キリンビバレッジ　物流IT[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年6号

ケース
キリンビバレッジ　物流IT

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2009　　34 物流IT キリンビバレッジ外資系SCMパッケージを廃棄して独自システムで生産・物流を効率化　住宅メーカーの積水ハウスは業界で初めて、新築施工現場で発生する廃棄物のゼロエミッションを達成した。
現場で分別を行い、集荷拠点を経由して自社のリサイクル施設に回収する仕組みを作ることで、廃棄物の発生量を大幅に削減した。
さらに部材の設計段階から発生抑制を図るため、回収時にＩＣタグで廃棄物情報を収集するシステムの構築をめざしている。
ロジスティクス本部に需給機能を集約　飲料メーカー大手のキリンビバレッジは、昨年四月に新しいＳＣＭシステム「ＳＣＯＰＥ」を稼働させた。
それまで使用してきた外資系ベンダーのパッケージソフトを廃棄し、独自開発のシステムに置き換えた。
　システムの刷新は、〇四年一月の「ロジスティクス本部」の新設を機にスタートした。
従来の同社は「生産本部」と「営業本部」を製販の二本柱として並べ、別に物流部や資材部などの業務部門を置いていた。
これを改め、会社全体の組織をロジスティクス本部と営業本部の二本部制に括りなおした。
　旧・生産本部はロジスティクス本部の傘下に収め、生産関連の技術戦略や容器開発などを担当する「技術部」と、生産管理そのものを担う「生産部」に分割した。
そして、従来は物流部の中に置かれていた需給部門を生産部に移管。
オペレーション関連の部署をすべてロジスティクス本部に集約する一方で、各セクションの役割も整理した。
　「それまでの当社は、いわゆるモノづくりの部分と、モノを運ぶ部分を分けていた面があった。
このため生産の立場では自社工場の稼働率などを追いかけ、需給の立場では工場の稼働率より在庫を減らすことなどにこだわっていた。
これらをきっちりと合わせることによって本当にトータルでコストミニマムにしていこうというのが、ロジスティクス本部を設置した狙いだった」　ロジスティクス本部の企画担当として同本部全体の戦略立案などに携わっている松本重雄部長代理は説明する。
ＳＣＭシステムの刷新も重要なテーマの一つだった。
　キリンビバレッジは一九九〇年代末にグループの中核会社であるキリンビールと同じ外資系ＩＴベンダーのＳＣＭソフトを導入している。
ただし、キリンビールが「需要予測」のモジュールだけを導入したのに対し、キリンビバレッジは「需要予測」と「供給計画策定」（サプライチェーン・プランニング）の二つのモジュールを導入しようとした。
　ところが、このうち需要予測モジュールについては、実際に設計して導入準備まで進めたにもかかわらず、本番では一度も使うことなく断念してしまった。
最大の理由は、日本の飲料業界に特有の事情に、外資系ベンダーのＳＣＭソフトを上手く適用することができ 90年代末に外資系ITベンダーのSCMパッケージソフトを導入したが、期待通りの成果を得られなかった。
そこで04年にロジスティクス本部新設。
調達から生産、販売物流に至るオペレーションを一元管理する体制を整えた上で、改めてSCMシステムの構築に取り組んだ。
2004 年に調達・生産・物流機能を集約した開発研究所技術部資材部湘南工場舞鶴工場企画担当生産部物流部研究商品開発調達購買製造物流ロジスティクス本部長 35　　JUNE 2009 なかったためだ。
　この仕組みの基本的な機能は、過去の販売実績に基づいて統計的に将来の需要を予測するというものだった。
このため最低でも過去三年程度の実績データが不可欠だったのだが、製品の改廃の激しい日本の飲料業界では、三年前とまったく同じ製品はほとんど存在しない。
競合の状況も刻々と変わる。
　ビールと飲料とで異なる生産の実態も影響した。
自社工場での生産を中心としているキリンビールにとっては、銘柄別に原液の必要量を予測できればよかった。
一方、多くを委託工場に依存しているキリンビバレッジの場合は、三五〇ミリリットルの缶や五〇〇ミリリットルのペットボトルといった製品タイプごとに需要を予測できなければ意味がない。
しかし、これが困難だった。
　こうした現実に直面して、需要予測モジュールの導入は断念せざるを得なかった。
大幅なカスタマイズを施しつつもキリンビールがシステムを稼働させたのとは対照的だった。
　一応は導入した供給計画策定モジュールについても、期待通りの効果は得られなかった。
周知のように日本では、食品の日付管理などで、極端なまでに厳格な顧客の要求を満たす必要がある。
すでに納入した製品より製造年月日の古い製品を出荷すれば、当然のように返品されてしまう。
賞味期限の残存期間に対する要求も厳しい。
　こうした商慣行に対応するため、キリンビバレッジが供給計画策定モジュールを導入するときにも大幅な手直しを施した。
にもかかわらず、このシステムで策定した計画をそのまま使うことはできず、担当者が手作業で修正しなければならなかった。
多額の資金を投じたこともあってシステムを使いつづけることにはしたが、これは修正作業などの業務負荷を前提とした苦渋の選択だった。
　もっとも、このときのシステム刷新に併せて実行した施策の中には有益なものもあった。
それ以前の同社は毎月、上旬・中旬・下旬で計画を見直しながら月次で計画サイクルを回すというビール業界で一般的だった管理手法を採用していた。
これをＳＣＭソフトの導入を機に、週次に短縮した。
この点は現在の活動にもつながる重要な進歩だった。
システムの“ありたい姿”から出発　その後もキリンビバレッジは、使い勝手の悪い供給計画システムを使いつづけた。
しかし、ロジスティクス本部を新設した〇四年から新たな動きをスタートした。
まずはＳＣＭソフトの廃棄手続きから着手する必要があった。
一年余りでこれにメドをつけると、〇六年からは独自の新システムを構築するためのプロジェクトを社内に発足させた。
　このプロジェクトには、需給の担当者だけでなく、生産や物流などの関係部署から五、六人の関係者が参画した。
さらにキリングループの情報システム会社、キリンビジネスシステムの担当者もメンバーに加わった。
そして〇六年の前半は、「システムの?ありたい姿?について議論を重ねていった」と松本部長代理は振り返る。
　「何よりもコストを最適化できる需給計画を立てたかった。
各工場の製造原価、工場から物流拠点までの物流費といったものをすべて考慮しながら、各工場の能力の制約まで考えてトータルでコストミニマムの計画を作る。
それが一つの目標だった。
そのためには業務内容の変更にまで踏み込まなくては上手くいかないとも考えていた」　プロジェクトでまとめた結果を、〇六年末に「経営戦略会議」にかけて実行に向けた社内手続きを進めた。
このとき新システムの導入によって見込めるメリットとして経営陣に示したのは、主に次の四点だった。
?廃棄ロスの削減、?在庫日数の短縮、?業務負荷の軽減、そして一連の活動の結果としての?コストダウン、である。
　従来の同社の連結ベースの在庫日数は約一カ月分あった。
これを新システムの導入によって五日減らし、二五日分程度に抑える計画ロジスティクス本部で企画担当を務める松本重雄部長代理 JUNE 2009　　36 を立てた。
生産・物流計画の精度を高めると同時に、それまでは日常的に細かく管理できていなかった業務をシステムで効率的に処理できる体制を整える。
これによって、在庫水準を引き下げられるという判断だった。
　業務負荷の軽減については、従来はシステムで需給計画を作ってから手作業で修正するのに一〇人以上の担当者が携わっていた。
これを新システムでは、自動で処理できる領域を拡大することで業務負荷の二割を軽減できると弾いた。
　こうした費用対効果もあって、システムへの「数億円の投資」が認められた。
そこで具体的なシステム開発の作業を〇七年の年明けに開始した。
サプライチェーン関連システムの構築で定評のある外部のＩＴベンダーをパートナーとしながら、独自システムの構築を進めていくことになった。
計画修正時のコスト変化を可視化　�
咤達錬丕鼎隆靄榲�聞佑��修里發里鰐� 新しいものではない。
生産・需給にかかわる原料コスト、材料コスト、加工コストなどに基づいて、まずは工場別の?原価?を算出。
ここに輸送経路ごとの物流コストを組み合わせることで、製品を市場に供給するためのトータルコストを最小化できるように生産・物流を管理する。
　需要予測については、従来と同様、担当者が策定したデータを入力する。
コンピュータ方の自社工場（湘南および舞鶴）から出荷した方がトータルコストを抑えられるといったケースも出てきている。
　しかし従来の仕組みでは、こうした判断をコンピュータで下すことができなかった。
だからこそ人手による修正を施していたのだが、経験や勘などの個人スキルに依存せざるをえず、大きな業務負荷にもつながっていた。
このためＳＣＯＰＥでは、コストを最適化するによる統計的な予測は、日本の飲料業界ではやはり難しいという判断の結果だった。
つまりＳＣＯＰＥは、社内的には?ＳＣＭシステム?として位置づけられてはいるものの、あくまでも生産・物流計画を策定するシステムだ。
関連する多くのコストを勘案しながら、需給担当者がトータルコストを最適化するためのツールである。
　すべてを自動化したわけではないため、人手による修正作業は依然として発生する。
それでも「担当者が計画を修正するときには、その修正によって物流費がどれだけ上がるとか、製造費がいくら上がるといったことを、手直しした瞬間に分かるようにした。
システムによって個人スキルの底上げを図っている」と松本部長代理は強調する。
　従来の同社は、工場ごとの加工コストには大きな差がないという前提で、全国を七ブロックに分割した「ブロック需給体制」の完成度を高めることに躍起になっていた。
しかし実際には、工場の生産技術の差が加工コストに反映され、最終的に製造原価の差としてあらわれる。
　例えば近年、キリンビバレッジの自社工場ではペットボトルの成形を工場内の一角で処理している。
その結果、成形済みの空のペットボトルを包材メーカーから輸送する必要がなくなったことなどから、自社工場の加工コストの劇的な低減に成功した。
これによって需要地に近い委託工場から出荷するより、遠「SCOPE」を中核とする関連システム原材料生産引取在庫管理受注出荷需要計画サポート機能需要計画週次需給計画（引取／生産）機能引取計画原材料購買システム生産計画日次需給管理機能製造年月日データ包材発注包材受払生産発注物流費在庫実績マスターサプライヤートレーサビリティシステム在庫情報基幹系システム物流費管理システム受注データ転送データ可視化・シミュレーション機能生産実績生産実績生産実績製造工場生産部需給担当 SCOPE 転送手配データ製造原価マスター 37　　JUNE 2009 に輸送上の品質トラブルが発生し、自主回収を余儀なくされた。
ダノンとは年間輸入数量をあらかじめ取り決めていたため日本側の都合で調整することができず、在庫が一時的に積み上がってしまった。
この他に、新たに連結子会社となった会社の在庫が上乗せされたことも、「ＳＣＯＰＥ」の稼働による削減効果を打ち消してしまった。
　しかし、こうした特殊要因を除けば、システムの導入効果は明らかだった。
キリングループが〇七年七月に持ち株会社制に移行したのに伴い、キリンビバレッジは〇六年十二月期までしか有価証券報告書を公表していない。
このため詳細な数値は明らかではないが、「ボルヴィックを抜いて計算すれば、約一カ月分あった在庫水準が〇八年末の時点で約一割減った」（同社広報）という。
　「委託工場の現状などを考えると最低でも二〇日程度の在庫は抱えざるをえない」（松本部長代理）という飲料業界の実態を考えると、この前進は評価できる。
まずは一日も早く〇六年度比で連結在庫を二割減の水準にもっていくことが、現在の同社にとっての目標となっている。
　ロジスティクス本部では毎年、在庫日数の目標値を掲げてウオッチしており、連結ベースの「棚卸資産回転期間」（棚卸資産額÷売上原価×三六五日）を管理指標に採用している。
これが〇四年度に二七・二日だったのが、翌〇五年度は二六・五日、そして〇六年度には三一・七日と推移してきた。
これを二四日まで削減することを目指している。
ライバルとも共同化を推進　もちろん物流コストの削減も進める。
軸となるのは共同化だ。
最近のキリンビバレッジは、システムの整備以外にも、物流共同化などロジスティクス分野における改善策を数多く実施している。
キリンビールとは以前から可能な範囲内で共同化を進めていた。
これを今春、さらに推し進める。
両社の物流実務の管理を完全にキリン物流に移管することで共同化の領域を拡大していく。
　さらにサントリーなどとの共同配送による効率化も従来通り推進する。
大手小売りチェーンからのローコスト化への要請はどんどん強まっており、もはや単独で物流コストを減らすのは難しい状況にある。
そうした判断から、飲料メーカーの大手六社が参加する「六社会」を通じた資材の共同調達や、他の食品メーカーを巻き込んだ共同物流などを積極的に実施していこうとしている。
　このような試みは標準化されたシステムの裏づけがあって初めて迅速に進む面がある。
飲料大手六社の中でキリンビバレッジとサントリーの共同化が先行しているのも、こうした事情と無縁ではない。
ロジスティクスの管理機能を高度化した有力企業同士の共同化は、今後ますます加速していくはずだ。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）ための支援機能を装備し、担当者の業務負担を軽減しながらコスト効率を高めていけるようにした。
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咤達錬丕鼎�鯒�遊遒鵬堝�靴燭海箸如� ようやく旧システムと訣別できた。
それだけに同年十二月の決算期には在庫削減などの成果が期待された。
だが想定外の事態によって、連結ベースの在庫水準を改善することはできなかった。
　昨年一〇月、キリンビバレッジが仏ダノングループから輸入販売しているミネラルウォーター「ボルヴィック五〇〇ミリリットル」の一部新システムによって目指す“ 最適需給”の実現《Plan》コスト最適需給計画最適需給 PDCA サイクルの実現《Action》シミュレーション機能《Do》日次需給管理機能《Check》コスト可視化機能 ■日次需給管理能　引取数自動算出　予実績乖離アラーム　　 ⇒日々需給管理精度向上　・業務効率化 ■需要計画サポート機能 ■ガイド進捗管理サポート機能 ■週次生産計画修正機能 ■週次引取計画修正機能 ⇒コスト最適需給計画の策定 ■シミュレーション機能 ■年初/ 期央修正機能 ⇒現状の制約を撤廃した仮説の検証　 ■在庫日数/ 予測精度可視化機能 ■受払状況可視化機能 ■コスト可視化機能（計画・実績比較） ■在庫価値可視化機能（余剰・廃棄状況） ⇒需給運営の結果評価・管理