第79回物流子会社の存続可否を判断する[現場改善]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年8号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

AUGUST 2009　　78 事例で学ぶ現場改善日本ロジファクトリー青木正一　代表第79 回　�
亮劼魯哀襦璽彳發吠��匆饉劼鯱擦弔睚悊┐討い拭�
その一つ、Ｔ社を存続させるべきかどうかについて、外部の物流専門家の立場から検証することを依頼された。
親会社は恐らく最初から答えを持っていた。
その裏付けが欲しかったのだろう。
Ｔ社の実力を評価していくうち、そのことがわかってきた。
物流子会社の存続可否を判断する人件費は三割高、運賃は二倍　メーカーＮ社はグループ売上高が一兆円近くに上る大企業である。
他の日本の大手メーカーと同様にＮ社もかつては?総合化?を旗印に事業の多角化と分社化を進めた時期があった。
その影響から現在は百数十社の子会社・関連会社を派生させるに至っている。
　物流子会社だけでもグループ内に六社ある。
そのうちの一社、グループ内の物流子会社としては三番目の売上規模を持つＴ社について、今後も存続させるべきなのかどうなのか、我々日本ロジファクトリー（ＮＬＦ）が中立的な立場から検証することになった。
　�
離哀襦璽廚曚匹稜箴綉�呂箸發覆譴弌�� 事業ユニットがそれぞれ物流子会社を持っていること自体は珍しくはない。
また物流子会社の「存続検証」は九〇年代のバブル崩壊以降、常に議論されてきたテーマであり、我々ＮＬＦには土地勘のある分野である。
　しかし、初めてＴ社の社名と業務内容を聞かされた時には、「こんな会社があったのか」と、正直驚いてしまった。
それほどＴ社は一般的な知名度の低い、恐らく物流業界内部でも、あまり知られてはいないであろう存在だった。
　�
埃劼録堂饉劼旅馥蘯轡�蠅旅�譴膨イ衂� くかたちで全国に拠点を展開していた。
売上高に占める親会社向け業務の比率は九〇％超。
倉庫は借庫、トラックは傭車で、資産（アセット）は所有していない。
その主たる業務は、親会社への請求と協力会社への支払い、いわゆる?受け払い?であった。
　我々はまず、?コスト競争力、?物流品質、 ?差別化要因、?外販比率、?サービス力、? 改善提案力という六つの視点からＴ社の市場性を検証した。
平たく言えば、Ｔ社に物流会社としてひとり立ちできる力があるかどうかを評価したのである。
　このうち、?コスト競争力には、バツの判定を下さざるを得なかった。
Ｔ社の一人当たりの従業員給与は、親会社の賃金体系をほぼ踏襲していたため、一般の物流会社平均の一・二七倍と、三割近く高かった。
　しかも受払手数料として平均で約二〇％の 79　　AUGUST 2009 マージンを徴収していた。
その結果、東京〜大阪間の一〇トン車の幹線輸送運賃が片道一六万円にも達していた。
現在の相場の倍の水準である。
　以前は親会社の営業部長を務めていたＴ社の社長は、「Ｔ社の運賃が相場の倍だと当時の私が知っていたら、Ｔ社に業務を委託などしなかっただろう」と皮肉な感想をもらしていた。
しかし、そのお陰でＴ社には分厚い内部留保が蓄えられてもいたのだった。
　?物流品質にも合格点は付けられなかった。
一般にメーカー系物流子会社の物流品質は高く、過剰品質の傾向さえあるほどだ。
Ｔ社の場合も、今回の検証では現場で物流品質を直接評価するところまではできなかったが、協力会社に対する品質管理は実施されていた。
しかし、その管理方法は、商品事故や誤納率などの数値の算出にとどまっていた。
指標に基づいた具体的な改善などは行なわれていなかった。
丸投げと言われても仕方のない状態であった。
　?差別化要因としては、親会社の仕事で培った生産管理技術や輸出業務の経験に基づく「梱包設計」が挙げられた。
しかし他社への展開実績がなかったため、そのノウハウが市場で通用するのかを客観的に評価できてはいなかった。
後にエンジニアリング力に定評のある梱包会社から提案をもらったところ、Ｔ社の約六割の料金で、かつ約一週間短いリードタイムで同じレベルのサービスが受けられることが分かった。
　?外販比率は前述の通りだ。
五〇％近い外販比率を持つ一部のメーカー系物流会社を、 ?物流別会社?と呼ぶとすれば、Ｔ社は?完全子会社?だった。
　?サービス力についても高い点は与えられなかった。
基本業務である「受け払い」のほかに、特徴のあるサービスが見あたらない。
親会社の要望に対して融通を効かせている点は評価できた。
他にも親会社との密接な関係によって培ったノウハウが散見できるものの、それを顕在化させて、サービス商品として開発しようという動きがなかった。
　?改善提案力についても同じで、親会社が運営している工場内物流や調達物流を内製化するといった努力をしていない。
良かれ悪しかれ、親会社から見れば忠誠心の高いイエスマンであったのだ。
改善提案は最大の防御　このようなタイプの物流会社は?守り?に弱い。
実際、今回我々が検証に入った時点で既に、全国七工場のうち二工場は牙城を崩されつつあった。
現地の物流会社や有力３ＰＬが積極的な提案営業で各工場長の信頼を勝ち取り、Ｔ社を経由しない直接契約を一部成功させていたのだ。
　攻撃（提案）は最大の防御でもある。
提案内容がいつもピタリとはまるとは限らない。
しかし、情報提供や訪問、改善提案を常に行うことで守りは堅くなる。
それを怠るために、子会社の隙を虎視眈々と狙っている他のライバルたちに仕事を持っていかれてしまうのである。
　?人材力についても課題があった。
知名度の高いＮグループの一員であるＴ社が中途採用の募集をかければ、求職者は大きな関心を持つ。
現在のような雇用環境であればなおさらだ。
しかし、Ｔ社の中途採用者の待遇と親会社からの出向・転籍組には大きな開きがある。
その事実を確認すると求職者の関心も失せてしまう。
　しかも、Ｔ社のように全国展開している場合、求職者は転勤を覚悟しなければならない。
メーカーでは当然のことでも、物流業界はいまだに地域密着が根強い。
経験、実績のある優秀な物流マンほど転勤には抵抗がある、というのが筆者の印象だ。
Ｔ社では、こうしたミスマッチが慢性化して管理職人材の補充ができていなかった。
「子会社」ではなく「別会社」であることの重要性子会社別会社設立骨子マーケティングマネジメント ●戦略的「物流部」別組織 ●親会社物流ノウハウを活かしたサードパーティーロジスティクスの確立 ●「物流」を有望ビジネスと捉えた事業開発 ●マーケティングを駆使した強力な営業力 ●売上に占める親会社比率50％未満 ●将来ビジョン、業界におけるポジショニングが明確 ●親会社出資が50％未満 ●役員、幹部の構成は親会社、プロパー、中途採用のミックス組織 ●天下り先 ●雇用吸収 ●経費のグループ内処理 ●営業力ナシ（「営業」という概念そのものがない会社がほとんど） ●売上に占める親会社比率80％以上 ●コンセプト、目的が明確でない ●親会社出資が50％以上 ●役員はほとんど親会社出身 AUGUST 2009　　80 　このようにプロジェクトが進んでいくにつれて、Ｔ社の存続の目は一つひとつ消えていった。
Ｎ社の上層部および経営企画部門は恐らくプロジェクトに入る前から、このことを予想していたに違いない。
期待してさえいたはずだ。
我々ＮＬＦを起用したのは自分たちの判断に対して、外部の専門家のお墨付きが欲しかったからなのだろう。
　このＴ社も含め物流子会社の多くは日本の高度経済成長期に設立されている。
その目的は、輸送力の安定確保のほか、大企業の終身雇用制を維持するための人材の受け皿としての意味合いが強かった。
　しかし、その後、日本経済がゼロ成長に転じ、聖域なきコストダウンを余儀なくされるなか、物流子会社に支払っている業務委託費にもメスを入れざるを得なくなっている。
昨年のリーマンショック以降、その傾向は一段と強まっている。
親会社の上層部としてもＯＢたちが在籍するグループ会社なのだから無条件に使えとは言えない状況だ。
　これまで我々ＮＬＦが手がけた改善事例においても、物流子会社を経由せずに、資本関係のない３ＰＬを新たにパートナーに起用することで、コストダウンが実現し、その後の運営も順調だというケースは少なくない。
そうしたケースでは、物流子会社は存在意義を問われてしまうことになる。
　物流子会社自身の事業戦略としては、その ?初期?には外販比率の向上による自立が謳われていた。
それが?中期?には３ＰＬへの転換に移った。
そして現在は３ＰＬといってもグループ内の物流を包括的に受託し統合管理する足元固めがトレンドになっている。
　しかし、今問題にされているのは戦略以前の物流子会社のコスト競争力である。
　今回のプロジェクトが終了して四カ月ほど経った後、Ｎ社は結局、Ｔ社を本社物流部門に吸収することを決めた。
一時は、大手物流会社への売却も検討されたが、市況の落ち込みと、Ｔ社の企業価値に対する評価の低さから成立はしなかった。
　日本と違い欧米では、物流子会社が例外的にしか存在しないと聞く。
日本の物流子会社は高度経済成長と終身雇用という日本固有の事業環境を前提とした特定目的会社ともいえる。
その目的が失われた場合には?解散?という選択を検討するのは当然だ。
時代が大きく変化した今、多くの親会社がその問題と直面している。
あおき・しょういち　1964年生まれ。
京都産業大学経済学部卒業。
大手運送業者のセールスドライバーを経て、89 年に船井総合研究所入社。
物流開発チーム・トラックチームチーフを務める。
96年、独立。
日本ロジファクトリーを設立し代表に就任。
現在に至る。
HP:http://www.nlf.co.jp/ e-mail:info@nlf.co.jp