第27回　ヤマトロジスティクス[物流IT解剖]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年6号

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JUNE 2009　　44 競合他社とは発想の違う　ヤマト独自の物流事業　　ヤマトグループの「ＢＩＺ─ロジ事業」（企業間物流サービス）は、一般的な３ＰＬサービスとは、かなりアプローチが異なっている。
特定の荷主ニーズに合わせて柔軟にリソースを調達し、オーダーメイドのインフラを作るという意識は薄い。
それよりもヤマト運輸の「宅急便」のネットワークを存分に生かすことで、他社に真似のできないサービスを提供していこうとしている。
　実質的にＢＩＺ─ロジグループ全体のＣＩＯ（最高情報責任者）を務めているヤマトロジスティクスの桐淵誠ゼネラルマネージャーは、「われわれは特定の市場をターゲットに、どのようなサービスを提供していけるかを常に追求している」と、その営業スタイルを説明する。
　企業間のロジスティクス事業において、ヤマトグループは後発だ。
本格的に参入してからまだ一〇年弱しか経っていない。
二〇〇〇年四月にヤマト運輸が八〇％、ヤマトシステム開発（ＹＳＤ）が二〇％を出資してヤマト・ロジスティクス・プロデュース（ＹＬＰ）という会社を発足させたのが最初だった。
　それ以前から、情報システム事業を主業とするＹＳＤが手掛ける３ＰＬ事業や、ヤマト運輸のインフラの一部を使った物流センター事業はあった。
しかし、いずれも売上規模は小さく、ヤマトグループ全体としては売り上げの大部分を宅急便に依存する?一本足?経営が続いていた。
　これをグループ全体の「事業フォーメーション」を見直した〇三年四月に「ＢＩＺ─ロジ事業」として括りなおし、再スタートを切った。
〇三年から〇四年にかけて、グループ各社に分散していたロジスティクス分野の事業を段階的にＹＬＰに集約。
社名もヤマトロジスティクスに改めて、ＢＩＺ─ロジ事業の中核企業としての位置づけを明確にした。
　組織の見直しはその後もつづき、ＢＩＺ─ロジ事業全体を対象にカンパニー制を導入した。
現在では、国内で展開している一〇事業（販売物流サービス、メディカルロジスティクス、マルチメンテナンスなど）を、関連五社（ヤマトロジスティクス、ヤマトグローバルロジスティクスジャパン、ヤマトマルチメンテナンスソリューションズなど）が担当。
そのための実務を計十一の社内カンパニーが遂行するという体制を敷いている。
　〇九年三月期のＢＩＺ─ロジ事業の連結売上高は九三〇億円。
依然として「デリバリー事業」の売上規模とは一桁違うが、ヤマトグループの五つの事業フォーメーションの中では二「宅急便」の強み生かした独自商品を低コストで内製したWMSで支援ヤマトロジスティクス　宅急便のネットワークとITを組み合わせて、ヤマトグループならではのロジスティクス事業を展開している。
独自開発したWMS「L-CAT」の導入実績は累計500余り。
パソコン1台で管理する小規模案件からグローバル企業を荷主とする大型案件までをカバーしてきた。
堅実な投資姿勢によって年間のITコストは売上高の1 ％未満に抑制している。
BIZ-ロジグループでCIOの役割を担っているヤマトロジスティクスの桐淵誠ゼネラルマネージャーＢＩＺ─ロジ事業第27 回 ◆本社組織　　ヤマトロジスティクスのＩＴ部門（「システム企画課」と「システム開発課」）に約20人（社員は17人）が所属。
ここがBIZ-ロジグループ全体のＩＴ部門も兼ねている。
◆情報関連会社　　同じヤマトグループの一員にヤマトシステム開発（YSD）がある。
ヤマトロジスティクスも、会計や人事などグループ共通の機能、およびハードのハウジングなどではYSDを活用。
しかし事業をサポートするシステムについては、開発から保守・運用までを自前でこなしている。
《概要》BtoB のロジスティクス事業を手掛けているが、荷主企業と1対1でゼロから仕組みを構築するという発想は弱い。
むしろ「宅急便」の強みにＩＴで付加価値を上乗せした商品を開発し、これを複数の荷主に販売するという営業スタイル。
　2001年頃にYLP（ヤマトロジスティクスの前身）の社内で開発したWMS「L-CAT」を中核システムとして使いつづけている。
導入実績は500 社超。
開発から運用・保守までを内製しながらシステムにノウハウを蓄積してきた。
　年間IT コストは売上高の１％弱。
まずは手作業や小規模システムによる可能性を徹底的に追求し、それでも自動化のメリットがあると確信してはじめて専用システムを開発する。
この姿勢がローコストのIT 活用につながっている。
45　　JUNE 2009 トロジスティクスの社内に集約している。
同社の「システム企画課」と「システム開発課」に所属する約二〇人が、全体のＩＴ活用を一元的に担っている。
国内の関連四社にもそれぞれ窓口的なＩＴの担当者はいるが、正式なシステム部門は置いていない。
　「各社にシステム部門を置くと、組織が重くなるし、人材が分散してしまってノウハウを蓄積できない。
システム部門は事業フォーメーションの中心であるヤマトロジスティクスに置こうという考え方をとっている。
各社にはインフラを保守したり、現場からシステム化のニーズを吸い上げてくるための担当者が一、二人いるだけだ」と桐淵ＧＭはいう。
グループのＩＴ会社と　微妙に重なる業務領域　　ヤマトグループには、売上高の三分の二をグループ外から確保しているＹＳＤという有力なＩＴベンダーがある。
宅急便のＩＴインフラの多くも同社が資産として保有しており、これを利用するヤマト運輸はＹＳＤに運用費を支払っている。
ＢＩＺ─ロジ事業の場合も、会計や人事などグループの共通機能についてはＹＳＤに依存している。
しかし、事業をサポートするシステムについては、ヤマトロジスティクスのＩＴ部門が独自にコントロールしている。
　といっても、桐淵ＧＭをはじめＢＩＺ─ロジグループでＩＴ活用を牽引している人物の多くはＹＳＤの出身だ。
二〇〇〇年にＹＬＰが発足したときにＹＳＤから異動してきて、そのまま中核メンバーになった。
人的には深い関係にあるにもかかわらず、事業システムの管理を分離しているのには特殊な背景がある。
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截咤弔蓮∩綾劼靴芯未蟒祥茲�� ３ＰＬ事業を展開していた。
事業フォーメーションの整理と人材の異動によって、そのかなりの部分はヤマトロジスティクスへと移管された。
しかし現在に至っても、ＹＳＤは独自のロジスティクス事業を継続している。
大手ガス会社から物流業務を一括受託するなど、手掛けている案件の規模も小さくはない。
しかし、そうした売り上げはＢＩＺ─ロジ事業の実績には含まれていない。
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稗團戰鵐澄爾箸靴栃��慙▲轡� テムの構築を幅広く担っているＹＳＤにとっては、物流の現場実務に精通していることが競争力の一つになっている。
現場運営から離れてしまえば本業のＩＴ事業も伸ばせない。
そうした認識から自らもロジスティクス事業に携わっている。
　つまりＹＳＤがロジスティクス事業を手掛ける目的は、あくまでもシステム開発のノウハウを蓄積することにある。
従って同社は今後、既存の施設で新規案件を手掛けることはあっても、新たに物流センターを増やすことはない。
これが現時点でのルールなのだという。
　グループ内に業務の重複をあえて残すという判断には、互いに切磋琢磨させようという意向も働いている。
そうした事情もあって、ＢＩＺ─ロジグループにとってＹＳＤは無条件に番目の収入を確保している。
日本の３ＰＬ市場においても相応の存在感を発揮するまでになった。
　管理のための組織を細かく分けてはいるが、ＢＩＺ─ロジグループ全体のＩＴ戦略を統括する組織はヤマ協力ＩＴベンダーヤマトグループの事業フォーメーション BIZ- ロジ事業（企業間グローバル物流サービス事業）ヤマトロジスティクス（YLC） BIZ- ロジ事業デリバリー事業ヤマトホールディングスフィナンシャル事業ホームコンビニエンス事業 e- ビジネス事業ヤマトグローバルロジスティクスジャパンヤマトマルチメンテナンスソリューションズヤマトパッキングサービス湖南工業ヤマト包装技術研究所海外現地法人 B to Bを対象とするグローバル物流サービス事業（ロジスティクス事業・フォワーディング事業・国際引越事業・美術品輸送事業・梱包事業含む）一般消費者・企業向け小口輸送サービス事業（宅急便事業・メール便事業含む）企業や一般消費者向け決済などの金融サービス事業企業向けASPサービスや情報システム開発などの情報サービス事業引越や家事代行など地域密着型生活支援サービス事業（物販事業含む）ヤマト運輸内にあった物流センター事業の一部を分割してYLPに統合。
これに伴いYLPをヤマトロジスティクスへと社名変更した。
03 年 1月に発表したヤマトグループの「事業フォーメーション」の中で、同社をBIZ-ロジ( 企業間物流サービス）事業の中核企業と位置づける。
3PL 事業に本格参入するため資本金5000 万円でヤマト・ロジスティクス・プロデュース（YLP）を発足。
当初の出資比率はヤマト運輸 80％、ヤマトシステム開発20％。
ヤマトグループ内に残されていたロジスティクス関連事業（倉庫事業、梱包事業など）をすべてヤマトロジスティクスに移管。
ヤマトホールディングスと日本郵船が戦略的提携で基本合意。
日本郵船がヤマトロジスティクスに30 億円程度を出資する方針を表明。
ヤマトロジスティクスを、貿易物流サービスを手掛ける｢ヤマトグローバルロジスティクスジャパン」（YGL）と、国内で企業間物流を手掛ける新生「ヤマトロジスティクス」に分割。
ヤマト運輸と米UPSが合弁契約を解消。
2000 年4月 2003 年5月（一次統合） 2008 年1月 2006 年5月 2004 年4月（二次統合） BIZ-ロジ事業のこれまでの経緯 JUNE 2009　　46 元請けとして使うＩＴパートナーではない。
もちろんハードの活用などグループで相乗効果を出せる部分では協業している。
しかし、それ以外の部分では、ヤマトロジスティクスのＩＴ部門が独自の判断でＩＴベンダーを選んでいる。
累計五〇〇社余りに　導入した経験が武器　　�
贈稗擱．蹈献哀襦璽廚旅馥發任裡� Ｔ活用は?自前主義?を基本としている。
輸配送は宅急便のシステムと接続するだけで済むものの、ロジスティクス事業に欠かせない機能であるＷＭＳについては、開発から保守・運用までを自社でまかなっている。
　そのための自社システムを「Ｌ─�
� ＡＴ」と呼んでいる。
ヤマトロジスティクスに所属してＢＩＺ─ロジグループのシステム企画課兼システム開発課を牽引している小幡裕之課長が中心になって、〇一年頃に初期バージョンを構築した。
　それから現在に至るまでＢＩＺ─ロジ事業の主要システムとして「Ｌ─�
� ＡＴ」を活用しており、導入実績は累計で五〇〇件余りに上る。
うち現在も稼働している案件だけでも約三五〇を数える。
　小幡課長もやはりＹＳＤの出身で、二〇〇〇年にＹＬＰに異動してきた。
この当時のＹＬＰは、コンサルティングやシステム構築などを中心に営業活動を展開していた。
コンサルティングを通じて発掘した仕事をヤマト運輸の物流事業部門などに振るといった役回りである。
こうした状況下でＬ─�
達腺圓魍��靴新舒泙髻⊂�� 課長は次のように振り返る。
　「ＹＳＤの時代には、私も主にホストコンピュータを使ったシステムの開発に携わっていた。
ところがＹＬＰに移ったことで、ホストという資源を使わずに、お客さんに提供するシステムを作っていかなければならなくなった。
そこで独自に開発したのがＬ─�
達腺圓世辰拭� 　その後、ロジスティクス事業がヤマトロジスティクスに集約されたことで、物流センターの運営まで手掛けるようになった。
こうした案件にどんどんＬ─�
達腺圓鯑各�靴覆�薀轡� テムの高度化を図ってきた。
　「最初に通販向けに開発した時点でも、入出庫や在庫管理などＷＭＳとしての機能は揃っていた。
しかしシステムの規模は小さく、パソコン一台で動かすようなものだった。
増えつづけるお客さんの要件を取り込んでいくうちに規模が大きくなり、当時でいうところのクライアント／サーバー型などのシステムに進化していった」（小幡課長）　結果として独自開発のＬ─�
達腺� が、ＢＩＺ─ロジ事業の標準的なＷＭＳとして位置づけられるようになった。
〇五年頃には、増えすぎてしまった機能を半年ほどかけて整理・統合し、現場にとってより使い勝手のいいシステムになるように見直した。
技術的に陳腐化してしまった部分も「．ＮＥＴ」（※マイクロソフト社の提供するシステム基盤）に置き換えた。
こうした改良の積み重ねによって、現在のＬ─�
達腺圓竜’修篁箸ぞー蠅砲� おおむね満足できているという。
自前のＷＭＳをベースに　サービス単位で商品化　　�
贈稗擱．蹈源�箸播験�靴討い襯� ービス商品の多くも、Ｌ─�
達腺圓鬟� ースとした仕組みになっている。
例えば、ヤマトロジスティクスがＷＭＳと並ぶ中核システムと位置づけている「セールスアシスト（ＳＡＳ）サービス」（販売物流システム）は、Ｌ─�
� ＡＴにウエブ受注の機能を付加したものだ。
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咤腺咾聾機后�緻�淵瓠璽�爾� 営業を担当しているＭＲ（医薬情報担当者）の活動を支援する狙いで開発した。
ＭＲはほぼ終日、病院や薬局などの外回りをこなしている。
営業活動に必要なパンフレットや販促物などを補充するため、従来はいちいち営業所に戻る必要があり時間がかかっていた。
物品の在庫管理を営業所でやっていること自体にもムダがあった。
こうした医薬品メーカーシステム開発ＷＭＳ消費者自社開発のWMS「L-CAT」の概要インターネット電話／ FAX 商品注文問い合わせ商品お届け・顧客管理システム・売上管理システム在庫・入出庫情報オンライン出荷指示データ A 社サプライヤー各社商品入庫在庫情報│発注 A 社受注機能《決済》・受注管理システム・入庫管理システム・在庫管理システム・出荷管理システム・進捗管理システム・データ伝送管理システム《L-CAT 物流情報システム》 A 社物流センター・各種伝票出力・入庫処理《入出庫作業》・出荷業務 47　　JUNE 2009 を展示する形式の展覧会を指す。
これをロジスティクス事業として商品化するため、ヤマト運輸が提供する美術品輸送サービスと、ヤマトロジスティクスのＬ─�
達腺圓鯀箸濆腓錣擦� 一つのサービスとした。
　公募展の主催者や出品者は、ウエブ経由でシステムにアクセスできる。
これによって出品の受け付けから審査結果の集計まで、展覧会を主催する事務局の煩雑な業務を肩代わりすることが可能になった。
　他にも補修部品の回収・保管・供給をカバーする「サービスパーツロジスティクス」や、ネットショッピングの当日配送を支援する「Today Shopping Service」など、こうした事例は枚挙にいとまがない。
宅急便のインフラとシステムを密接に連携させながら、独自のサービス商品に仕立てるのがＢＩＺ─ロジ事業のスタイルだ。
　しかも、そのためのシステム開発をほぼ完全に内製している。
多数の事例を手掛けることで得られるノウハウを社内に蓄積して、「?システム屋?が作る仕組みではなく、現場で使いやすい仕組みへと手直ししてきた」と小幡課長は強調する。
　物流事業者の多くはシステム開発の生産性を高めるために、システムの?パーツ化?や?モジュール化? などの開発手法を模索している。
しかしヤマトロジスティクスのアプローチは違う。
新規開発の際には、過去に手掛けた案件の中から似たような事例を持ってきて、そこから不要な部分を削除していくだけなのだという。
年間ＩＴコストは　売上高の一％未満　　なるべく手間をかけずにシステムの保守・運用を手掛けるための工夫も施している。
現場でシステムにトラブルが発生すると、ヤマトロジスティクスのシステム開発課に連絡が入る。
すると同課の担当者は、オンライン経由で当該システムにアクセスし、リモート環境でデータベースなどシステムの中身をチェックする。
　不慣れなシステムであれば、いたずらに騒ぎが大きくなってしまいがちだ。
しかし大半の案件を自社開発のＬ─�
達腺圓粘浜�靴討い襪燭瓠�� 場の担当者とＩＴ部門の双方が経験を積んでいる。
ほとんどのケースで、ＩＴ部門の担当者が現場に赴くまでもなくトラブルを解決できる。
　また、ヤマトロジスティクスは、新しいシステムを開発するための投資を先行させるという考え方はとっていない。
物流センターなどには積極的に資金を投じる。
だがシステムについては、まずは既存の仕組みで対応できないかを入念に検討する。
　「専用システムに頼らず、市販のエクセルなどで試したり、手作業でやってみて、その中でどこまで工夫できるのかを考える。
そうした中で、人がやるよりも機械でやったほうが得策と確信できたものだけを自動化する。
最初にシステム投資ありきという発想はとらない」（桐淵ＧＭ）　結果的に現在、ヤマトロジスティクスが国内のＢＩＺ─ロジ事業のために投じているＩＴコストは、人件費やネットワーク費用などすべてを含めても売上高の一％に満たないレベルに抑えられている。
今後もシステムへの投資額そのものを増やす必要性は感じていない。
　むしろ現在の手法のまま売上規模を拡大していくうえで必要な人材を育成していくことこそが急務と考えている。
「お客様の望むスピードや、差別化につながるシステムの設計をこなせる人材の育成に投資していく必要がある」と桐淵ＧＭ。
持ち株会社が期待するスピードでＢＩＺ─ロジ事業を拡大していくためにも、避けられない課題といえそうだ。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）の悩みを解消するために約六年前にＳＡＳを開発した。
　この仕組みでは、販促物の在庫管理をヤマトロジスティクスが肩代わりする。
そしてＭＲは、販促物がいつ、どれだけ必要なのかを直接、ウエブ経由で入力。
これを最寄りの「宅急便センター」に留め置くように指示しておけば、いちいち営業所に戻らなくても、営業先に向かう途中でピックアップできる。
これを医薬品メーカーだけでなく、同様のニーズを持つ荷主に横展開してきた。
すでに約四〇の荷主に適用している。
　ヤマトロジスティクスの美術品輸送カンパニーが〇七年から展開している「公募展サポートサービス」という商品もまた、ＳＡＳの開発で蓄積したウエブ受注のノウハウを流用している。
ベースとなるＬ─�
達腺圓法∋� カ月ほどかけて特有の機能を付加して専用のシステムを構築した。
　公募展とは、一般から作品を募集して、その中から審査で入選した作品ヤマトロジスティクスでシステム企画課とシステム開発課の責任者を兼務する小幡裕之課長ＩＴ投資