2009年6月号
物流IT解剖
物流IT解剖
第27回 ヤマトロジスティクス
JUNE 2009 44
競合他社とは発想の違う ヤマト独自の物流事業
ヤマトグループの「ＢＩＺ─ロジ事
業」（企業間物流サービス）は、一般
的な３ＰＬサービスとは、かなりアプ
ローチが異なっている。
特定の荷主 ニーズに合わせて柔軟にリソースを調 達し、オーダーメイドのインフラを作 るという意識は薄い。
それよりもヤ マト運輸の「宅急便」のネットワー クを存分に生かすことで、他社に真 似のできないサービスを提供してい こうとしている。
実質的にＢＩＺ─ロジグループ全体 のＣＩＯ（最高情報責任者）を務め ているヤマトロジスティクスの桐淵誠 ゼネラルマネージャーは、「われわれ は特定の市場をターゲットに、どの ようなサービスを提供していけるか を常に追求している」と、その営業 スタイルを説明する。
企業間のロジスティクス事業にお いて、ヤマトグループは後発だ。
本 格的に参入してからまだ一〇年弱し か経っていない。
二〇〇〇年四月に ヤマト運輸が八〇％、ヤマトシステム 開発（ＹＳＤ）が二〇％を出資して ヤマト・ロジスティクス・プロデュー ス（ＹＬＰ）という会社を発足させ たのが最初だった。
それ以前から、情報システム事業 を主業とするＹＳＤが手掛ける３Ｐ Ｌ事業や、ヤマト運輸のインフラの 一部を使った物流センター事業はあ った。
しかし、いずれも売上規模は 小さく、ヤマトグループ全体としては 売り上げの大部分を宅急便に依存す る?一本足?経営が続いていた。
これをグループ全体の「事業フォー メーション」を見直した〇三年四月 に「ＢＩＺ─ロジ事業」として括りな おし、再スタートを切った。
〇三年 から〇四年にかけて、グループ各社 に分散していたロジスティクス分野の 事業を段階的にＹＬＰに集約。
社名 もヤマトロジスティクスに改めて、Ｂ ＩＺ─ロジ事業の中核企業としての位 置づけを明確にした。
組織の見直しはその後もつづき、 ＢＩＺ─ロジ事業全体を対象にカンパ ニー制を導入した。
現在では、国内 で展開している一〇事業（販売物流 サービス、メディカルロジスティクス、 マルチメンテナンスなど）を、関連五 社（ヤマトロジスティクス、ヤマトグ ローバルロジスティクスジャパン、ヤ マトマルチメンテナンスソリューショ ンズなど）が担当。
そのための実務 を計十一の社内カンパニーが遂行す るという体制を敷いている。
〇九年三月期のＢＩＺ─ロジ事業 の連結売上高は九三〇億円。
依然と して「デリバリー事業」の売上規模 とは一桁違うが、ヤマトグループの五 つの事業フォーメーションの中では二 「宅急便」の強み生かした独自商品を 低コストで内製したWMSで支援 ヤマトロジスティクス 宅急便のネットワークとITを組み合わせて、ヤマトグループならではのロ ジスティクス事業を展開している。
独自開発したWMS「L-CAT」の導入 実績は累計500余り。
パソコン1台で管理する小規模案件からグローバル企 業を荷主とする大型案件までをカバーしてきた。
堅実な投資姿勢によって 年間のITコストは売上高の1 ％未満に抑制している。
BIZ-ロジグループでCIOの役 割を担っているヤマトロジス ティクスの桐淵誠ゼネラルマ ネージャー ＢＩＺ─ロジ事業 第27 回 ◆本社組織 ヤマトロジスティクスのＩＴ部門（「システム 企画課」と「システム開発課」）に約20人（社員は17人） が所属。
ここがBIZ-ロジグループ全体のＩＴ部門も兼ねて いる。
◆情報関連会社 同じヤマトグループの一員にヤマトシ ステム開発（YSD）がある。
ヤマトロジスティクスも、会計や 人事などグループ共通の機能、およびハードのハウジング などではYSDを活用。
しかし事業をサポートするシステムに ついては、開発から保守・運用までを自前でこなしている。
《概要》BtoB のロジスティクス事業を手掛けているが、荷主企業と1対1でゼロから仕組みを 構築するという発想は弱い。
むしろ「宅急便」の強みにＩＴで付加価値を上乗せした商品を開 発し、これを複数の荷主に販売するという営業スタイル。
2001年頃にYLP（ヤマトロジスティクスの前身）の社内で開発したWMS「L-CAT」を中核 システムとして使いつづけている。
導入実績は500 社超。
開発から運用・保守までを内製し ながらシステムにノウハウを蓄積してきた。
年間IT コストは売上高の１％弱。
まずは手作業や小規模システムによる可能性を徹底的に 追求し、それでも自動化のメリットがあると確信してはじめて専用システムを開発する。
この 姿勢がローコストのIT 活用につながっている。
45 JUNE 2009 トロジスティクスの社内に集約して いる。
同社の「システム企画課」と 「システム開発課」に所属する約二 〇人が、全体のＩＴ活用を一元的に 担っている。
国内の関連四社にもそ れぞれ窓口的なＩＴの担当者はいる が、正式なシステム部門は置いてい ない。
「各社にシステム部門を置くと、組 織が重くなるし、人材が分散してし まってノウハウを蓄積できない。
シス テム部門は事業フォーメーションの中 心であるヤマトロジスティクスに置こ うという考え方をとっている。
各社 にはインフラを保守したり、現場か らシステム化のニーズを吸い上げてく るための担当者が一、二人いるだけ だ」と桐淵ＧＭはいう。
グループのＩＴ会社と 微妙に重なる業務領域 ヤマトグループには、売上高の三分 の二をグループ外から確保しているＹ ＳＤという有力なＩＴベンダーがあ る。
宅急便のＩＴインフラの多くも 同社が資産として保有しており、こ れを利用するヤマト運輸はＹＳＤに 運用費を支払っている。
ＢＩＺ─ロジ 事業の場合も、会計や人事などグル ープの共通機能についてはＹＳＤに 依存している。
しかし、事業をサポ ートするシステムについては、ヤマト ロジスティクスのＩＴ部門が独自に コントロールしている。
といっても、桐淵ＧＭをはじめＢ ＩＺ─ロジグループでＩＴ活用を牽引 している人物の多くはＹＳＤの出身 だ。
二〇〇〇年にＹＬＰが発足した ときにＹＳＤから異動してきて、そ のまま中核メンバーになった。
人的 には深い関係にあるにもかかわらず、 事業システムの管理を分離している のには特殊な背景がある。
ＹＳＤは、前述した通り従来から ３ＰＬ事業を展開していた。
事業フ ォーメーションの整理と人材の異動 によって、そのかなりの部分はヤマ トロジスティクスへと移管された。
し かし現在に至っても、ＹＳＤは独自 のロジスティクス事業を継続してい る。
大手ガス会社から物流業務を一 括受託するなど、手掛けている案件 の規模も小さくはない。
しかし、そ うした売り上げはＢＩＺ─ロジ事業の 実績には含まれていない。
ＩＴベンダーとして物流関連シス テムの構築を幅広く担っているＹＳ Ｄにとっては、物流の現場実務に精 通していることが競争力の一つになっ ている。
現場運営から離れてしまえ ば本業のＩＴ事業も伸ばせない。
そ うした認識から自らもロジスティクス 事業に携わっている。
つまりＹＳＤがロジスティクス事 業を手掛ける目的は、あくまでもシ ステム開発のノウハウを蓄積すること にある。
従って同社は今後、既存の 施設で新規案件を手掛けることはあ っても、新たに物流センターを増や すことはない。
これが現時点でのル ールなのだという。
グループ内に業務の重複をあえて 残すという判断には、互いに切磋琢 磨させようという意向も働いている。
そうした事情もあって、ＢＩＺ─ロジ グループにとってＹＳＤは無条件に 番目の収入を確保している。
日本の ３ＰＬ市場においても相応の存在感 を発揮するまでになった。
管理のための組織を細かく分けて はいるが、ＢＩＺ─ロジグループ全 体のＩＴ戦略を統括する組織はヤマ 協力ＩＴベンダー ヤマトグループの事業フォーメーション BIZ- ロジ事業 （企業間グローバル物流サービス事業） ヤマト ロジスティクス （YLC） BIZ- ロジ 事業 デリバリー 事業 ヤマト ホールディングス フィナンシャル 事業 ホーム コンビニエンス 事業 e- ビジネス 事業 ヤマトグローバルロジスティクスジャパン ヤマトマルチメンテナンスソリューションズ ヤマトパッキングサービス 湖南工業 ヤマト包装技術研究所 海外現地法人 B to Bを対象とするグローバル 物流サービス事業（ロジスティク ス事業・フォワーディング事業・ 国際引越事業・美術品輸送 事業・梱包事業含む） 一般消費者・企業向 け小口輸送サービス事 業（宅急便事業・メー ル便事業含む） 企業や一般消費 者向け決済などの 金融サービス事業 企業向けASPサ ービスや情報シス テム開発などの情 報サービス事業 引越や家事代行など 地域密着型生活支 援サービス事業（物 販事業含む） ヤマト運輸内にあった物流センター事業の一部を分割してYLPに統 合。
これに伴いYLPをヤマトロジスティクスへと社名変更した。
03 年 1月に発表したヤマトグループの「事業フォーメーション」の中で、同社 をBIZ-ロジ( 企業間物流サービス）事業の中核企業と位置づける。
3PL 事業に本格参入するため資本金5000 万円でヤマト・ロジスティ クス・プロデュース（YLP）を発足。
当初の出資比率はヤマト運輸 80％、ヤマトシステム開発20％。
ヤマトグループ内に残されていたロジスティクス関連事業（倉庫事業、 梱包事業など）をすべてヤマトロジスティクスに移管。
ヤマトホールディングスと日本郵船が戦略的提携で基本合意。
日本郵 船がヤマトロジスティクスに30 億円程度を出資する方針を表明。
ヤマトロジスティクスを、貿易物流サービスを手掛ける｢ヤマトグローバ ルロジスティクスジャパン」（YGL）と、国内で企業間物流を手掛ける 新生「ヤマトロジスティクス」に分割。
ヤマト運輸と米UPSが合弁契約を解消。
2000 年4月 2003 年5月 （一次統合） 2008 年1月 2006 年5月 2004 年4月 （二次統合） BIZ-ロジ事業のこれまでの経緯 JUNE 2009 46 元請けとして使うＩＴパートナーで はない。
もちろんハードの活用など グループで相乗効果を出せる部分で は協業している。
しかし、それ以外 の部分では、ヤマトロジスティクスの ＩＴ部門が独自の判断でＩＴベンダ ーを選んでいる。
累計五〇〇社余りに 導入した経験が武器 ＢＩＺ─ロジグループの国内でのＩ Ｔ活用は?自前主義?を基本として いる。
輸配送は宅急便のシステムと 接続するだけで済むものの、ロジス ティクス事業に欠かせない機能である ＷＭＳについては、開発から保守・ 運用までを自社でまかなっている。
そのための自社システムを「Ｌ─Ｃ ＡＴ」と呼んでいる。
ヤマトロジステ ィクスに所属してＢＩＺ─ロジグルー プのシステム企画課兼システム開発 課を牽引している小幡裕之課長が中 心になって、〇一年頃に初期バージ ョンを構築した。
それから現在に至るまでＢＩＺ─ロ ジ事業の主要システムとして「Ｌ─Ｃ ＡＴ」を活用しており、導入実績は 累計で五〇〇件余りに上る。
うち現 在も稼働している案件だけでも約三 五〇を数える。
小幡課長もやはりＹＳＤの出身で、 二〇〇〇年にＹＬＰに異動してきた。
この当時のＹＬＰは、コンサルティ ングやシステム構築などを中心に営 業活動を展開していた。
コンサルテ ィングを通じて発掘した仕事をヤマト 運輸の物流事業部門などに振るとい った役回りである。
こうした状況下 でＬ─ＣＡＴを開発した経緯を、小幡 課長は次のように振り返る。
「ＹＳＤの時代には、私も主にホス トコンピュータを使ったシステムの開 発に携わっていた。
ところがＹＬＰ に移ったことで、ホストという資源 を使わずに、お客さんに提供するシ ステムを作っていかなければならな くなった。
そこで独自に開発したの がＬ─ＣＡＴだった」 その後、ロジスティクス事業がヤ マトロジスティクスに集約されたこと で、物流センターの運営まで手掛け るようになった。
こうした案件にど んどんＬ─ＣＡＴを導入しながらシス テムの高度化を図ってきた。
「最初に通販向けに開発した時点で も、入出庫や在庫管理などＷＭＳと しての機能は揃っていた。
しかしシ ステムの規模は小さく、パソコン一 台で動かすようなものだった。
増え つづけるお客さんの要件を取り込ん でいくうちに規模が大きくなり、当 時でいうところのクライアント／サー バー型などのシステムに進化していっ た」（小幡課長） 結果として独自開発のＬ─ＣＡＴ が、ＢＩＺ─ロジ事業の標準的なＷＭ Ｓとして位置づけられるようになっ た。
〇五年頃には、増えすぎてしま った機能を半年ほどかけて整理・統 合し、現場にとってより使い勝手の いいシステムになるように見直した。
技術的に陳腐化してしまった部分も 「．ＮＥＴ」（※マイクロソフト社の提 供するシステム基盤）に置き換えた。
こうした改良の積み重ねによって、現 在のＬ─ＣＡＴの機能や使い勝手には おおむね満足できているという。
自前のＷＭＳをベースに サービス単位で商品化 ＢＩＺ─ロジ事業で展開しているサ ービス商品の多くも、Ｌ─ＣＡＴをベ ースとした仕組みになっている。
例 えば、ヤマトロジスティクスがＷＭＳ と並ぶ中核システムと位置づけている 「セールスアシスト（ＳＡＳ）サービ ス」（販売物流システム）は、Ｌ─Ｃ ＡＴにウエブ受注の機能を付加した ものだ。
ＳＡＳは元々、医薬品メーカーで 営業を担当しているＭＲ（医薬情報 担当者）の活動を支援する狙いで開 発した。
ＭＲはほぼ終日、病院や薬 局などの外回りをこなしている。
営 業活動に必要なパンフレットや販促 物などを補充するため、従来はいち いち営業所に戻る必要があり時間が かかっていた。
物品の在庫管理を営 業所でやっていること自体にもムダ があった。
こうした医薬品メーカー システム開発 ＷＭＳ 消費者 自社開発のWMS「L-CAT」の概要 インターネット 電話／ FAX 商品注文 問い合わせ 商品お届け ・顧客管理システム ・売上管理システム 在庫・入出庫情報オンライン出荷指示データ A 社 サプライヤー 各社 商品入庫 在庫情報│発注 A 社受注機能 《決済》 ・受注管理システム ・入庫管理システム ・在庫管理システム ・出荷管理システム ・進捗管理システム ・データ伝送管理システム 《L-CAT 物流情報システム》 A 社物流センター ・各種伝票出力 ・入庫処理 《入出庫作業》・出荷業務 47 JUNE 2009 を展示する形式の展覧会を指す。
こ れをロジスティクス事業として商品 化するため、ヤマト運輸が提供する 美術品輸送サービスと、ヤマトロジス ティクスのＬ─ＣＡＴを組み合わせて 一つのサービスとした。
公募展の主催者や出品者は、ウエ ブ経由でシステムにアクセスできる。
これによって出品の受け付けから審 査結果の集計まで、展覧会を主催す る事務局の煩雑な業務を肩代わりす ることが可能になった。
他にも補修部品の回収・保管・供 給をカバーする「サービスパーツロ ジスティクス」や、ネットショッピ ングの当日配送を支援する「Today Shopping Service」など、こうした 事例は枚挙にいとまがない。
宅急便 のインフラとシステムを密接に連携さ せながら、独自のサービス商品に仕 立てるのがＢＩＺ─ロジ事業のスタイ ルだ。
しかも、そのためのシステム開発 をほぼ完全に内製している。
多数の 事例を手掛けることで得られるノウ ハウを社内に蓄積して、「?システム 屋?が作る仕組みではなく、現場で 使いやすい仕組みへと手直ししてき た」と小幡課長は強調する。
物流事業者の多くはシステム開発 の生産性を高めるために、システム の?パーツ化?や?モジュール化? などの開発手法を模索している。
し かしヤマトロジスティクスのアプロ ーチは違う。
新規開発の際には、過 去に手掛けた案件の中から似たよう な事例を持ってきて、そこから不要 な部分を削除していくだけなのだと いう。
年間ＩＴコストは 売上高の一％未満 なるべく手間をかけずにシステム の保守・運用を手掛けるための工夫 も施している。
現場でシステムにトラ ブルが発生すると、ヤマトロジスティ クスのシステム開発課に連絡が入る。
すると同課の担当者は、オンライン 経由で当該システムにアクセスし、リ モート環境でデータベースなどシステ ムの中身をチェックする。
不慣れなシステムであれば、いた ずらに騒ぎが大きくなってしまいが ちだ。
しかし大半の案件を自社開発 のＬ─ＣＡＴで管理しているため、現 場の担当者とＩＴ部門の双方が経験 を積んでいる。
ほとんどのケースで、 ＩＴ部門の担当者が現場に赴くまで もなくトラブルを解決できる。
また、ヤマトロジスティクスは、新 しいシステムを開発するための投資 を先行させるという考え方はとって いない。
物流センターなどには積極 的に資金を投じる。
だがシステムに ついては、まずは既存の仕組みで対 応できないかを入念に検討する。
「専用システムに頼らず、市販のエ クセルなどで試したり、手作業でやっ てみて、その中でどこまで工夫でき るのかを考える。
そうした中で、人 がやるよりも機械でやったほうが得 策と確信できたものだけを自動化す る。
最初にシステム投資ありきとい う発想はとらない」（桐淵ＧＭ） 結果的に現在、ヤマトロジスティク スが国内のＢＩＺ─ロジ事業のために 投じているＩＴコストは、人件費や ネットワーク費用などすべてを含めて も売上高の一％に満たないレベルに 抑えられている。
今後もシステムへ の投資額そのものを増やす必要性は 感じていない。
むしろ現在の手法のまま売上規模 を拡大していくうえで必要な人材を 育成していくことこそが急務と考えて いる。
「お客様の望むスピードや、差 別化につながるシステムの設計をこ なせる人材の育成に投資していく必 要がある」と桐淵ＧＭ。
持ち株会社 が期待するスピードでＢＩＺ─ロジ事 業を拡大していくためにも、避けら れない課題といえそうだ。
（フリージャーナリスト・岡山宏之） の悩みを解消するために約六年前に ＳＡＳを開発した。
この仕組みでは、販促物の在庫管 理をヤマトロジスティクスが肩代わり する。
そしてＭＲは、販促物がいつ、 どれだけ必要なのかを直接、ウエブ 経由で入力。
これを最寄りの「宅急 便センター」に留め置くように指示 しておけば、いちいち営業所に戻ら なくても、営業先に向かう途中でピ ックアップできる。
これを医薬品メ ーカーだけでなく、同様のニーズを 持つ荷主に横展開してきた。
すでに 約四〇の荷主に適用している。
ヤマトロジスティクスの美術品輸 送カンパニーが〇七年から展開して いる「公募展サポートサービス」とい う商品もまた、ＳＡＳの開発で蓄積 したウエブ受注のノウハウを流用して いる。
ベースとなるＬ─ＣＡＴに、四 カ月ほどかけて特有の機能を付加し て専用のシステムを構築した。
公募展とは、一般から作品を募集 して、その中から審査で入選した作品 ヤマトロジスティクスでシス テム企画課とシステム開発 課の責任者を兼務する小幡 裕之課長 ＩＴ投資
特定の荷主 ニーズに合わせて柔軟にリソースを調 達し、オーダーメイドのインフラを作 るという意識は薄い。
それよりもヤ マト運輸の「宅急便」のネットワー クを存分に生かすことで、他社に真 似のできないサービスを提供してい こうとしている。
実質的にＢＩＺ─ロジグループ全体 のＣＩＯ（最高情報責任者）を務め ているヤマトロジスティクスの桐淵誠 ゼネラルマネージャーは、「われわれ は特定の市場をターゲットに、どの ようなサービスを提供していけるか を常に追求している」と、その営業 スタイルを説明する。
企業間のロジスティクス事業にお いて、ヤマトグループは後発だ。
本 格的に参入してからまだ一〇年弱し か経っていない。
二〇〇〇年四月に ヤマト運輸が八〇％、ヤマトシステム 開発（ＹＳＤ）が二〇％を出資して ヤマト・ロジスティクス・プロデュー ス（ＹＬＰ）という会社を発足させ たのが最初だった。
それ以前から、情報システム事業 を主業とするＹＳＤが手掛ける３Ｐ Ｌ事業や、ヤマト運輸のインフラの 一部を使った物流センター事業はあ った。
しかし、いずれも売上規模は 小さく、ヤマトグループ全体としては 売り上げの大部分を宅急便に依存す る?一本足?経営が続いていた。
これをグループ全体の「事業フォー メーション」を見直した〇三年四月 に「ＢＩＺ─ロジ事業」として括りな おし、再スタートを切った。
〇三年 から〇四年にかけて、グループ各社 に分散していたロジスティクス分野の 事業を段階的にＹＬＰに集約。
社名 もヤマトロジスティクスに改めて、Ｂ ＩＺ─ロジ事業の中核企業としての位 置づけを明確にした。
組織の見直しはその後もつづき、 ＢＩＺ─ロジ事業全体を対象にカンパ ニー制を導入した。
現在では、国内 で展開している一〇事業（販売物流 サービス、メディカルロジスティクス、 マルチメンテナンスなど）を、関連五 社（ヤマトロジスティクス、ヤマトグ ローバルロジスティクスジャパン、ヤ マトマルチメンテナンスソリューショ ンズなど）が担当。
そのための実務 を計十一の社内カンパニーが遂行す るという体制を敷いている。
〇九年三月期のＢＩＺ─ロジ事業 の連結売上高は九三〇億円。
依然と して「デリバリー事業」の売上規模 とは一桁違うが、ヤマトグループの五 つの事業フォーメーションの中では二 「宅急便」の強み生かした独自商品を 低コストで内製したWMSで支援 ヤマトロジスティクス 宅急便のネットワークとITを組み合わせて、ヤマトグループならではのロ ジスティクス事業を展開している。
独自開発したWMS「L-CAT」の導入 実績は累計500余り。
パソコン1台で管理する小規模案件からグローバル企 業を荷主とする大型案件までをカバーしてきた。
堅実な投資姿勢によって 年間のITコストは売上高の1 ％未満に抑制している。
BIZ-ロジグループでCIOの役 割を担っているヤマトロジス ティクスの桐淵誠ゼネラルマ ネージャー ＢＩＺ─ロジ事業 第27 回 ◆本社組織 ヤマトロジスティクスのＩＴ部門（「システム 企画課」と「システム開発課」）に約20人（社員は17人） が所属。
ここがBIZ-ロジグループ全体のＩＴ部門も兼ねて いる。
◆情報関連会社 同じヤマトグループの一員にヤマトシ ステム開発（YSD）がある。
ヤマトロジスティクスも、会計や 人事などグループ共通の機能、およびハードのハウジング などではYSDを活用。
しかし事業をサポートするシステムに ついては、開発から保守・運用までを自前でこなしている。
《概要》BtoB のロジスティクス事業を手掛けているが、荷主企業と1対1でゼロから仕組みを 構築するという発想は弱い。
むしろ「宅急便」の強みにＩＴで付加価値を上乗せした商品を開 発し、これを複数の荷主に販売するという営業スタイル。
2001年頃にYLP（ヤマトロジスティクスの前身）の社内で開発したWMS「L-CAT」を中核 システムとして使いつづけている。
導入実績は500 社超。
開発から運用・保守までを内製し ながらシステムにノウハウを蓄積してきた。
年間IT コストは売上高の１％弱。
まずは手作業や小規模システムによる可能性を徹底的に 追求し、それでも自動化のメリットがあると確信してはじめて専用システムを開発する。
この 姿勢がローコストのIT 活用につながっている。
45 JUNE 2009 トロジスティクスの社内に集約して いる。
同社の「システム企画課」と 「システム開発課」に所属する約二 〇人が、全体のＩＴ活用を一元的に 担っている。
国内の関連四社にもそ れぞれ窓口的なＩＴの担当者はいる が、正式なシステム部門は置いてい ない。
「各社にシステム部門を置くと、組 織が重くなるし、人材が分散してし まってノウハウを蓄積できない。
シス テム部門は事業フォーメーションの中 心であるヤマトロジスティクスに置こ うという考え方をとっている。
各社 にはインフラを保守したり、現場か らシステム化のニーズを吸い上げてく るための担当者が一、二人いるだけ だ」と桐淵ＧＭはいう。
グループのＩＴ会社と 微妙に重なる業務領域 ヤマトグループには、売上高の三分 の二をグループ外から確保しているＹ ＳＤという有力なＩＴベンダーがあ る。
宅急便のＩＴインフラの多くも 同社が資産として保有しており、こ れを利用するヤマト運輸はＹＳＤに 運用費を支払っている。
ＢＩＺ─ロジ 事業の場合も、会計や人事などグル ープの共通機能についてはＹＳＤに 依存している。
しかし、事業をサポ ートするシステムについては、ヤマト ロジスティクスのＩＴ部門が独自に コントロールしている。
といっても、桐淵ＧＭをはじめＢ ＩＺ─ロジグループでＩＴ活用を牽引 している人物の多くはＹＳＤの出身 だ。
二〇〇〇年にＹＬＰが発足した ときにＹＳＤから異動してきて、そ のまま中核メンバーになった。
人的 には深い関係にあるにもかかわらず、 事業システムの管理を分離している のには特殊な背景がある。
ＹＳＤは、前述した通り従来から ３ＰＬ事業を展開していた。
事業フ ォーメーションの整理と人材の異動 によって、そのかなりの部分はヤマ トロジスティクスへと移管された。
し かし現在に至っても、ＹＳＤは独自 のロジスティクス事業を継続してい る。
大手ガス会社から物流業務を一 括受託するなど、手掛けている案件 の規模も小さくはない。
しかし、そ うした売り上げはＢＩＺ─ロジ事業の 実績には含まれていない。
ＩＴベンダーとして物流関連シス テムの構築を幅広く担っているＹＳ Ｄにとっては、物流の現場実務に精 通していることが競争力の一つになっ ている。
現場運営から離れてしまえ ば本業のＩＴ事業も伸ばせない。
そ うした認識から自らもロジスティクス 事業に携わっている。
つまりＹＳＤがロジスティクス事 業を手掛ける目的は、あくまでもシ ステム開発のノウハウを蓄積すること にある。
従って同社は今後、既存の 施設で新規案件を手掛けることはあ っても、新たに物流センターを増や すことはない。
これが現時点でのル ールなのだという。
グループ内に業務の重複をあえて 残すという判断には、互いに切磋琢 磨させようという意向も働いている。
そうした事情もあって、ＢＩＺ─ロジ グループにとってＹＳＤは無条件に 番目の収入を確保している。
日本の ３ＰＬ市場においても相応の存在感 を発揮するまでになった。
管理のための組織を細かく分けて はいるが、ＢＩＺ─ロジグループ全 体のＩＴ戦略を統括する組織はヤマ 協力ＩＴベンダー ヤマトグループの事業フォーメーション BIZ- ロジ事業 （企業間グローバル物流サービス事業） ヤマト ロジスティクス （YLC） BIZ- ロジ 事業 デリバリー 事業 ヤマト ホールディングス フィナンシャル 事業 ホーム コンビニエンス 事業 e- ビジネス 事業 ヤマトグローバルロジスティクスジャパン ヤマトマルチメンテナンスソリューションズ ヤマトパッキングサービス 湖南工業 ヤマト包装技術研究所 海外現地法人 B to Bを対象とするグローバル 物流サービス事業（ロジスティク ス事業・フォワーディング事業・ 国際引越事業・美術品輸送 事業・梱包事業含む） 一般消費者・企業向 け小口輸送サービス事 業（宅急便事業・メー ル便事業含む） 企業や一般消費 者向け決済などの 金融サービス事業 企業向けASPサ ービスや情報シス テム開発などの情 報サービス事業 引越や家事代行など 地域密着型生活支 援サービス事業（物 販事業含む） ヤマト運輸内にあった物流センター事業の一部を分割してYLPに統 合。
これに伴いYLPをヤマトロジスティクスへと社名変更した。
03 年 1月に発表したヤマトグループの「事業フォーメーション」の中で、同社 をBIZ-ロジ( 企業間物流サービス）事業の中核企業と位置づける。
3PL 事業に本格参入するため資本金5000 万円でヤマト・ロジスティ クス・プロデュース（YLP）を発足。
当初の出資比率はヤマト運輸 80％、ヤマトシステム開発20％。
ヤマトグループ内に残されていたロジスティクス関連事業（倉庫事業、 梱包事業など）をすべてヤマトロジスティクスに移管。
ヤマトホールディングスと日本郵船が戦略的提携で基本合意。
日本郵 船がヤマトロジスティクスに30 億円程度を出資する方針を表明。
ヤマトロジスティクスを、貿易物流サービスを手掛ける｢ヤマトグローバ ルロジスティクスジャパン」（YGL）と、国内で企業間物流を手掛ける 新生「ヤマトロジスティクス」に分割。
ヤマト運輸と米UPSが合弁契約を解消。
2000 年4月 2003 年5月 （一次統合） 2008 年1月 2006 年5月 2004 年4月 （二次統合） BIZ-ロジ事業のこれまでの経緯 JUNE 2009 46 元請けとして使うＩＴパートナーで はない。
もちろんハードの活用など グループで相乗効果を出せる部分で は協業している。
しかし、それ以外 の部分では、ヤマトロジスティクスの ＩＴ部門が独自の判断でＩＴベンダ ーを選んでいる。
累計五〇〇社余りに 導入した経験が武器 ＢＩＺ─ロジグループの国内でのＩ Ｔ活用は?自前主義?を基本として いる。
輸配送は宅急便のシステムと 接続するだけで済むものの、ロジス ティクス事業に欠かせない機能である ＷＭＳについては、開発から保守・ 運用までを自社でまかなっている。
そのための自社システムを「Ｌ─Ｃ ＡＴ」と呼んでいる。
ヤマトロジステ ィクスに所属してＢＩＺ─ロジグルー プのシステム企画課兼システム開発 課を牽引している小幡裕之課長が中 心になって、〇一年頃に初期バージ ョンを構築した。
それから現在に至るまでＢＩＺ─ロ ジ事業の主要システムとして「Ｌ─Ｃ ＡＴ」を活用しており、導入実績は 累計で五〇〇件余りに上る。
うち現 在も稼働している案件だけでも約三 五〇を数える。
小幡課長もやはりＹＳＤの出身で、 二〇〇〇年にＹＬＰに異動してきた。
この当時のＹＬＰは、コンサルティ ングやシステム構築などを中心に営 業活動を展開していた。
コンサルテ ィングを通じて発掘した仕事をヤマト 運輸の物流事業部門などに振るとい った役回りである。
こうした状況下 でＬ─ＣＡＴを開発した経緯を、小幡 課長は次のように振り返る。
「ＹＳＤの時代には、私も主にホス トコンピュータを使ったシステムの開 発に携わっていた。
ところがＹＬＰ に移ったことで、ホストという資源 を使わずに、お客さんに提供するシ ステムを作っていかなければならな くなった。
そこで独自に開発したの がＬ─ＣＡＴだった」 その後、ロジスティクス事業がヤ マトロジスティクスに集約されたこと で、物流センターの運営まで手掛け るようになった。
こうした案件にど んどんＬ─ＣＡＴを導入しながらシス テムの高度化を図ってきた。
「最初に通販向けに開発した時点で も、入出庫や在庫管理などＷＭＳと しての機能は揃っていた。
しかしシ ステムの規模は小さく、パソコン一 台で動かすようなものだった。
増え つづけるお客さんの要件を取り込ん でいくうちに規模が大きくなり、当 時でいうところのクライアント／サー バー型などのシステムに進化していっ た」（小幡課長） 結果として独自開発のＬ─ＣＡＴ が、ＢＩＺ─ロジ事業の標準的なＷＭ Ｓとして位置づけられるようになっ た。
〇五年頃には、増えすぎてしま った機能を半年ほどかけて整理・統 合し、現場にとってより使い勝手の いいシステムになるように見直した。
技術的に陳腐化してしまった部分も 「．ＮＥＴ」（※マイクロソフト社の提 供するシステム基盤）に置き換えた。
こうした改良の積み重ねによって、現 在のＬ─ＣＡＴの機能や使い勝手には おおむね満足できているという。
自前のＷＭＳをベースに サービス単位で商品化 ＢＩＺ─ロジ事業で展開しているサ ービス商品の多くも、Ｌ─ＣＡＴをベ ースとした仕組みになっている。
例 えば、ヤマトロジスティクスがＷＭＳ と並ぶ中核システムと位置づけている 「セールスアシスト（ＳＡＳ）サービ ス」（販売物流システム）は、Ｌ─Ｃ ＡＴにウエブ受注の機能を付加した ものだ。
ＳＡＳは元々、医薬品メーカーで 営業を担当しているＭＲ（医薬情報 担当者）の活動を支援する狙いで開 発した。
ＭＲはほぼ終日、病院や薬 局などの外回りをこなしている。
営 業活動に必要なパンフレットや販促 物などを補充するため、従来はいち いち営業所に戻る必要があり時間が かかっていた。
物品の在庫管理を営 業所でやっていること自体にもムダ があった。
こうした医薬品メーカー システム開発 ＷＭＳ 消費者 自社開発のWMS「L-CAT」の概要 インターネット 電話／ FAX 商品注文 問い合わせ 商品お届け ・顧客管理システム ・売上管理システム 在庫・入出庫情報オンライン出荷指示データ A 社 サプライヤー 各社 商品入庫 在庫情報│発注 A 社受注機能 《決済》 ・受注管理システム ・入庫管理システム ・在庫管理システム ・出荷管理システム ・進捗管理システム ・データ伝送管理システム 《L-CAT 物流情報システム》 A 社物流センター ・各種伝票出力 ・入庫処理 《入出庫作業》・出荷業務 47 JUNE 2009 を展示する形式の展覧会を指す。
こ れをロジスティクス事業として商品 化するため、ヤマト運輸が提供する 美術品輸送サービスと、ヤマトロジス ティクスのＬ─ＣＡＴを組み合わせて 一つのサービスとした。
公募展の主催者や出品者は、ウエ ブ経由でシステムにアクセスできる。
これによって出品の受け付けから審 査結果の集計まで、展覧会を主催す る事務局の煩雑な業務を肩代わりす ることが可能になった。
他にも補修部品の回収・保管・供 給をカバーする「サービスパーツロ ジスティクス」や、ネットショッピ ングの当日配送を支援する「Today Shopping Service」など、こうした 事例は枚挙にいとまがない。
宅急便 のインフラとシステムを密接に連携さ せながら、独自のサービス商品に仕 立てるのがＢＩＺ─ロジ事業のスタイ ルだ。
しかも、そのためのシステム開発 をほぼ完全に内製している。
多数の 事例を手掛けることで得られるノウ ハウを社内に蓄積して、「?システム 屋?が作る仕組みではなく、現場で 使いやすい仕組みへと手直ししてき た」と小幡課長は強調する。
物流事業者の多くはシステム開発 の生産性を高めるために、システム の?パーツ化?や?モジュール化? などの開発手法を模索している。
し かしヤマトロジスティクスのアプロ ーチは違う。
新規開発の際には、過 去に手掛けた案件の中から似たよう な事例を持ってきて、そこから不要 な部分を削除していくだけなのだと いう。
年間ＩＴコストは 売上高の一％未満 なるべく手間をかけずにシステム の保守・運用を手掛けるための工夫 も施している。
現場でシステムにトラ ブルが発生すると、ヤマトロジスティ クスのシステム開発課に連絡が入る。
すると同課の担当者は、オンライン 経由で当該システムにアクセスし、リ モート環境でデータベースなどシステ ムの中身をチェックする。
不慣れなシステムであれば、いた ずらに騒ぎが大きくなってしまいが ちだ。
しかし大半の案件を自社開発 のＬ─ＣＡＴで管理しているため、現 場の担当者とＩＴ部門の双方が経験 を積んでいる。
ほとんどのケースで、 ＩＴ部門の担当者が現場に赴くまで もなくトラブルを解決できる。
また、ヤマトロジスティクスは、新 しいシステムを開発するための投資 を先行させるという考え方はとって いない。
物流センターなどには積極 的に資金を投じる。
だがシステムに ついては、まずは既存の仕組みで対 応できないかを入念に検討する。
「専用システムに頼らず、市販のエ クセルなどで試したり、手作業でやっ てみて、その中でどこまで工夫でき るのかを考える。
そうした中で、人 がやるよりも機械でやったほうが得 策と確信できたものだけを自動化す る。
最初にシステム投資ありきとい う発想はとらない」（桐淵ＧＭ） 結果的に現在、ヤマトロジスティク スが国内のＢＩＺ─ロジ事業のために 投じているＩＴコストは、人件費や ネットワーク費用などすべてを含めて も売上高の一％に満たないレベルに 抑えられている。
今後もシステムへ の投資額そのものを増やす必要性は 感じていない。
むしろ現在の手法のまま売上規模 を拡大していくうえで必要な人材を 育成していくことこそが急務と考えて いる。
「お客様の望むスピードや、差 別化につながるシステムの設計をこ なせる人材の育成に投資していく必 要がある」と桐淵ＧＭ。
持ち株会社 が期待するスピードでＢＩＺ─ロジ事 業を拡大していくためにも、避けら れない課題といえそうだ。
（フリージャーナリスト・岡山宏之） の悩みを解消するために約六年前に ＳＡＳを開発した。
この仕組みでは、販促物の在庫管 理をヤマトロジスティクスが肩代わり する。
そしてＭＲは、販促物がいつ、 どれだけ必要なのかを直接、ウエブ 経由で入力。
これを最寄りの「宅急 便センター」に留め置くように指示 しておけば、いちいち営業所に戻ら なくても、営業先に向かう途中でピ ックアップできる。
これを医薬品メ ーカーだけでなく、同様のニーズを 持つ荷主に横展開してきた。
すでに 約四〇の荷主に適用している。
ヤマトロジスティクスの美術品輸 送カンパニーが〇七年から展開して いる「公募展サポートサービス」とい う商品もまた、ＳＡＳの開発で蓄積 したウエブ受注のノウハウを流用して いる。
ベースとなるＬ─ＣＡＴに、四 カ月ほどかけて特有の機能を付加し て専用のシステムを構築した。
公募展とは、一般から作品を募集 して、その中から審査で入選した作品 ヤマトロジスティクスでシス テム企画課とシステム開発 課の責任者を兼務する小幡 裕之課長 ＩＴ投資