1)　第1部　在庫削減からキャッシュフロー改善へ[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

不況の影響はグローバル企業ほど甚大　減産の判断が急速な需要の落ち込みに間に合わないグローバル企業が続出している。
毎年六月は、三月決算の上場企業の有価証券報告書が発表される時期である。
これから個々の企業レベルにおける、世界同時不況の影響の大きさやその範囲が、有価証券報告書や決算補足資料の分析によって、いっそう明らかになっていくはずだ。
　日本の製造業のＳＣＭの変遷は、有価証券報告書を時系列で分析することで見えてくる。
棚卸資産日数は、二〇〇五年度あたりを境として、圧縮から横ばいに転じ、〇七年度には微増の傾向が見られた。
このことから、日本の製造業は〇五年頃にはＳＣＭの第一段階をほぼ完了したものと推定される。
在庫削減が峠を越えたわけである。
　その後の棚卸資産の増加については、同時期に海外売上高も急激に増加していることから、グローバリゼーションが要因の一つであると考えられる。
ちなみに日本経済新聞社の調査によると、日本の上場製造業の海外販売比率の平均は、〇七年度にすでに四五％に達し、今や五割に迫っている。
　グローバリゼーションは、自動車・電機などの業界に留まったものではない。
この数年の傾向では、それまで海外事業に取り組む企業の少なかった業界、たとえば食品・日雑業界でも海外販売比率が急激に伸びている。
日本の国内市場の縮小が見込まれるなか、海外に販路を広げることで規模の維持・拡大を図っているのである。
　グローバル化のスキームも、日本からの輸出ではなく、海外における工場の設立に大きくシフトしている。
海外事業拡大の手段としてＭ＆Ａ、特に日本企業の海外企業買収も紙上を賑わせている。
こうして急激に変化するグローバリゼーションに対応したサプライチェーンの構築が、日本企業の新たなチャレンジとなっている。
　ただし、グローバリゼーションのスタイルや内容は業種によって大きく異なる。
たとえば化学・食品業界は、商品の特性上、現地生産・現地販売が基本とな　る。
そのため、サプライチェーンは短く、在庫増減の制御のためのブレーキとアクセルが踏みやすい状態にある。
　機械・電機・輸送用機器・精密業界など、アッセンブリー業界のグローバリゼーションはもっと複雑だ。
キーパーツは日本で生産し、組み立てを人件費の安い新興国で処理して、先進国で販売するというかたちで、サプライチェーンのネットワークがグローバルに拡散している。
サプライチェーン全体のリードタイムが長くなる分だけ、ブレーキも効きにくくなる。
今回の不況でアッセンブリー業界が最も大きな影響を受けたのもそのためだ。
　グローバル情報システムのインフラ整備、グローバリゼーションに対応した組織改変などの対応に遅れがある場合には、早急に手を打たなければならないのはもちろんだ。
しかし、それだけでは足りない。
グローバルな生産分業体制の下では、在庫削減の制約は大きい。
抜本的な問題解決のために、ＳＣＭの対象領域を広げて、リードタイムの問題までカバーする必要が生じている。
　そこで新たなターゲットとして浮上するのが運転資金である。
日本でキーパーツを生産し、それを中国や東南アジアの工場に輸送し、そこで組み立てた完成品を今度は欧米の販社に輸送して在庫し、販売している電子部品メーカーを例にとってこのことを考えて在庫削減からキャッシュフロー改善へ　在庫削減は既に峠を越えた。
同じ業界の企業同士で在庫水準を比べても既に大きな差はなくなっている。
しかし、ＳＣＭの管理対象は今や「現金循環化日数（CCC）」の短縮へと領域を拡大している。
在庫に加え売掛、買掛までを統合管理するサプライチェーン・ファイナンスが新たな差別化ポイントになっている。
梶田ひかる　アビームコンサルティング　経営戦略センター　マネージャー第1部 JUNE 2009　　10 特集1 みよう（図１）。
　これを現地生産・現地販売と比べると、二回の国際輸送によりサプライチェーンが距離的・時間的に長くなるばかりか、この間の輸送日数に対応した安全在庫が増加することで、必要な運転資金の金額も増加する。
特に東南アジアから遠い欧州では、船便で輸送する場合、三カ月分程度の在庫を持つのが一般的である。
輸送リードタイムが制約となるため、いくら圧縮しても二カ月分程度が適正在庫レベルである可能性が高い。
それ以下に減らせば欠品によって売上機会を損失してしまうことになる。
　海外で生産した製品を日本に輸入して販売する場合にも、同様の問題が発生する。
輸送中の在庫の所有権を日本側で持つ場合には、その分の棚卸資産が増える。
輸送リードタイムの長い船便を使う場合には、運転資金の固定化によるインパクトはさらに大きくなる。
　このようにグローバリゼーションに伴なうサプライチェーンの長期化は、運転資金の増加に結びつく。
この問題を解決するには安全在庫の水準を引き上げるだけではなく、原材料の購入代金の支払いから完成品の販売代金の回収に至る運転資金の循環までをＳＣＭの視野に入れる必要がある。
　その分析手法が「キャッシュギャップ分析」である。
これについては本誌〇四年六月号でも取り上げたが、その後も活用が広がっており、近年では「キャッシュ・コンバージョン・サイクル（ＣＣＣ：現金循環化日数）」という呼称が多く用いられるようになっている。
本稿でもそれにならって以下、ＣＣＣと呼ぶことにする。
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達達辰了蚕仄阿蓮∩芦鷯匆陲靴燭茲Δ忘澹法�� 掛、買掛のそれぞれの日数から求める方法もあるが、必要運転資金という観点から解説する場合には、図２のように紹介したほうが適切であろう。
これをサプライチェーン・サイクルと対比させたものが図３である。
すなわち、調達した原材料の代金を実際に支払った日から、その原材料を使って生産した完成品の販売代金を回収するまでの日数が、その製品のＣＣＣである。
　これまでＳＣＭでは在庫削減ばかりがクローズアップされてきたが、ＣＣＣという評価軸を使って、スコープをキャッシュフロー、つまり企業の運転資金の流れにまで広げれば、削減すべきは在庫だけではないことが分かる。
売掛期間を短縮し、買掛期間を長期化すれば、必要な運転資金を圧縮することができる。
つまり在庫削減と同じ効果を得られるのである。
　実際、大手パソコンメーカーのデルは、受注生産方式とＶＭＩ、そして現金販売を組み合わせて、ＣＣＣをマイナスにすることに成功している。
つまり取引規模が拡大するほど手元の運転資金が増える。
デルはそこで得た資金をさらに事業拡大に充てることで急成長を成し遂げた。
同じく大手パソコンメーカーであるアップルもＣＣＣがマイナスな企業の代表例である。
ＳＣＭの先進企業として知られているデルやアップルは、ＣＣＣの活用においてもやはり優れていたのである。
同業種でもＣＣＣには大きな差　次頁の図４は、日本のアッセンブリーメーカーの「在庫日数」「買掛金支払日数」「売掛金回収日数」「ＣＣＣ」の業種別平均値である。
〇七年度決算で売上高五〇〇億円以上だった機械・電機・輸送用機器（自動車除く）・精密セクターの上場企業を、各社の主力製品に基づいて、在庫比較の観点から独自に業種分類したものだ。
図2　キャッシュ・コンバージョン・サイクル図3　サプライチェーン・サイクルとCCC 棚卸資産＋売掛債権ｰ買掛債権 CCC = 売上高 × 365 サプライチェーン・サイクル仕掛品・半製品キャッシュ・コンバージョン・サイクル（ＣＣＣ）＝必要運転資金期間買掛債権在庫売掛債権原材料完成品原材料入荷生産開始納品買掛金支払売掛金回収国際輸送販売待ち図1　グローバリゼーションとサプライチェーン・サイクル長期化完成品販売待ち組立キーパーツ生産原材料生産待ち完成品国際輸送組立キーパーツ生産原材料生産待ち《国内生産・国内販売》《グローバル生産・販売》海外からの調達に伴なうリードタイム（ＬＴ）長期化・ロット拡大輸送ＬＴの長期化輸送ＬＴ長期化に伴なう安全在庫増加輸送ＬＴ長期化に伴なう安全在庫増加 11　　JUNE 2009 　これによると生産リードタイムの長い業種ほど、在庫日数も長くなる傾向が読み取れる。
またＳＣＭの取り組みが進展した結果として、同業種における在庫日数の差は少なくなっている。
ただし、ＣＣＣとなると、同業種であっても企業によるバラツキが在庫日数と比べて格段に大きい。
その差は買掛、売掛の双方で生じていることが分かる。
　とりわけ着目すべきなのは売掛金回収日数である。
表に挙げたアッセンブリーメーカーであれば、販売先の業種・業態にそれほど大きな違いはないはずなのに、売掛金回収日数にはかなりの開きが生じている。
実際、同業種のメーカー二社が同一の顧客に販売している場合であっても、売掛サイトは異なっていることが多いのである。
　この差を把握することが、企業にキャッシュフローを向上するチャンスと目標を与えてくれる。
売掛金回収日数の少ない同業他社をベンチマークとして、その圧縮に取り組むのである。
　日本でもＣＣＣに着目する企業は、少しずつ増え始めている。
東芝では、〇八年四月よりキャッシュ・コンバージョン・サイクル（ＣＣＣ）プロジェクトを設け、棚卸資産および売掛債権の圧縮に努めている。
もともと東芝のＣＣＣは〇七年度の有価証券報告書ベースで四八日と、大手電機メーカーとしてはむしろ少ない部類に入る。
それでも期末に集中しがちな債権の回収時期を期中に平準化したり、回収期間の短縮や、前受金を増やすよう顧客と交渉することなどによって手元資金の積み増しに動いている。
　また発電所設備の工場など、受注生産で生産リードタイムの長い重電分野にもトヨタ生産方式を導入するなど、ＣＣＣの短縮を全社的な業績指標評価と位置付けて、各事業部門が取り組みを徹底することで、〇八年度から一〇年度の三年間累計で三〇〇〇億円のフリーキャッシュフロー創出を狙っている。
　そのほか、二〇〇八年度の決算短信ベースで見ると、大手アッセンブリーメーカーでは、今回の不況に伴う運転資金圧縮の取り組みとして、売掛金回収日数を短縮した企業が目立つ。
景気悪化に伴う棚卸資産の増加をカバーするために、売掛金の削減に取り組んだと想定される。
急激な売上高減少がＣＣＣに意識を向けさせたのだ。
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達達辰�斗廚覆里蓮�修納┐靴燭茲Δ淵▲奪札鵐� リー業界に限ったことではない。
在庫削減が限界に近づいた企業にとっては、次の運転資金圧縮の機会がここにある。
売掛サイト短縮の働きかけや取引条件への売掛サイトの明示化とその順守のみならず、キャッシュ・ディスカウントの活用など、打つべき手は多く存在する。
サプライチェーン・ファイナンスの活用　サプライチェーン・ファイナンス（ＳＣＦ）も選択肢の一つになる。
生産のグローバル化に伴ない、主に国際輸送に関連した運転資金を効率化するソリューション・サービスに注目が集まっている。
このようなサービスをＳＣＦと呼ぶ。
（ＳＣＦは本誌〇七年二月号でも紹介している）　この数年、ＳＣＦには輸出入の資金決済に関わる銀行、輸出入を代行する商社が積極的に取り組んでいるが、それ以上に活発な動きを見せているのが３ＰＬ事業者である。
荷主企業に対する、より包括的なグローバル・ロジスティクス支援に向けて、ＳＣＦサービスを開始する３ＰＬ事業者が増えている。
提供するサービス内容も多様化が進んできた。
　アッセンブリー業界では従来から多くの企業が、海製造設備工作機械工具化学機械建設機械農業用機械半導体製造装置計器その他の機械器具ベアリング電源部品電子機器部品電子部品－総合電子部品－半導体その他の機械部品総合電機 141 79 89 125 140 82 97 134 166 41 82 156 40 102 110 59 114 93 97 113 125 109 76 87 136 102 105 126 112 70 108 130 65 64 106 104 68 76 81 75 77 58 87 102 58 42 73 83 51 62 79 71 74 65 84 84 72 67 92 97 58 81 79 63 業種分類在庫日数買掛金ＣＣＣ支払日数売掛金回収日数産業用通信機器産業用電気機器事務用機械器具民生用通信機器民生用電気機器－家電民生用電気機器－その他その他の電気機器自動車部品－エンジン 84 83 113 114 100 96 110 112 58 61 73 70 51 47 46 49 60 59 57 57 66 50 62 73 44 43 85 86 58 58 64 63 29 68 69 36 47 59 80 70 107 105 102 104 82 80 94 95 113 87 96 111 105 77 85 100 85 73 88 94 ＣＣＣ自動車部品－駆動・伝導及び操縦装置部品自動車部品－電装造船重機その他の輸送用機器光学・医療機器その他精密機器器具機械・電機・輸送用機器（除：自動車）・精密平均業種分類在庫日数買掛金支払日数売掛金回収日数図３　上場アッセンブリー業のＣＣＣ JUNE 2009　　12 特集1 外から調達する部品について、国際ＶＭＩを導入している。
生産開始までの在庫をベンダー側の負担とすることで在庫および資金を削減するのが目的である。
これに対し、ＳＣＦは生産開始以降の資金および在庫負担の軽減を実現するものである。
　売掛債権の割引や伝統的な商社機能もＳＣＦの一つと位置付けることができる。
グループ会社間の国際輸送であっても、そこに商社を介在させることで、連結決算ベースでのその間の在庫を削減することができる。
ＣＣＣを圧縮できるのである。
もちろん、手数料は発生する。
それでも浮いた運転資金を活用して、コスト以上の利益を上げることができるのなら帳尻は合う。
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達達辰修里發里琉欺未箸呂覆蕕覆い��薪召忙� える資金を増加させる方法として、在庫を担保とした融資=動産担保融資（ＡＢＬ）も利用可能になっている。
船上から市場国での販売までの間の在庫を担保に融資を受ける。
その資金を回転させて、ビジネスをより大きくすることに使うわけである。
　これら運転資金に直接的に関わるサービスに加え、ＳＣＦサービスを提供する事業者は、ファクタリング、ＥＩＰＰ（ Electronic Invoice Presentment and Payment ：電子請求書・決済）やＥＢＰＰ（ Electronic Bill Presentment and Payment：電子請求書発行・決済）など、輸出入プロセスの合理化や効率化に向けたサービスも提供していることが多い。
経済のグローバル化に対応して、それを支える様々なサービスが強化されてきているのである。
　残念ながら日本企業のＳＣＦへの関心は低いと言わざるを得ない。
現時点では資金力の乏しい企業が活用するに留まっている。
その原因は、こうしたファイナンス・サービスの利用の判断が、既存の組織体制では財務部門の担当になっていて、従来のロジスティクスの意思決定範囲の外側にあることが大きい。
　加えて、ＳＣＦサービスを利用することにより、損益計算書上はコストアップになる場合が多いことも、普及を阻む一因となっている。
ＳＣＦは営利企業である第三者がクライアントに代わって一定期間の資金をカバーするのであるから、それに見合う手数料等がかかるのは自明の理だ。
資本コストの認識を改めろ　資本主義経済の下で企業はより高い利率で資金を活用することを期待されており、経済のグローバリゼーションは、日本の製造業に対して資本効率の大幅な向上を求めている。
資本効率の改善は、グローバル競争に生き残る条件の一つである。
　ところが日本企業は、在庫削減時に効果とする資本コストをどう見るかという段階で、長いこと議論を繰り返し、それを負債資本コストの範囲に留めたままの状態で、本格的なグローバル競争に突入してしまった。
在庫の保有による影響を小さく考えすぎているのである。
　海外企業と日本企業の間には、資本コストへの認識に明らかなズレが生じている。
そのことはグローバル競争において、日本企業がじりじりとシェアを落とし続けている要因の一つにもなっていると考えられる。
日本の製造業がグローバルＳＣＭを強化するには、まず運転資金、資本コストへの認識を改めて、資金の効率的活用に目覚める必要がある。
グローバル競争の常識に則って、資本コストを株主の期待する利回りで設定した場合、ＳＣＦサービスにかかる経費は十分に安い可能性がある。
かじた・ひかる　1981年南カリフォルニア大学大学院OR 修士取得。
同年日本アイ・ビー・エム入社。
1991年日通総合研究所入社。
2001年デロイトトーマツコンサルティング（現: アビームコンサルティング）入社。
静岡県立大学非常勤講師。
ロジスティクスABC、ロジスティクス中長期計画策定、在庫削減プロジェクトなど、ロジスティクスの企画・管理に関するコンサルティングと研究を中心に活動中。
PROFILE 13　　JUNE 2009