンは、彼らの運営 する自社物流センターへの直納になるため、 運用上の負担は小さい。
センター納品の実績 がある既存の協力物流会社もあったため、業 務委託の問題もなかった。
ただし、センターフィーが発生する。
Ｔ社 が新製品で直販を決断した狙いは販売情報の 早期フィードバックと中間マージンのカットが 大きかった。
しかし実際には、センターフィー と、運賃の支払いが予想していた以上にか かってしまうことが分かり、マーケティング 室の両氏は戸惑いを隠せない様子だった。
販売量で中クラスのドラックストアに対す る納品方法には、二つの選択肢があった。
一 つは日用雑貨など医薬品と近接する業種の直 販メーカーの物流インフラを活用するという 方法だ。
そしてもう一つが、医薬品業界の他 のメーカーや卸の物流を担っている物流会社 に共同配送を依頼するという方法であった。
ロット別に三パターンの納品体制 その具体的な委託先を調べたところ、配送 効率の良い都心部においては類似業種の直販 メーカーの物流インフラをリーズナブルな条件 で利用できることが分かった。
一方、地方は 大 中 小 販売規模 業 態 一般的な物流 卸を通さないT 社の物流 ●日雑など類似業種の直 販メーカーの物流イン フラを利用 ●各地の共同配送物流会 社を利用 ●大手ドラッグストアチ ェーンの物流センター へ直納 ●卸の物流インフラ 大手ドラッグストアチェ ーンの物流センターへ直 納 大手ドラッグストアチェ ーン 中堅ドラッグストア パパママストア 卸の物流インフラ 卸の物流インフラ路線会社を利用 物流会社主導の共配に頼る必要があった。
地 域ごとに、条件を満たす物流会社を探した。
その課程で、地方になればなるほど、物流 会社主導による共配機能が強く働いている実 態を改めて確認することができた。
それでも、 共配網の対象から漏れてしまうパパママスト アもあった。
そこは結局、宅配便や路線便を 利用するほかなかった。
パパママストアに関しては、卸の物流子会 社のインフラを活用するという選択肢もあっ た。
しかしスタート時はともかく、物流を握 られることで後々、卸からのプレッシャーが 強まり、最終的に卸を通す販売になってしま うことを懸念したのであった。
こうして販売量別に三パターンの物流イン フラを設計し、委託先候補の物流会社各社と 協議を重ねていった。
これと並行して東海エ リアでトライアルをスタートさせた。
ちなみ に静岡県は消費、購買環境において所得水準、 人口構成、気候などが、最も全国平均に近く、 マーケティングテストの対象エリアに選ばれる ことが多い。
Ｔ社の物流トライアルもこれに 準じたものである。
テストは無事終了し、Ｔ社の新製品の販売 が開始された。
今のところ物流面は問題なく 運営されている。
ひとまずプロジェクトは成 功ということになる。
ただし、小売りへの直 接販売というマーケティング戦略の成果が問 われるのは、むしろこれからだろう。
卸の中抜きを検討するメーカーあるいは小 売りは後を断たない。
しかし、製品特性や単 価、アイテム数、物量、そして販売チャネル とセンターフィー料率によっては、むしろ卸 や商社を通す方が安くつく場合も往々にして ある。
小売との交渉ノウハウがないメーカー が中間マージンのカットだけを目的に卸の中 抜きに動くのはリスクが大きいといえるであ ろう。
卸は、?ファイナンス（決済と与信管理）、 ?ロット調整、?品揃え、?物流、?リテー ルサポートなどの機能を持っている。
それと 同様の機能を自分で担保できないメーカーが 直販を長期間維持することは困難だ。
生販同 盟のハードルは決して低くないのである。
あおき・しょういち 1964年生まれ。
京都産 業大学経済学部卒業。
大手 運送業者のセールスドライ バーを経て、89 年に船井 総合研究所入社。
物流開発 チーム・トラックチームチー フを務める。
96年、独立。
日本ロジファクトリーを設 立し代表に就任。
現在に至る。
HP:http://www.nlf.co.jp/ e-mail:info@nlf.co.jp 物流現場改善を専門とするコンサルティング会社、 日本ロジファクトリーが具体的な事例を披露。
手法の説 明だけでなく、クライアントとのやりとりやコンサルタント の心の動きまで、改善プロジェクトの経過をリアルに描 写。
本誌2003年1月号から連載の「事例で学ぶ現場改 善」を加筆修正。
「経営のテコ入れは物流改善から」 青木正一 著 （明日香出版社） \1,890（税込） 2005年3月発行 白トラの一人親方からスタートして、一代で会社を 一部上場企業にまで成長させたオーナー創業者の 一代記。
笑えます！泣けます！ 本誌2003年4月号〜2004年11月号に掲載した 「やらまいか̶̶ハマキョウレックスの運送屋繁盛 記」を加筆修正。
「やらまいか！」 大須賀正孝 著（ダイヤモンド社） \1,575（税込） 2005年5月発行 「物流コストを半減せよ！̶Mission」 湯浅和夫 著 （かんき出版） \1,575（税込） 2005年2月発行 物流コンサルティング業界のカリスマが小説形式 のノウハウ本に挑戦。
「大先生」と「美人弟子」「体力 弟子」の３人組が、常識破りの物流理論で、クライア ントの課題を次々に解決。
本誌2002年4月号から連載の「物流コンサル道 場」を単行本化。