欧米SCM会議（11）　米ハドソン社[海外Report]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2009　　48 　国際的人材紹介会社のハドソンは二〇〇四年にサプライチェーン専門の人材紹介部門「サプライチェーン＆調達部門」を立ち上げ、転職支援に力を入れてきた。
サプライチェーン分野の職種は、企業によってその業務内容が大きく異なるため、他の職種とは違った採用ノウハウが必要になるという。
同部門のニッキー・ブレイン副部長が解説する。
（取材・構成　横田増生）ＳＣＭ人材の「二対八の法則」　ハドソンは本社をニューヨークに置く人材紹介会社です。
従業員は約四〇〇〇人で、米国と欧州を中心に、世界二四カ国・一四〇都市に事務所を構えています。
直近の売上高は約十一億ドル（一一〇〇億円）です。
当社は「ヘッドハンティング」と「専門職派遣」、「人事業務請負」、「人材開発」の四つのサービスメニューを持っており、それを五つの分野において提供しています（図１）。
　ここ数年、欧米においてはＳＣＭやロジスティクス分野を転職先のキャリアとして考える人が増えています。
それに合わせてハドソンでは四年前から、従来の「財務・経理」、「情報技術（ＩＴ）」、「営業職」、「法律」の各部門に加え、五つ目の分野として「サプライチェーン＆調達部門」を立ち上げました。
これは従来、営業職や情報技術者として働いてきた人々が、次の転職先としてサプライチェーン分野を考え始めたということを意味しています。
　人材紹介業における現在のサプライチェーン分野のあり方は、ちょうど一九八〇年代後半にＩＴ分野が有望な転職先となり始めた頃の状況とよく似ています。
一言で表現欧米ＳＣＭ会議? ＳＣＭ専門の人材紹介部門を設立し採用・転職支援のノウハウを開発米ハドソン社図1　ハドソンの組織図ヘッドハンティング専門職派遣人事業務請負人材開発財務・経理情報技術法律営業 SCMと調達 49　　JUNE 2009 すれば、転職先としての?アイデンティティ・クライシス?に陥っているのです。
　サプライチェーンという言葉は、定義が固まっているとは言えません。
そのため「サプライチェーン担当者を募集」と表現しても、その意味は定かではありません。
また同じサプライチェーン担当者といっても、荷主企業か物流企業かによって業務内容は大きく異なります。
さらには同じ荷主企業であっても、小売業者か製造業者かによって、求められる資質や経験は違ってきます。
　そこで当社は、「サプライチェーン＆調達」についての求人活動を支援するときは、企業に出向いて、その企業におけるサプライチェーン業務の詳しい内容を聞き取ることから始めるようにしています。
単に業務の内容だけにとどまらず、その企業の営業部門は、サプライチェーン部門を全体の業務の流れのなかで重要な役割を果たしているとみなしているのか、それとも単なる倉庫の作業部門としてとらえているのか、などについても事前に調査します。
　加えて欧州でサプライチェーン担当の部長職以上を募集する場合には、複数の国のセンターを管轄することが多いため、語学の能力も重要な選考基準に入ってきます。
　私自身、サプライチェーン関連の採用には、「二対八」の法則を使っています。
一般に人材を探す時には、その人の技術や経歴を八〇％の割合で重視して、その人の資質が採用予定の企業文化に合うかという部分を二〇％の割合で勘案するとうまくいくといわれます。
しかしサプライチェーンの場合は、その比重を反対にして技術や経歴の割合を二〇％と低く抑え、企業文化に合うかどうかを八〇％に設定します。
そうすることで、異なる分野から有能な人材を吸収することができると思うからです。
採用ミスは年収の一〇倍の損失を招く　話を採用状況全般に移しますと、今後、企業の採用活動は難しくなる一方だといわれています。
　図２は、先進国の労働人口がこれから減少の一途をたどることを表しています。
三つの折れ線グラフのうち、一番上が、女性や今まで働いていなかった高齢者を含む「新たに労働市場に参加した人の数」です。
一番下が「人口全体の増減」を表しています。
最も重要なのは真ん中の折れ線で、これは上と下を合計した実際の労働人口の推移を表しています。
　この図によると、二〇〇八年を境にして、労働人口は減り続けていくことがわかります。
企業が成長するためには優秀な人材の確保が不可欠です。
しかしその基盤となる労働人口が減少して、需要と供給のバランスが崩れていくことで、企業の採用活動が難しくなるわけです。
　加えて、サプライチェーンのように、業務内容が固まっておらず、進化している分野では、求人活動は一層難しくなります。
また、サプライチェーン分野は、荷主企業や物流企業に加えて、コンサルティング企業なども積極的に人材を確保しようと動いているため、競争が一段と激しくなっています。
　企業が人材の集合体であるとするなら、企業が成長を続けるには優秀な人材を確保して、優秀なチームを作り上げることが不可欠です。
最近、米国の心理学専門誌に掲載された従業員の生産性の違いに関する調査結果は、多くの人がこれまで経験則として知っていた事実を裏付けています。
　この調査では業務を、単純作業、中程度の難易度の仕事、最も複雑な仕事──の三分野に分けて、同一賃金の従業員たち同士の生産性を比較しています。
それによると、 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030（年） 30 20 10 0 -10 -20 -30 -40 （万人）図2　先進国の労働人口の推移（2000 年を0 とした場合）新たに労働市場に参加実際の労働人口人口全体の増減 JUNE 2009　　50 単純作業での生産性においてさえ、平均的な従業員とトップ一〇％に入る従業員との間には五割の差が出て、最も複雑な仕事となると二倍以上の開きが出るのです（図３）。
　生産性の高い人というのは、やる気のある従業員です。
従業員のやる気の度合を考えるとき、私はいつも一つの小話を思い出します。
話の舞台は中世のヨーロッパで、大聖堂を作るために働いている石工三人に、「あなたはどうして働いているのか」という質問をしました。
　最初の石工はこう答えました。
「まともな仕事で、きちんとした収入が得られるからです」。
この答えは悪くはありません。
二人目の石工はこう答えました。
「私はこの国で一番腕のいい石工になりたいと思って、この仕事に取り組んでいます」。
一人目の石工よりはるかに見込みがあります。
　そして三人目はこう答えました。
「私は、この大聖堂を世界で一番高い大聖堂にして、天国の入口に届くようにしたいと思っています」。
こういう従業員は、朝ベッドから飛び起きると、自分の能力とエネルギーのすべてを使って会社に貢献しようと考えているタイプです。
こういう従業員を一人でも多く集めることができれば、会社経営はうまくいきます。
　企業がどのような人材をそろえることができるのかは、企業の入口である採用活動にかかってきます。
採用で、どれほどうまく人を集めることができるのか。
採用にはいろいろな方法があります。
履歴書の提出、電話でのインタビュー、面接、筆記試験、心理テスト──などです。
　採用において一〇〇％満足することは不可能だといわれています。
採用した人の七〇％に満足できれば、それが最高値だともいわれています。
生産工程の現場改善のようにコンマ以下の数字で精度を高めていくのとはケタが違っていますが、人と人の交渉ごとということを考えれば、七〇％というのは妥当な数字のように思えます。
従業員のやる気を引き出す人事考課　採用の満足度を七〇％に近付けるためには、複数の方法を用いることを勧めます。
履歴書で選別して、筆記試験、面接を行うというように。
また面接も、二次面接、三次面接というように、違う人が参加することで、より精度の高いものになります。
　企業に合わない人材をとってしまえば、大きな損失となります。
『ハーバード・ビジネス・レビュー』によれば、年収三万ドル（三〇〇万円）の従業員の採用ミスは、企業にとって年収の五倍のロスを意味し、それが専門職となると年収の一〇倍のロスとなる、という調査結果があります。
　こうした採用にまつわる損失の難しいところは、見える形で決算数字などに現れない点にあります。
よって、経営トップの関心事とはなりにくいのが現状です。
それは、手間やコストをかけて良質の人材を採用しても、それが正しく評価されないことにもつながります。
採用担当者は、経営トップに対して採用の失敗が大きなロスにつながることを説明する必要があります。
　採用活動は重要とはいえ、その過程には時間も労力もかかります。
そうした採用業務を、当社のように長年のノウハウを蓄えた人材紹介会社に外注する企業も少なくありません（囲み記事参照）。
われわれが採用業務を受注する場合、その成否は、企業側の要望を最大限に受け入れながらも、どうやって実際の採用にかかる業務負担を最小限に抑えるかにかかってきます。
　企業の入口である採用と同様に大切なのは、いったん採用した従業員をどのように定着させ、さらにはどうやって動機付けを続けていくのかという課題です。
　離職率の高い職場というのは、それ自体が大きな問題をはらんでいます。
人事問題の研究機関であるサラトガ研究所によれば、従業員が一人離職して、その後任を探すと図3　同じ賃金でも生産性はこれだけ違う平均 100 100 100 150 185 225 単純作業中程度難易度の仕事複雑な仕事トップ平均トップ平均トップ 51　　JUNE 2009 するなら、それだけでその職種に当たる人の年収の四分の一を失うことと同じことになる、という調査結果を出しています。
　これは、採用にかかるコストと時間に加えて、新しく入ってきた社員の教育なども含まれます。
どんなレベルであろうとも転職してきた従業員が、会社の業務や文化になれて力を発揮するには、六カ月が必要といわれています。
中途採用の場合、勤め始めて一五カ月以降になってようやく採用や教育にかかった費用を回収できるといわれています。
　離職率が三〇％を超えるような職場は、三年強で全従業員が入れ替わることになるのですから、それだけで大きな損失を出していることになります。
そうした損失もまた決算数字には現れませんが、人の出入りの激しい職場で働いている人なら、だれでも実感としてわかることです。
　企業は採用活動に力を入れるのと並行して、採用した従業員が高いレベルのやる気を持続できる環境を整えることが必要となります。
それは必ずしも高い給与を払うことだけを意味しません。
給与は低くても、ストック・オプションを用意するとか、家族の生活に合わせた勤務時間を選択できるようにするとか、研究職ならすぐれた研究機材をはじめとした環境を整えるとか、さまざまな方法があります。
企業もまた、採用した従業員一人ひとりの個性に合った、労働環境や報酬制度を見つける努力を続けることが求められているのです。
1 ドル＝ 100円で換算背景と課題　英国の政府系のコンサルティング企業Ａ社は二〇〇五年、急速なビジネスの成長を受けて、新たにサプライチェーンに関するコンサルティング部門を立ち上げようと考えた。
ハドソンはＡ社から、新たなＳＣＭチームを結成するために、レベルの異なる五人のコンサルタントを採用する業務を受注した。
Ａ社からは、現在の企業文化とずれることがないことと、ＳＣＭの能力を持ち合わせていることが必要条件として提示された。
解決策　ハドソンのサプライチェーン＆調達部門は、データベースと人脈を使って、幅広い候補者から履歴書の提出を求めた。
その後、候補者にコンサルティング企業の会社案内と仕事の具体的な内容を送付した後で、電話によるインタビューを行った。
さらにハドソンが面接を行った。
その後、企業による二回の面接を経て、五人の採用が決まった。
結果　履歴書を送った候補者は二三八人で、そこから絞り込んで電話でインタビューを行ったのが五八人。
ハドソンが面接したのは一六人。
その後、コンサルティング企業自身で一次面接をしたのが十一人で、二次面接に通過したのが七人。
そこから五人の採用が決まった。
　一連の雇用活動にかかった時間は、履歴書を集めるのに七週間、最後の採用が決まったのが六六週目となる。
ハドソンは、採用する側と採用される側の双方から、高い評価を受けた。
　コンサルティング企業の採用担当者からは、採用活動の途中で次のようなメールを受け取っている。
「面接のための新たな候補者を決定する時は、私の承認を待つ必要はありません。
これまで面接した候補者に大変満足しているし、あなたたちの判断を信頼しています」　また就職が決まった候補者は以下のような感想を述べている。
「私に就職の機会を与えてくれたことに感謝します。
新しい会社は、自分にぴったり合っているように感じており、今後の仕事を楽しみにしています」出典：同社ウェブサイト英政府系コンサルティング企業Ａ社 ──�
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