ＳＣＭを経営戦略に活かせるかコンセプトと方法論の進化を解説[SOLE]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年8号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SOLE 日本支部フォーラムの報告 The International Society of Logistics AUGUST 2009　　82 Response〉、ＥＣＲ【☞注２】や戦略同盟）の流れもある。
これら「同期化」や「一貫化思考」を高めて「ＳＣＭを経営戦略」へと進化・発展できないか。
　高度情報化や経営システムの進化は、商品管理、生産管理、ＳＣＭに大きな影響を与え、ＳＣＭのオペレーション・システム（ＱＲ、ＭＲＰ【☞注３】、ＡＰＳ【☞注４】→ＴＱＭ【☞注５】、ＭＲＰ?【☞注６】、ＣＩＭ【☞注７】→ＥＲＰ〈Enterprise Resource Planning〉、ＳＣＭ）を進化・発展させ経営に近付けている（図１）。
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咤達佑悗侶鷲茲任癲▲丱螢紂璽� ェーンに沿うように、ビジネスプロセス系の流れ（ＢＰＲ〈Business Process Reengineering〉、ＥＲＰ）、流通・ロジスティクス系の流れ（ＱＲ、ＥＣＲ、ＣＲＰ【☞注８】）、生産マネジメント系の流れ（ＪＩＴ、ＣＩＭ）、情報系の流れ（ＣＡＬＳ、ＥＣ）等がＳＣＭに発展的に統合されてきたが、これにスループット、キャッシュフロー、さらにＥＶＡ【☞注９】やＭＶＡ【☞注 10 】で補強すれば、現時点でもＳＣＭは「経営戦略」になり得ると考える。
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咤達佑麓卞發慮鎚無’修鯢�膕� 断的に統合するレベルから企業横断的なＳＣＭを経て、今やグローバルＳＣＭへと発展しつつある。
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咤達佑亘寨茵⊂�筺幣暖饉圈砲� ＳＣＭを経営戦略に活かせるかコンセプトと方法論の進化を解説　六月のフォーラムでは、大阪大学大学院を今年三月に定年退官した西垣葵氏が、昨年度の大阪大学大学院経済学研究科および経済学部での講義「ＳＣＭ」全十三コマから二コマ分「ＳＣＭと流通」、「ＳＣＭと経営戦略序章」を圧縮して講演を行った。
本稿では、その後段「ＳＣＭと経営戦略序章」の概要を紹介する。
（西垣葵） ?　経営を取り巻く環境の変化　企業にとって、外部環境の変化に対応できないことは衰退を意味する。
イノベーション、規制緩和（現在小休止？）、グローバリゼーション、少子・高齢化、ライフスタイル・価値観の変化、就業構造の変化等の諸変化に、内部資源の調整、適合、機会・脅威の抽出等の迅速な対応が求められている。
　企業のライフサイクルは一〇年（ジュグラー）～五〇年（コンドラチェフ）の景気循環（膨張と収縮）の影響を受ける。
現在は新興国の隆盛によりオールドエコノミーの復活も顕著だ。
　製品のライフサイクルでは、二〇〇二年のバーン・エラーズのデスバレー現象（「魔の川」：基礎研究と技術開発の間に存在する障壁～「ダーウィンの海」：事業化と産業化の間の障壁）が知られているが、ＳＣＭはかかる外部環境の変化にどのような影響を受け、どんな貢献をしていけるのであろうか。
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咤達佑砲弔覆�襦峽弍調浜�廚� 歴史をレビューすると、科学的管理法、フォーディズム、ＩＥ（Industrial Engineering）、ＪＩＴ（Just In Time）の流れがあり、経営戦略ではマイケル・ポーターの競争優位・バリューチェーンの流れがある。
　一方、ＣＡＬＳ【☞注１】を源流にもつＥＣ（電子商取引）の発展や流通業界での変革（ＱＲ〈Quick 図1　SCM の間連系譜図垂直型バリューチェーンサプライチェーン ERP QC TQC TQM JIT TPS CALS EC Eビジネス VMI CRP MRP X QR ECR ロジスティクスデマンドチェーン ●スループット ●TOC（制約理論） ●キャッシュフロー ●プロフィットプール SCM （サプライチェーン・マネジメント）図2　SCM と企業価値 ■SCM によるキャッシュ・フロー創出　SCM による全体最適＝スループットの向上、在庫削減等でキャッシュフロー創出 ■キャッシュ・フローと企業価値　企業価値を高める＝キャッシュ・フローベースのリターンを高めること ■バリュー・ドライバー・ツリー　レベル1：ROS・売上高成長率・資本回転率、レベル2、レベル3） ■EVA（Economic Value Added）評価　・EVA＝利益価値創造のために投下された資本コス　ト控除後の残　余利益　・投資コスト以上のリターン上げる　　※資本コスト＝有利子負債＋　株主コスト　・MVA（Market Value Added）で将来予測 83　　AUGUST 2009 大きな進歩がみられた（図３、４）。
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咤達佑蛤８絨譟伺�猟�� 　過去、ＳＣＭは管理技法と捉えられ、?ＪＩＴやＣＲＰによる在庫削減効果、?ＥＣＲや製販同盟によるコラボレーション、?ＡＰＳやＭＲＰによる生産管理、?ＣＰＦＲ【☞ 注 15 】やＣＲＭなど顧客対応、?ＬＥ（Logistics　Engineering）やＲＦＩＤ技術活用の効果──等、「管理」としての注目が多かった。
しかし前項? で紹介した経営管理技法や経営戦略もＳＣＭに大きな影響を与えており、一部は定着しつつある。
　では、「今後一〇年のメガトレンドはどうなるのか」は神のみぞ知るであるが、あえて想起すれば以下のキーワードがある。
?垂直（水平）統合からＥＣ・ファブレス（バーチャル・リアル連結）への本格移行 ?スキルからＩＴ、知財等知識ベースへ ?ネットワーク再構築（オープン・ネットワーク） ?価値創造（各種ステークホルダー：顧客価値、株主価値、企業価値＝Ｍ＆Ａ価値、従業員価値など多彩）志向のＳＣＭ ?循環・グリーン取り込みのＳＣＭ（大阪大学での最終講義で詳述）連動し生産、物流を連鎖する考えで、メーカーや流通が売れた数だけ「後補充発注」（ＣＲＰ）する、あるいはＥＲＰ等による需要予測・計画を行い、メーカーが最短リードタイムで必要数を生産・納品し、在庫削減、スループット、キャッシュフローの向上を図るものである。
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� ＣＭ ←→ ＤＣＭ（Demand （３ＰＬ、物流付加価値）、?顧客戦略として：ＣＲＭ、データマイニング、 ?キャッシュフロー戦略として：ＲＯＡ（総資産利益率）やＲＯＳ（売上高利益率）の重視、スループット増大によるＣＣＣ【☞注 11 】の短縮、等が挙げられる。
加えて顧客サービスや需要フローと調達・物流戦略との統合戦略が重要になる（図２）。
?　現下のＳＣＭと経営戦略　この一五年の経営では、企業価値＝株主価値の考えでキャッシュフローが重視され、ＥＶＡ、ＭＶＡによる評価・戦略が重用された。
また、「失われた一〇年」の企業再生活動では、 ?ＰＬＣ【☞注 12 】?（四段階）とボストンコンサルティングの?ＰＰＭ【☞注 13 】?（四事象）を、二層マトリックス構造的に連関させ、キャッシュフローのイン←→アウトやシェアから事業戦略、買収戦略を立案することが行われた。
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咤達擁�遒任錬圍錬叩�☞注 14 】やスループット（含スループット会計）がブームとなり、その他の管理会計的手法（ＡＢＭ〈活動基準原価管理〉、ＢＳＣ〈バランス・スコアカード〉等）も物流・ロジスティクス分野に応用されてきた。
加えて、ＥＲＰ等ＩＴの普及・高度化やＲＦＩＤ等もＳＣＭの管理技法に大きな影響を及ぼし、 Chain Management）の狙いは三つ、? 顧客ニーズに迅速に対応して、ＣＲＭ（Customer Relationship Management）＝「顧客価値」を増大し、?生産から消費に至るあらゆる制約条件を減らし、各段階の生産性を向上させ、?キャッシュフローを拡大し、事業価値＝企業価値＝株主価値を高めることである。
つまり「価値」を届け、「経営構造」を変革することがＳＣＭの目的であり、管理レベルでの?アジャイル（俊敏）?や ?在庫削減?だけでなく、むしろ経営的に「顧客価値」や「企業価値」の増大に貢献することにある。
かくして、ＳＣＭは「経営戦略」としても枢要になり得るのである（図２）。
　マイケル・ポーターは五つの主要活動（調達物流、製造、販売物流、販売、顧客サービス）の中でインバウンド、アウトバウンドによる連鎖をとりあげ、「競争企業との価値連鎖の差異が競争優位の主因になる」（バリューチェーン管理）とした。
したがって、マイケル・ポーターは「バリューチェーンの元祖」であるばかりでなく、ＳＣＭの「経営戦略」における?ルーツ?ともいえよう。
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咤達佑砲茲襦峽弍沈鑪�廚箸靴� は、?調達戦略として：コストカットや納入リードタイムの短縮、?物流戦略として：物流アセットの再考 ●経営戦略 SCM の学際範囲（経営戦略を中心軸とした場合） ●ロジスティクス　物流論　在庫管理　　港湾論　倉庫論　交通経済 ●生産マネジメント　経営工学（OR）　品質管理（TQR） ●マーケティング　流通論 ●システム論　経営情報（流通システム）　システム設計 ●ロジスティクス技術（LE） ●プロジェクト・マネジメント ●生産技術 ●経営管理　管理会計図3　SCM とその学際領域図4　SCM その他ロジスティクス技術経営管理・キャッシュフロー管理会計ＩＴ在庫管理生産管理物流・ロジスティクス流通 SCM AUGUST 2009　　84 よって演繹的に導出されたものである。
ＳＣＭでも最適化、最大化、均衡点、意思決定等を科学的に導出できる。
しかし実際の適応には限界もある。
現実は想像以上のスピードで変化している。
「実証的」と称する研究は多いが、実施前に現実が変わることも多く、仮説検証も事後ならともかく、フィジビリテイは容易でない。
　つまり「現実」（実際）の世界は、概して理論（仮説モデル）とは異なる。
理論の現実適応性が問われていると考える。
　大学教員になる前、長く企業に勤めた経験から本日ご出席の皆様へのエールとして「経験（現実感覚）」を磨き、「現場で生かし・やり遂げる」ことの重要性を訴えたい。
百聞は一見にしかず、体験・経験によって初めて分かることも多い。
理論をそのまま、実現・実行することは可能か。
　肝要なことは、現実との擦り合わせである。
実行力＝実際適応＝やり遂げることが大切で、実行力と結果が問われているのである。
?グローバルＳＣＭの普及と考える。
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咤達佑硫歛� 　強靭なＳＣＭを構築するに当たっては、課題も多い。
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咤達佑遼寨茲竜�世任△觴村獷� 迅速かつ正確に把握することは本当に実現できるのか。
ブルウィップ効果【☞注 16 】などもあるので、ＰＯＳ（販売時点情報管理）等表面に現れたデータを過信することなく、現象の深層を読み、正しく意思決定することが必要である。
　形だけのＳＣＭは誤りを生む。
商品管理に目が行き過ぎると顧客ニーズや消費者の動向を見誤り、需給ギャップを膨らます。
また、自力で問題を正確に把握した上で構造解析し、自らソリューションを導き出さねばならない。
?借りた知恵?は早晩、破綻するものである。
変化は速い。
真のＳＣＭを実現するには、コラボレーション（ＣＰＦＲ）が重要であり、製・販が協働で最終消費者・市場を見て予測・計画・補充を同期化しなければ、成果は偏り持続し得ない。
その他、懸念されることは多い。
　最後に、アカデミズムの課題である﹃理論と現実﹄の問題を挙げたい。
すなわち「理論の現実適応性」である。
　「理論」は理性・合理主義・科学に次回フォーラムのお知らせ　2009年8月度のフォーラムは休会とし、次回フォーラムは9月度「SOLE2009Conference参加報告」を予定している。
このフォーラムは年間計画に基づいて運営しているが、単月のみの参加も可能。
一回の参加費は6,000円。
ご希望の方は事務局（sole-j-offi ce@ cpost.plala.or.jpまでお問い合わせください。
※ ＳＯＬＥ（The International Society of Logistics）は一九六〇年代に設立されたロジスティクス団体。
米国に本部を置き、会員は五一カ国・三〇〇〇〜三五〇〇人に及ぶ。
日本支部では毎月「フォーラム」を開催し、講演、研究発表、現場見学などを通じてロジスティクス・マネジメントに関する活発な意見交換、議論を行っている。
注１　Continuous Acquisition and Life-cycle Support：継続的な調達とライフサイクルの支援。
情報の電子化と共有により、製品のライフサイクルのさまざまな局面でコスト削減、生産性の向上を図る注２　Efficient Consumer Response：効率的な消費者対応。
メーカー、卸、小売りが連携し、流通全体を効率化する取り組み注３　Material Requirements Planning：資材所要量計画。
資材管理で生産を計画する手法注４　Advanced Planning and Scheduling ：複数の制約条件の下、最適な生産計画を立案する仕組み注５　Total Quality Management：会社全体で品質を中心に、絶えずあらゆることを改善する活動注６　�
唯劭个鯣�犬気察∋餾牋奮阿凌涌�� 設備など製造に必要なすべての資源を管理する仕組み注７　Computer Integrated Manufacturing：コンピューター統合生産。
製造、技術、管理など生産現場の情報をコンピューターシステムによって統括し、生産の効率化を推進すること注８　Continuous Replenishment Program ：商品の連続補充方式。
ＥＣＲ手法の一つでＰＯＳデータから消費者が購入した分だけ自動的に補充するシステム注９　Economic Value Added：経済的付加価値。
企業の資本を使って生み出された価値を表す注 10 　Market Value Added：市場付加価値。
企業に投じられた資金が生み出した企業価値表す注 11 　Cash Conversion Cycle：現金循環化日数。
仕入れから販売に伴う現金回収までの日数を示す注 12 　Product Life Cycle：製品ライフサイクル。
製品の導入期、成長期、成熟期、衰退期の四段階から成る注 13 　Products Portfolio Management：製品ポートフォリオ・マネジメント。
市場占有率を縦軸に、成長性を横軸にとって製品や事業を分類し、事業を四つの事象に分類し、組み合わせてそれぞれの分野の戦略を決定する注 14 　Theory Of Constraints：制約条件の理論。
最適生産のためには工程全体のスケジュールをボトルネック工程の能力に合わせる必要があり、生産性向上のためにはボトルネック工程を重点的に改善すべきとする。
注 15 　Collaboratitive, Planning, Forecasting and Replenishment：複数の企業の協働による計画立案、需要予測、補充注 16 　消費者のわずかな需要変動が、増幅してメーカーに伝わっていくこと語　注