ファンケル　物流拠点[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年9号

ケース
ファンケル　物流拠点

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SEPTEMBER 2009　　46 物流拠点ファンケル ICタグを実用化した新センターが安定稼働先端プロジェクトの苦闘と残された課題　住宅メーカーの積水ハウスは業界で初めて、新築施工現場で発生する廃棄物のゼロエミッションを達成した。
現場で分別を行い、集荷拠点を経由して自社のリサイクル施設に回収する仕組みを作ることで、廃棄物の発生量を大幅に削減した。
さらに部材の設計段階から発生抑制を図るため、回収時にＩＣタグで廃棄物情報を収集するシステムの構築をめざしている。
ＷＭＳの開発が間に合わない　化粧品や健康食品を製造・販売するファンケルは昨年八月、千葉県柏市に「関東物流センター」を稼働した。
それまで八カ所に分散していた常温品の拠点を一カ所に集約。
当日出荷の強化や宅配時の荷分かれを解消することでサービスレベルを向上すると共に、物流コストの削減を狙った。
　ファンケルの投資額は事前のコンサル費用なども含めて約十二億円。
建物とマテハンについては３ＰＬパートナーの日立物流が別に約一〇億円を投じ、これをファンケルがリースで利用するという体制になっている。
　新センターの構築に当たってファンケルの物流部門は、ＷＭＳやマテハンごと３ＰＬに委託する一般的なアウトソーシングのかたちをとらなかった。
作業領域ごとに異なる協力会社と直接契約を交わし、現場運営は日立物流、マテハンはダイフク、ＷＭＳはＮＥＣを選んだ（本誌〇七年九月号参照）。
　ファンケルをトップに、日立物流、ダイフク、ＮＥＣの三社が並列に位置するかたちで、二〇〇六年三月に?四社共同プロジェクト? を発足させた。
ここに別途、契約した物流コンサルタントも参加して、新たな物流センターの構築を進めた。
　スタートから約一年後、プロジェクトは想定外の問題に直面した。
ＮＥＣによるＷＭＳの開発が間に合わず、全体のスケジュールが遅れてしまうことが判明したのである。
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裡釘辰鬟僉璽肇福爾冒�鵑斥�海蓮�閏� が持つ「エクスプランナーＬｇ」というＷＭＳパッケージを活用するメリットを見込んだからだ。
既製品をベースにすれば、短期間で安定したシステムを立ち上げられるという判断があった。
ところが実際には、要件定義の段階で壁に突き当たってしまった。
　ファンケルは四つの異なる流通チャネルを運営している。
主力とする通信販売、直営店販売、卸売販売、海外販売である。
各チャネルによって出荷やピッキングの指示や方法が異なることから、既存のパッケージを大幅に手直ししなければ使えないことが分かった。
　在庫管理や入出荷管理といった共通業務を処理する基幹システムに、直接それらの機能を組み込むには少なくともあと半年は必要だった。
各チャネルに対応する機能をサブシステムとして開発しパッケージと接続する方法でも、当初の予定より稼働時期が二カ月遅れることを覚悟しなければならない。
　物流プロジェクトを牽引してきたファンケルのカスタマーサービスユニット物流企画グルー 8カ所に分散していた常温品の物流拠点をすべて集約し、昨年8月に「関東物流センター」を稼働させた。
1万4000枚のICタグを導入した最先端拠点だ。
ICタグの本格的な実用化という前例のないプロジェクトを軌道に乗せるためには、多くの難題をクリアする必要があった。
カスタマーサービスユニット物流企画グループの永坂順二マネージャー 47　　SEPTEMBER 2009 プの永坂順二マネージャーは、苦渋の選択を迫られた。
「本来は共通システムとして作り込めれば一番よかった。
だが、それよりもとにかくプロジェクトを前進させなければならなかった」と永坂氏。
結局、計八個のサブシステムを外付けする方法を選んだ。
　当初の稼働予定だった昨年六月の時点で、ダイフクによるマテハンの設置や、日立物流による建物や設備、そして庫内作業のための人材の準備は万端だった。
しかし、ＷＭＳの開発が遅れたことで、新センターの稼働日は八月十一日にずれ込んでしまった。
　その後、ファンケルにとって年間のピーク期である一〇月末からのお歳暮シーズンに間に合わせるため、旧拠点からの移行作業を急ピッチで実施。
一〇月一六日に何とか本稼働にこぎつけることができた。
一万四〇〇〇枚のＩＣタグを活用　幸い稼働してからは、新センターは一度も止まることなく順調に動いている。
本稼働からほどなく突入したお歳暮シーズンも無事に乗り切った。
昨年末で終結させる予定だったプロジェクトは少し延長したものの、今年三月末には解散した。
　分散していた物流拠点を集約し、アウトソーシングの領域を拡大したことで、物流部門のスリム化も実現した。
主に現場業務に携わっていた人員を圧縮し、旧体制では二〇人以上いたファンケルの物流担当者は七人（正社員は五人）まで減った。
現場の作業者も八カ所合計で約三〇〇人いたのが、新センターでは一三〇人を切るレベルになっている。
それだけ省力化を進めた。
　総延長二・八キロのコンベヤライン、八四〇〇間口のケース自動倉庫、通販品を仕分けるデジタル・ピッキング・システム、そのＤＰＳラインに自動補充する仕組み、委託宅配業者別に荷物を仕分けるソーター──。
パレットラックによる保管エリアを除けば、センター内のかなりの部分を自動化した。
　そして、コンベヤラインは合計一万四〇〇〇枚のＩＣタグで制御されている。
このセンターの最大の特徴だ。
近年、物流分野におけるＩＣタグの活用はさまざまな意味で注目されてきた。
だが多くは実証実験の域を出ていない。
コスト負担力の大きい高級品の管理などの事例はあっても、一般的な物流センターでの成功例はほとんど聞こえてこない。
　これに対してファンケルのセンターは一万四〇〇〇個のＩＣタグと、一六四個のリーダー／ライターを駆使して製品のピッキングや仕分けを実施している。
バーコードで管理していたマテハン制御のかなりの部分をＩＣタグに置き換えた。
コスト効率の関係で、入出庫業務や自動倉庫の制御などまだバーコードを使っている部分もあるが、数少ないＩＣタグの実用化事例だ。
現にこのセンターは関連業界からおおいに注目され、すでに六〇〇人を超す見学者を受け入れているという。
　新センターでＩＣタグを使うというアイデアは、ベンダー側からの提案ではなく、ファンケルが自ら掲げた方針だ。
ＩＣタグの活用ファンケル「関東物流センター」の概要所在地：千葉県柏市、建物：6階建て延べ床面積約3万6000?（ファンケル使用分は約1万6000 ?）、取扱品目：約2,500、業務量：1日に1万 7000件余りを処理（通販16000件、直営店舗向け250件、量販店向け700件、卸売り150件など）、現場運営会社：日立物流、WMS：NEC、マテハン：ダイフク 4 社による拠点構築プロジェクトのスケジュール 2007 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 ダイフク PJ team ＮＥＣ PJ team ＦＡＮＣＬ PJ team 日立物流 PJ team 1 2 3 4 5 6 7 8 詳細計画設計・製造／開発据付工事要件定義概要設計新物流センター建築ＲＦＩＤ開発製造詳細設計事前連携テスト結合テスト総合テスト 2008 SEPTEMBER 2009　　48 が?ファンケルらしい挑戦的な課題?にふさわしいと考えた。
　〇六年三月に同社が社内プロジェクトを立ち上げ、半年かけて物流改革の青写真を作ったときに、すでにＩＣタグの活用を決めていた。
このとき物流センターの見学などを重ねて、バケット（庫内専用ケース）にタグを添付してコンベヤを制御するのであれば実用化できるという手応えを掴んでいた。
　コンベヤ上を移動するバケットは軌道が安定しているため、データの読み取りも比較的容易だ。
電波の到達距離の短いＨＦ帯（一三・五六メガヘルツ）のタグでも十分に使えると判断して、ＵＨＦ帯のタグに注目が集まりつつあった中で、あえて技術的に安定期に入っていたＨＦ帯のタグを選択した。
　パートナーを選ぶときにも、「まずはマテハンベンダーから最初に決めた。
当時、ＩＣタグを活用する技術を確立していたマテハンメーカーはなかった。
われわれと一緒に取り組むことを前提に良い提案をしてくれたダイフクさんを選んだ」と永坂マネージャー。
　そのダイフクを、ＩＣタグのプロである大日本印刷がバックアップするという体制を構築。
ＷＭＳの要件定義が終わった〇七年八月から、制御システムの設計と開発に入った。
数万回に上るテストを繰り返す　多少のリスクを承知で選んだやり方だっただけに、課題は山積していた。
読み取り精度各エリアのバケットを同期化製品を4階の保管エリアへ画面に従って全数検品保管エリアでケースピッキング容量計算に基づき梱包通販品の低頻度ピッキング大型製品のピッキングラインバケットのICタグに情報付加運送会社別に仕分け通販品の高頻度ピッキング 8400間口のケース自動倉庫 ICタグ付きバケットの送り出し関東物流センターの鳥瞰図 4F 店舗・流通・海外ピッキングライン店舗・流通・海外整列ライン店舗・流通・海外検品ライン通販検品ライン通販ペラ・冊子ピッキングライン通販SA 品ピッキングライン通販AB 品ピッキングライン通販大物ピッキングライン通販C 品ピッキングライン通販オーダースタートラインパレットラックパレットラックケース自動倉庫自動補充システムタクト式DPS パレットラック運送会社別ソーター入出荷場 3F 1F 49　　SEPTEMBER 2009 りの機能を実現できた。
処理能力の向上によって、従来は一五時三〇分までに受注しなければ同日中に出荷できなかった締め時間を、一七時三〇分まで延長できた。
これによって当日出荷の割合は従来の七八％から八八％に向上した。
誤出荷率も〇・〇三％から〇・〇一％以下に抑制できるようになった。
残された課題　ただし、プロジェクトで試算していた「年間物流コストの二億円削減」という目標については苦戦を強いられている。
最大の誤算は、売上高の伸び悩みだ。
自動化機器を多用したこのセンターは従来比で二倍、一日四万件の出荷能力を持っている。
しかも「かなりシステマチックな構成になっている。
このため作業者の生産性を高めるなどの現場の努力で運営コストを改善できる余地が少ない」と永坂マネージャーは明かす。
　ファンケルの単体売上高は、二〇〇〇年から〇六年三月期までは毎年平均六〜七％ずつ伸びていた。
仮にそのままのペースなら、今期は九〇〇億円程度になっていた計算だ。
しかし現実には、成長は〇七年三月期の七六五億円をピークに頭打ちとなり、〇九年三月期の売上高は七三八億円となっている。
今期も大幅な伸びは期待できそうにない。
　独特の役割分担によって、３ＰＬとしての日立物流が継続的なコスト削減を実現しにくい構図が生まれている点も見逃せない。
このセンターで日立物流は、建物・設備のオーナーと、現場の運営業者という二つの役割を担っている。
これは同社が一般的に手掛けている３ＰＬ案件の包括的な受託とはかなり異なっている。
ファンケルをはじめとする関係四社が共同でプロジェクトを進めてきた経緯があるとはいえ、現場作業の生産性を高めるだけのコスト削減には限界がある。
　結果として、今期の物流コストの見込みは、「現状では約一億円程度の削減」にとどまっている。
もちろん現場改善などを通じた努力は続けるし、工夫の余地もまだ残されている。
しかし物量が低迷するなかで、大幅にコスト削減を上積みするのは簡単ではなさそうだ。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）とコンベヤスピードの関係、アンテナとタグの向きの問題、二段重ねのバケットにそれぞれ付けられたタグの同時の読み取り──こうした課題を一つずつクリアしていく必要があった。
大日本印刷が都内に構えるラボに機材とファンケルの商品を持ち込み、一〇カ月間で数万回に上るテストを繰り返した。
　庫内作業で使うハンディターミナルについても、ＩＣタグに対応した機種が必要だった。
当初は、端末が大きすぎる、画面が小さい、重いといった難点ばかりが目立ち、満足できる機種はなかった。
結局、端末メーカーのフルノに特注した。
バーコードとＩＣタグの両方を同じように読め、しかも使い勝手が既存の機種に劣らない端末を六五台導入した。
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稗奪織阿世韻任郎邏伴圓�椹襪脳霾鵑魍� 認できないという問題も解決しなければならなかった。
これにはまずタグに五ケタの固有ナンバーを振ることで対応した。
そして工程上、作業者が荷物の内容まで理解している必要のある業務については、「リライタブルタグ」と呼ばれるＩＣタグを採用した。
小売りチェーンが顧客に配布するポイントカードなどで使われる技術で文字を電子的に書いたり消したりできるツールである。
一枚あたり約五〇〇円したが約四〇〇〇枚導入した。
　綿密な準備の甲斐あって、ＩＣタグを駆使した新センターが実現した。
すでに本稼働から一〇カ月経ったが、大きな問題は発生していない。
センター全体としても、ほぼ予定通桁数の多いバーコードピックタクト方式を採用特注したハンディ端末リライタブルのタグを活用 ICタグだけではない先進設備の数々