第3部　人件費　直接雇用＆内製化[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年7号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JULY 2009　　24 　相場──労働力確保が容易に　リクルートの資料によると、三大都市圏における製造・物流・清掃系アルバイトの募集時平均時給は昨年九月以降、下落を続けている。
直近ピークだった二〇〇七年十二月の九五三円が今年五月には九一九円まで下落した。
とくに今年二月以降の急落が目立っている。
これを受けて派遣作業員を直接雇用のアルバイトに切り替える動きが顕著になっている。
　これまでは低賃金で重労働、安全衛生への配慮にも欠ける物流現場には、人が集まりにくかった。
仕方なく割高な派遣会社を使い、労働力を確保してきた。
ところがこの構図が一変した。
派遣会社を使わなくとも募集すればいくらでも人が採れるようになったのである。
　ある企業では、今年のお中元業務のため、三つの物流センターで計五〇人の募集を行った。
かけた募集費は約四〇万円。
七〇人程度の応募を想定していたが、なんと一〇倍の七〇〇人が殺到した。
しかも時間当たりの賃金は、人が集まらなかった昨年よりも低かった。
　日雇い派遣を直雇アルバイトに　現在の派遣法では派遣期間は原則最大一年、労働者代表もしくは労働者の過半数を占める組合の意見を聴取した場合で、最大三年と定められている。
派遣期間が限度に達する日を抵触日という。
抵触日を迎えた場合、派遣を直接雇用もしくは業務委託契約に切り替える必要がある。
　物流派遣は一九九九年に解禁され、〇四年三月の法改正で派遣期間を最大三年と定められた。
つまり〇七年には抵触日ラッシュを迎えていたことになる。
ところが業界ではほとんど話題にならなかった。
違法行為が自覚されていなかったためだ。
そのまま継続して派遣を使い続けるなどの違反が横行していた。
　行政の監視も厳しくなってきている。
これまでのような杜撰な対応は通用しない。
しかし自社でパートを確保できるのなら、わざわざ割高な派遣会社を通す必要はない。
派遣会社の粗利はおよそ人件費の二五％。
その分をコストダウンできる。
　ただし、この手法には大きな落とし穴がある。
それまで派遣会社任せだった現場スタッフの労務管理を、全て自分たちで処理しなければならない。
募集から始まり、採用、教育、勤怠集計、給与計算、労務管理手続きといった一貫した仕組みが要る。
　派遣社員の“2009 年問題”で再び業務請負が復活すると見られていた物流現場の労働市場が思わぬ展開を見せている。
人手不足から一転、極端な人余りに需給が大きく傾いたことで、直接雇用アルバイトへのシフトや余剰正社員の物流移管が一斉に起こっている。
人件費　直接雇用＆内製化 1,000 990 980 970 960 950 940 930 920 910 900 932 923 920 920 919 953 １月２月３月４月５月６月７月８月９月 10 月 11 月 12 月（円）出所：リクルート三大都市圏における製造・物流・清掃系のアルバイト・パート募集時平均時給 2007年 2009年 2008年 25　　JULY 2009 特集すぐ効くコスト削減　波動の大きい物流現場では、明日は一〇人、明後日は五〇人といった必要な人員を、ジャストインタイムで採用しなければならない。
派遣会社への電話一本で済ませていた担当者に、そのノウハウはない。
結果、波動のピークに合わせて採用することになるため、コストダウンどころか余剰人員が出ている現場も珍しくないという。
　直接雇用化の効果は大きいが、安易に考えることはできない。
最低限、以下のステップは踏む必要がある。
?推進責任者の任命　責任の所在が不明確にならないよう、大きな権限を持たせる。
会社としての姿勢・危機感を周知させる。
?人件費予算の見直し　全体としてコストをいくら削減すれば収益が上がるのかを再度シュミレーションし、そのうえで人件費の削減額を試算する。
?管理責任者の意識改革　労務管理の実務にあたる管理者に言い訳の機会を与えない。
﹁達成がマストだ﹂という意識に。
?人件費削減プランの作成　?で試算した数字を達成するための具体的なプランを管理責任者に立案させる。
また、その遂行にも責任を持たせる。
?人件費の日時管理の推進　?で試算した必要人件費に基づいた進捗管理を一日単位で行う。
　余剰人員を物流現場に異動する　中小の荷主の間では配送の内製化が進んでいる。
内製化のために、自社でトラックを購入する企業まで出てきている。
実施すればコストは劇的に下がる。
運送会社の四トン車を貸し切って月六五万円を支払っていた業務に、給料三〇万円の正社員を当てれば固定費は半減する。
　ただし、この手法が機能するのは配送先の件数が一〇カ所程度以内のルートに限られる。
配送先が多くなると素人ドライバーには配りきれなくなる。
車両も四トン車が限度だ。
　内製化は安全管理やコンプライアンスの面でのリスクがある。
運送会社の場合、最大一四時間労働、実働八時間以内と規定されており、それを順守するために運行管理者を置いている。
荷主にはその縛りがない。
朝の五時から業務をスタートして二二時に終わる。
そしてまた翌日の五時から仕事という無茶な労務管理が横行している。
もちろん労働基準法に違反している。
発覚すれば大問題になる。
　運用面での課題もある。
ある機械系の物流子会社が外部倉庫を集約した。
しかし、輸入コンテナのデバンニングなど社内スタッフは全く経験がない。
そのため契約を打ち切った倉庫会社に三カ月間にわたり技術料を支払ってオペレーションの指導を受けることに。
生産ラインへの部品供給や製品の回収、いわゆる＂ミズスマシ＂の外部委託を内製化するケースでも既存協力会社との引き継ぎは必要だ。
　日本ロジファクトリーの青木正一代表は﹁内製化の業務移管は簡単な作業から始めて徐々に難易度の高い仕事へと段階的に進めていくのが鉄則。
ところがトップマネジメントは現場の実務を理解していないため、すぐに切り替えられると思っている。
トラブルのもとだ﹂と指摘する。
　中堅派遣会社のエスプールが直接雇用を支援するサービスを開始した。
雇用管理担当者を顧客企業に派遣する。
募集、採用、教育、勤怠集計、給与計算、労務管理手続きといった直接雇用に必要な機能をワンストップでサポートする。
　昨秋から同ビジネスの開発を主導してきたエスプールＨＲＦプロジェクトの栃本浩昭コンサルタントは「需給の繁閑調整はまさに我々派遣会社の本業。
企業が望み、時流にも合っている。
作業員の供給だけでなく、労務管理の分野でもサポートできるのではと考えた」と語る。
　エスプールへのフィーは削減された人件費の三分の二。
直接雇用化によって削減された金額が二五〇万円だった場合、一六〇万円ほどが報酬となる。
クライアントのコスト削減額は約九〇万円だ。
　同サービスでは一貫サポートだけでなく、機能別の支援も可能となっている。
入り口の募集だけのサポートや、煩雑な勤怠集計や給与計算だけでも請け負う。
一般企業だけでなく、同業である派遣会社からの引き合いもあるという。
「同サービスは景気の悪い今が最もニーズがある時期。
景気が回復すれば人手が足りなくなるので、本業の人材派遣が伸びてくる。
トレードオフの関係だ」と栃本コンサルタントはいう。
事例報告直接雇用への切り替えを支援 ──エスプールエスプールの栃本浩昭コンサルタント