宅配市場のすべて　ヤマト運輸「CtoCをアジアに広げる」[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年5号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MAY 2009　　16 「バス停方式」で収益改善 ──宅急便の成長が止まりました。
　「過去にも単月で前年割れを起こすことはありましたが、構造的に前年を割るような基調になったのは宅急便を開始して以来、初めてのことです。
この不況は長期化することを覚悟しています。
短期間での回復は無い。
先行きがはっきりと見通せない以上、少なくとも来年の半ばくらいまでは、当社の売り上げも伸びないという前提に立って経営します」 ──どんな手を打ちますか。
　「我々の商売は人が命、ネットワークが財産ですから、メーカーのように人員カットやラインの閉鎖といった手を打つことはできません。
それでも売上高のうち人件費が五割を占めている会社ですから、人の使い方を工夫して残業を減らすだけでも相当にコストは下がる」 ──具体的には？　「実は昨年二月から一年間かけて、サービス残業を徹底して撲滅することに取り組んできたんです。
一昨年の夏に労働基準監督署から是正勧告を受けたことを反省材料として、本気で取り組みました。
しかし単にサービス残業をなくすだけではコストが増えるばかりで収益体質が弱くなってしまう。
そこで打った手が生産性の飛躍的な向上です。
抜本的に仕事のやり方を改めました」　「まずは、セールスドライバーの業務から荷物を車両に積み込む作業を分離しました。
それまでドライバーは、その日に配達する荷物を積み込むために、朝早くから出社する必要がありました。
それを専門の担当者に任せたんです。
しかし、他人が勝手に積み込むと、どの荷物が荷台のどこにあるのか分からなくなってしまう。
これをなくすために『棚付き車両』という道具を用意して、配送ルートに合わせて荷台のスペースをエリア割りしました」　「『バス停方式』と呼ぶ配送車両の新しい駐車方法も開発しました。
各お届け先の軒下に停める従来のやり方は、時間的にもコスト的にもロスが大きかった。
走行距離が長くなるし、停車・発進の回数が増えるので交通事故も多くなる。
そこでお客様の分布を科学的に分析し、駐車違反にも配慮して、どこに車両を停めればよいかを分析したんです。
その駐車ポイントを『バス停』と呼んでいます。
そこをハブにして、後はドライバーが台車で荷物を運ぶ。
これで生産性が一気に上がりました」 ──どの程度の効果があったのですか。
　「一人当たり月約二〇時間の労働時間短縮ができました。
残業代が減り、浮いた時間をその他の仕事に回すことができました。
そうした効果も含め当初は初年度で七〇億円程度の生産性改善を見込んでいたのですが、実際にはそれをはるかに上回る一〇〇億円程度の効果を実現しました。
つまり、この活動がなければ二〇〇八年度の営業利益は一〇〇億円ほど下ブレしていたことになります。
しかも今年度はさらに大きな成果を刈り取ることができる」 ──営業活動の状況に変化はありますか。
宅配便市場は淘汰が進み、今やプレーヤーはヤマト、佐川、ＪＰＥＸの?三強?に絞られました。
競争のかたちも変わっていくのでは。
　「三強といっても当面、ＪＰＥＸさんはかなり厳しい環境に置かれることになるかも知れません」 ──すると、ライバルはやはり佐川急便だけ？　「もともと佐川さんはＢ to Ｂに強く、ネットワークコストも安い。
拠点の数が当社とひと桁違いますからヤマト運輸「CtoCをアジアに広げる」　2008年度、ヤマト運輸の「宅急便」の取扱個数が初めて減少に転じた。
景気の低迷は長期化すると見込んで、コスト構造改革を急ぐ。
しかし、需要創造の手は緩めない。
CtoBや金融物流など、独自のサービスを展開するほか、国際物流の事業モデルを修正して宅急便の海外移植に打って出る。
　　　　　（聞き手・大矢昌浩、石鍋圭）木川眞　ヤマト運輸　社長第4部 17　　MAY 2009 ね。
それに比べると我々は高いコスト構造になっている。
価格競争では勝負できません。
それでも当社はもっとＢ to Ｂ市場に深く入っていくしかない。
Ｃがらみの荷物にしか我々の領域はないということになったら、ジリ貧になってしまいますから」　「そのため、単に『荷物を下さい』という営業ではなく、お客様のお困りごとを、我々の仕組みで改善する提案をしなければいけない。
我々の持っている強みを活かさないと、企業は長年の付き合いを切ってまで我々のところには来てくれない。
ところが従来は、単なる値段の競争に終始していた。
それを打開するために『五つのビジネスモデル』（次頁表）というソリューションビジネスを二年前から始めています」　「これまでヤマト運輸だけで商売していたのを改めて、グループ全体のノウハウを結集したトータルなソリューションを提案する。
場合によってはヤマト運輸の利益にならなくても連結ベースで成果が上がればいいというスタンスです。
そうしないと、いくら宅配便最大手だといっても、本格的な企業物流はカバーできない」数年以内にＣ to Ｂ市場が開花 ──そのアプローチで新しい市場が創造できるという手応えはありますか。
　「Ｃ to Ｂ物流は二年前に着手して今や明確に市場になりつつあります。
入り口はリコールの増加でした。
リコール商品を回収して修理し、返却するというサービスが、ビジネスとして成立しつつあります。
修理の依頼がメーカーに入ると、ヤマト運輸が即日取りに伺って回収する。
しかも回収してきた製品のうち、約九割をヤマトグループが修理をして、再びユーザーに返却する。
パソコンのプリンターやデジカメから始まって対象分野が広がっています」 ──確かにこれまで無かった市場ですね。
　「これまでも修理の担い手は存在していました。
しかし、サービスレベルを上げてユーザーの利便性を向上させながら事業化するという発想はどこにもなかった。
大昔は出張修理でした。
技術者を家に呼んで修理してもらっていた。
その次は量販店経由の持ち込みです。
そして今度我々が始めたのが引き取り修理です。
昔は出張修理で直せなかったから『すみません、ちょっと持って帰ります』と技術者が製品を持ち帰っていた。
そうではなく、まずは当社が引き取る。
そして短期間で修理して届ける」 ──既に売上規模は一定レベルにあるのですか。
　「まだ芽が出始めたところで、自慢できるレベルではありません。
それでも着実に数字は伸びている。
そのため昨年一〇月、ヤマトロジスティクスの一事業部門というそれまでの位置付けを改め、ヤマトマルチメンテナンスソリューションズ（ＹＭＭＳ）という新会社として独立させました。
ＹＭＭＳでは修理のほかにもサービスパーツを二時間で届ける緊急輸送などを手がけています」 ──�
� to Ｂ市場が成長期を迎えるのは、いつ頃になると見込んでいますか。
　「ＹＭＭＳに関しては、ブレークスルーのポイントは、量販店経由の修理です。
量販店の多くはメーカー保証とは別に独自の追加保証期間を設定しています。
実際に修理の依頼が入ると今は量販店が、メーカーを泣かせて修理させている。
それを当社が引き受ける場合には赤字というわけにはいかない。
そこをどう整理するかということがハードルになっている。
それでも今後二、三年のうちに、かなりの事業規模になると見込んでいます。
だから独立させたんです」 8 6 4 2 0 -2 -4 -6 -8 （％）宅急便・クロネコメール便の取り扱い個数対前年比──08年夏から下落基調に 08年 3月 4月09年 1月 5月6月7月8月9月10月11月12月2月3月宅急便クロネコメール便 MAY 2009　　18 ──宅急便の海外移植ですね。
日本の物流企業が海外の国内輸送市場に入りこんでネットワークを張ることが現実的に可能でしょうか。
　「可能です。
自分でゼロからネットワークを張るのは無理でも、ネットワークを持ったパートナーを手に入れればいい。
実際、台湾では八年前から宅急便のトラックが走っている。
我々が宅急便のノウハウとブランドを提供した統一速達公司が現地でナンバーワンの宅配便会社に育っています。
それを今は日本の宅急便と結びつけて、台湾と日本間のＣ to Ｃ物流に拡大して展開しています。
アジアの他のエリアにも同じモデルを広げていきます」 ──主戦場となる中国の宅配便では佐川急便が先行しました。
上海は黒字転換を果たしたようですが、北京は撤退しています。
　「果敢な挑戦だったと思います。
当社も参考にさせてもらいました。
が、少し時期が早過ぎた。
また、佐川さんは恐らく、現地に進出した日系企業を主な荷主として、Ｂ to Ｂの小口貨物を狙ったのではないでしょうか。
我々の目指す地元に根ざした宅配便とは事業モデルが違います。
我々が進出を狙うのは場所としてはやはり上海。
しかも市内だけで十分。
それでも台湾と同程度の事業規模は確保できる。
上海の事業が軌道に乗った後に北京に出る」　「宅配便市場というのは、その地域の経済発展段階、生活レベルと強くリンクしています。
これからインドも含めたアジアの各地域が、その段階に入っていく。
宅配便市場がアジア全域で加速度的に拡大していきます。
ネット通販がその起爆剤になる。
そのため当初は、ネット通販の発達した韓国から宅急便の移植を始めようかとも考えていました。
しかし、韓国は今、不況の影響でパートナー候補の状況がしんどい」 ──以前からヤマトは、売り上げの大部分を宅急便に頼る?一本足打法?からの脱却を模索してきましたが、新たな柱と呼べる事業は今のところ見当たりません。
　「そう言われても否定はできません。
しかし、宅急便の事業規模が巨大過ぎるために、他の事業が目立たないという面もあります。
実際、宅急便以外のノンデリバリー事業も年々伸びてはきています。
二〇一〇年度をメドとする現在の三カ年計画ではデリバリー事業とノンデリバリー事業の営業利益を五五対四五にまで持っていくことを目標にしています」　「ただし、宅急便以外の事業を拡大するうえでも、我々の武器はやはりラストワンマイルを握っていることにある。
それをベースにしてノンデリバリー事業のシステム（ＩＴ）や金融（ＦＴ）、ロジスティクスやフォワーディング（ＬＴ）といった、いわゆる『ＩＴ、ＦＴ、ＬＴ』を内製化しているわけです」宅急便モデルをアジアに展開 ──国際化については？　そこも立ち後れが指摘されている部分です。
　「宅急便の輸出を始めます。
海外展開でも当社は日本通運のような総合物流企業とは違って、日本と同様に現地の地元に根付いた展開をとる」 ──これまでのヤマトの国際展開は日本に輸入する貨物を、海外の発地で取り込むというスタイルでした。
　「今まではそうでした。
大手の総合物流会社と変わらないかたちでフォワーディング事業をやってきた。
その結果として、今回の不況では大きな打撃を受けています。
これまでのやり方で、いくら背伸びしてもダメです。
これからはデリバリー事業フォーメーション、つまりヤマト運輸が中核となった海外事業展開として宅急便を輸出していきます」ヤマトホールディングスが推進する５つのビジネスモデルサービス名対　象内　容 Today Shopping Service（TSS）ネットスーパーサポートサービスメンテナンスサポートサービス Web 出荷コントロールサービスヤマトインポートダイレクト通販事業者スーパー・百貨店などの小売業家電メーカー産直ギフトを扱う百貨店・スーパーなど海外商品の輸入企業深夜0 時までに受注したネット注文を、翌日の午前中に配送するサービスネットスーパー事業に必要なシステム開発、決済、配送網の構築などをヤマトグループが提供故障したデジタル家電の引き取り、修理完了後の商品の配送を最短３日で行う。
修理業務自体も請け負う商品の受発注情報をサプライヤーとの間で共有化。
リードタイムの短縮や個人情報の流出防止を実現国内倉庫で行っていた仕分けや梱包を海外のヤマトの物流センターで行い、ダイレクトで顧客に配送する 19　　MAY 2009 戦場になると考えています」物流と金融を融合して新サービス ──一方で日本国内の展開は、どこに軸を置きますか。
　「やはり『五つのビジネスモデル』が、短期的には成長の起爆剤になる。
先にご説明したメンテナンスサービスの他にも、例えば『インポートダイレクト』。
中国のＯＥＭ工場で作った製品を当社がいったん購入し、上海の保税倉庫で検品して、宅急便の送り状を付けてから日本に送る。
これを使うと当社が購入した時点でＯＥＭ工場は資金を回収できる。
輸送中のリスクも当社が負う。
日本側でも国内の保管が不要になりコストが下がる。
リードタイムも短縮できる。
輸入貨物の小口化が進んでいることに対応したサービスです」 ──銀行出身の木川社長にとって、そうした物流と金融の組み合わせは得意分野であるはずです。
銀行を買収したＵＰＳのように、ヤマトも銀行業に進出するという選択肢は？　ライバルの日本郵政は郵貯を傘下に抱えてますが。
　「物流と金融という組み合わせは、大きなビジネスチャンスを秘めています。
単なる代引きや集金代行といったレベルではなく、物流企業が金融機能を持つことで荷主企業のキャッシュフローを改善する提案ができるようになる。
ただし、自分たちで銀行をやろうとは思いません。
与信リスクや為替リスクも極力とりたくない。
銀行を買えば、それに対して多大な資本と引当金と、景気変動のリスクを背負うことになります。
銀行業には莫大なキャッシュフローが必要で、巨額の資金調達が避けられない。
それをやれば本業がおろそかになります。
銀行は買うものではなくて、使うものですよ」 ──台湾の宅急便は確かに成功していますが、ヤマトの売り上げにはほとんど貢献していません。
　「台湾はモデルケースです。
現地の宅配会社からロイヤリティは貰っていますが、儲けることが目的ではない。
台湾で当社は統一速達に一〇％の出資しかしていません。
しかし、これから出て行くエリアでは我々が経営主体となる。
基本的には五〇％以上の資本を当社が握る」 ──中国の場合、外資に対する参入障壁がまだまだ残っています。
とりわけ市内配送は中国郵政など国営系の縄張りです。
　「国営系といっても郵政ばかりではありません。
我々が手を挙げれば一緒にやりたいといってくれる国営系が、バス会社や運送会社、倉庫会社など他にもたくさんある。
ただし、その見極めが難しい。
結局、海外展開はパートナーの選び方がポイントになります」 ──上手く海外進出のスキームが作れたとしても、宅配便事業はインフラを作るのに時間がかかる。
　「もちろん、すぐに我々の事業を支えてくれるほどの利益が出るとは考えてません。
長期投資は覚悟しています。
しかし今後景気が回復局面に入ってくると、これまで以上にアジア域内の物流は活発化します。
アジア発の荷物が確実に増える。
その時に対する布石を打っておく必要があります」　「我々の目指す、小口の物流を徹底してネットワークで捕捉するというサービスは、通常のフォワーディング事業の対局に位置しています。
ニッチではあるけれども、べらぼうに大きな需要がある。
しかも、現状ではそれを誰も担っていない。
国際インテグレーターはようやく最近そのことに気付いたようで、郵便小包の領域に徐々に入ってきている。
けれども、日本企業はまだどこも手を出していない。
そこが我々の主木川眞（きがわ　まこと）　1949年、広島県生まれ。
73年、一橋大学商学部卒業。
同年4月、富士銀行入行。
2004年4月、みずほコーポレート銀行常務取締役。
05年 4月、ヤマト運輸入社。
同年6月、同社常務取締役。
07 年3月、同社社長に就任。
グループ持ち株会社化に手腕を発揮。
舵取りの難しい局面の中、組織改革を推進する。
都市部では車両を使わない配送も増えている通販向けのサービスメニュー拡充が進んでいる PROFILE