三菱電機　コスト削減[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年9号

ケース
三菱電機　コスト削減

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SEPTEMBER 2009　　50 コスト削減三菱電機生産技術者を推進役に全工場で改善活動社内巻き込み3年で15％の物流費削減　住宅メーカーの積水ハウスは業界で初めて、新築施工現場で発生する廃棄物のゼロエミッションを達成した。
現場で分別を行い、集荷拠点を経由して自社のリサイクル施設に回収する仕組みを作ることで、廃棄物の発生量を大幅に削減した。
さらに部材の設計段階から発生抑制を図るため、回収時にＩＣタグで廃棄物情報を収集するシステムの構築をめざしている。
継続できる活動を目指す　三菱電機では、製造現場で業務のムダを徹底的に排除して生産性向上を図る小集団活動を「ＪＩＴ改善活動」と称し、二〇〇三年度から全社的に取り組んでいる。
モノづくりのスタッフ部門である生産システム本部が主導し、製造、調達、開発、設計の各部門で改善を進めてきた。
　〇六年度からその対象を物流現場にも拡大した。
同本部のロジスティクス部が推進役となり、全工場で「物流ＪＩＴ改善活動」をスタートさせた。
生産管理技術を活用して、現場の実態や課題の把握、計画、進捗、実績の共有など、さまざまな「見える化」を実践しながら効率化を進めている。
　三菱電機は事業本部制をとり、事業本部が製造・販売・物流などすべての事業活動を束ねて、物流コストも含めた損益管理に責任を負っている。
各事業本部の下部組織として、製品ごとに事業を統括する本社事業部を置いている。
各製作所（工場）も、事業本部の傘下にある。
　本社事業部の営業とは別に、工場にも「工場営業」と呼ぶ同社独特の営業部隊を設けている。
本社営業はマーケティング活動や顧客への販売活動を行う。
これに対し工場営業は、事業部の受注した商品を生産して顧客に届けるまでをフォローする。
　受注生産品であれば、事業部の指示のもと、工場の営業が製品の仕様書の内容を開発・設計、資材調達、製造、出荷などの各部門に展開し、納入までのスケジュールを管理する。
その一貫として工場の営業は、完成品を顧客に届けるまでの販売物流の管理も担当している。
家電品など量産品の配送センターへの在庫配分を決めるのも工場営業の役割だ。
　販売物流の改善活動も従来は工場営業の業務課などが担当していた。
本社のロジスティクス部からアドバイスを受けて、物流子会社の三菱電機ロジスティクス（ＭＤＬ）や協力物流会社と協力して改善を進める体制だった。
　しかし、顧客満足の向上を最優先しなければならない立場にある工場の営業にとって、物流コストの削減は二律背反するテーマだった。
工場営業が改善の対象にできる物流プロセスも限られていた。
そのため改善活動は他の業務に埋没しがちで、長続きしなかった。
　そこにメスを入れるため、本社ロジスティクス部が主導して、物流ＪＩＴ改善プロジェクトを全社で立ち上げた。
当面のコスト削減だけでなく、物流改善を担う人材を現場で育 2006年に全工場で物流業務改善活動を開始した。
生産技術部門のスタッフをリーダーに起用。
生産管理技術を活用して物流現場の実態や課題把握・分析し、効率化を進めている。
3年間で15％の物流費削減を実現した。
活動を継続することで物流の人材育成も狙っている。
菊谷純生産システム本部ロジスティクス部部長 51　　SEPTEMBER 2009 成し、活動が停滞せずに継続する環境を整えることを狙っている。
その手法も従来の延長ではなく、工場の業務全体を視野に入れ、技術的なアプローチで?見える化?を行うという、より質の高い活動を目指している。
　そのために工場の営業ではなく、工場に配属されている生産技術部門の技術者を活動リーダーに起用した。
工場内での日常的な物流管理業務は従来どおり工場の営業が担当するが、物流改善活動を推進するのは生産技術部門の役割として明確に位置づけた。
　生産技術部門の担当者は通常は各工場で製造の技術支援や原価低減活動の支援などを行っている。
〇三年にスタートした製造分野のＪＩＴ改善活動でも、生産技術担当者がけん引役となり、作業工数や材料の使用量削減、省スペース化などを実現させている。
同様に物流現場でも、生産技術部門の持つＩＥ（インダストリアル・エンジニアリング）の技術を活用し、設計や製造工程と連携したトータルの活動に発展させることを期待した。
物流改善の仲間をつくる　プロジェクトは具体的には次のような組織体制をとった。
本社のロジスティクス部長がプロジェクト全体の指揮官となり、各事業本部に「物流管理責任者」を置いた。
さらにそれぞれの現場で改善活動のリーダーとなる「物流キーマン」を、各工場の生産技術部門から選出した。
　これまで生産技術部門のメンバーが製品完成後の販売物流に関与したことはほとんどなかった。
現場は業務委託先に任せ切りで、物流への関心も低かった。
そこでロジスティクス部ではまず、物流キーマンたちを対象とした研修会を催した。
彼らに物流の基礎知識を習得させて、最適輸送手段の選択が物流コストを左右する大きな要素であることなどを理解させた。
　次のステップでは?見える化?の第一歩として、特定の製品を題材にとり、受注してからユーザーに届けるまでの「バリューストリーム・マップ」を作成させた。
現状のプロセスのどこにムダがあるのか、何がムダの原因で、改善するために何が必要か、どんな制約があるかなど、マップをもとにキーマンたちがディスカッションを重ねた。
　議論が暗礁に乗り上げるとロジスティクス部のメンバーが具体的な解決方法をアドバイスする。
こうした機会を通じてロジスティクス部門とキーマンたちが共通の言葉で物流問題を語りあえる土壌ができあがっていった。
一連の研修を菊谷純ロジスティクス部長は「我々にとっては、ともに物流改善を進めていく仲間をつくることにほかならなかった」と振り返る。
　キーマンたちは研修でそれぞれの課題を認識したうえで、自分の工場に戻り、改善活動を開始した。
現場の作業領域を大きく三つに分け、倉庫内の保管・入出庫業務を改善する「倉庫内ＪＩＴ活動」、輸送を効率化する「輸送費削減活動」、包装作業の生産性を上げる「包装現場ＪＩＴ活動」の各ワーキンググループ（ＷＧ）を組織した。
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廝任砲論源叉蚕冀甘�圓里曚�慙△垢覿� 務の担当者も参加させた。
庫内作業の改善には入出庫指示の仕方や作業のやり方に関わっている製造や営業部門、業務を受託しているＭＤＬの担当者などが参加した。
同様に輸送費削減には輸送単位を決める営業部門、包装作業改善には資材や製造部門などからメンバーが加わった。
　作業改善のほか、「開発包装ＶＡ活動」と名付けたＷＧも設けた。
工場で包装設計を担当する設計部門からキーマンを選んだ。
物流効率化の視点で包装設計を見直すことが狙いだ。
従来は包装のサイズが数センチ合わないためにトラックやコンテナへの積載率が著しく悪くなるといったことが少なくなかった。
　改善の糸口を探るため、まずは物流の実態把握から着手した。
一日の作業量やトラックの積載率、コストなどのデータを取り、分析を行った。
そこから問題点を抽出して改善のターゲットと目標を決め、活動計画を立てた。
　その内容はもちろん、計画目標に対する進捗や実績、活動の成果などが、誰でも一目でわかるようなツールを作ることにした。
見える化を徹底することで活動のモチベーションを高める効果を狙った。
　例えば、輸送計画の見直しによって積載率 SEPTEMBER 2009　　52 が何ポイント上がり、物流コストがいくら減ったというように成果を具体的に示す。
すると一人一人が工場の損益にどれだけ寄与できるかを意識しながら活動に取り組むようになり、目標達成への意欲が増す。
　包装設計の担当者であれば、製造原価をいくら低減できたかだけでなく、トラックを何台減らせたかという点からも評価されるようになる。
また工場長にも物流の実態や改善活動の進捗状況が手に取るように分かるため、叱咤激励の指示が飛ぶようになり現場の士気が上がる。
　ロジスティクス部は、改善のモチベーションを持続させるための仕掛けも用意した。
ロジスティクス部長が外部のコンサルタントを同行して一日がかりで工場長とともに現場を巡回し、活動の評価や提案を行った。
ロジスティクス部のメンバーも定期的に工場を回り、キーマンと改善方法について議論した。
　さらにキーマン同士が互いに刺激し合えるよう、情報交換会を年に四回主催した。
包装キーマン向けには技術向上のための「実践改善会」を設けた。
持ち回りで各工場に集まり、特定の製品の包装設計をたたき台に改善案を出し合う。
キーマンが他工場の改善事例を自工場にも取り入れることにより、横への展開が進むことを期待したものだ。
　活動は基本的に各工場の自主性に委ねた。
ロジスティクス部が活動の成果を数値化したり、工場間で成果を比較したりすることもなったという。
　ルームエアコンの工場では、製品そのものの小型化に取り組んだ。
エアコンの室外機をリニューアルする際に開発段階から保管や輸送効率を考慮して設計を行い、従来の機種よりも奥行きを五九ミリ、幅を一三一ミリ、高さを一〇ミリ短縮した。
この結果、一台のトラックへの積載数量が一四〇台から一七〇台に増え、積載率は二〇％アップした。
　従来は静岡の工場から佐賀の物流拠点まで七〇〇台の室外機を大型トラック五台で運んでいたが、製品の小型化により台数を四台に減らすことができた。
さらに同じルートでトラックから三一フィートコンテナを使った鉄道輸送へモーダルシフトを進め、ＣＯ２排出量をかった。
「まずは物流を効率化すれば収益も改善することに気づいてもらう。
その後はどうすれば儲かるか（コストが減るか）を我々がアドバイスする。
そして現場のやる気を鼓舞し、活動が停滞しないようにもり立てていく。
その繰り返しだった」と菊谷部長は説明する。
製品を小型化し積載率アップ　一連の活動から、物流コストの削減や環境負荷を軽減する、いくつかの成功事例が生まれた。
　例えば電子機器の工場では包装設計を見直して、材料の使用量や保管スペースを大幅に減らした。
この製品は突起物が多い構造になっているため、輸送中の振動などでダメージを受けないように突起部分を浮かした状態で包装しなければならない。
従来は包装箱の中に段ボール板を何層も重ね、製品の形にくりぬいた形状の包装材を使用していた。
この形のまま工場に搬入されるため、資材倉庫でかなりの保管スペースを占有していた。
　そこで包装箱自体に強度を持たせ、段ボール板を使わなくても製品を支えることができるように包装箱を組み立て、突起部分を浮かした状態で包装する設計にした。
これによって、収納や開梱の作業性を損なうことなく、包装材の使用量を三七％、包装コストを四六％削減できた。
資材倉庫では包装箱を組み立てる前の一枚のシートの状態で保管ができ、従来の数十分の一の保管スペースですむようにな《改善前》《改善後》 53　　SEPTEMBER 2009 担の方法や輸送期間中にトラブルが発生した場合の対応などについて工場間の合意がいるため、実現が難しかった。
工場のキーマンが架け橋となることで共同化を検討する環境が整った。
三年で物流費一五％削減　この物流ＪＩＴ改善活動により三菱電機では、〇六年度から〇八年度までの三年間に物流費を一五％削減することができた。
〇六年のスタート時にキーマンを務めたメンバーの多くは異動で代替わりしたが、後任のキーマンによって工場の活動は継続されている。
　ロジスティクス部では新しいキーマンやワーキンググループのメンバーを育成するために毎年研修会を開いている。
今年の春も各地の工場から八〇人余りが参加した。
「ローテーションで人が代わっても、工場のなかに物流改善を担当する部門を設けたことで、その組織に対し支援を行い、活動を継続することができた。
このやり方で間違っていなかったと思う」と菊谷部長は満足げだ。
　〇七年度からは物流ＪＩＴ改善活動を国内のグループ会社にも拡大している。
会社ごとにキーマンを置いて三菱電機のロジスティクス部が研修・指導を行い、各社で倉庫・輸送・包装のなかから事業形態に合ったテーマを選び、ワーキンググループにメンバーを集めて活動を行っている。
　配送センターなど工場以外の物流現場（フィールド）でも、センターを運営するＭＤＬと共同でＪＩＴ改善活動を進めている。
生産システム本部に属する生産技術センターのスタッフがフィールドの倉庫に一定期間駐在して活動を指導し、成果をあげた後に、ＭＤＬの物流技術部のメンバーが引き継ぎ、同じ改善手法を全国のフィールドで展開している。
　今後は海外の関係会社へも活動を広げる。
今年中にモデル工場を選んでデータ収集などを開始し、来年度から順次ほかの工場へ拡大する計画だ。
　三菱電機は二〇二一年を目標年度とする環境ビジョンを策定し、これに向けて今年度から第六次環境計画をスタートした。
そのなかで販売物流によるＣＯ２排出総量を二〇一一年度に〇八年度比で三％削減する目標を掲げている。
包装材の使用量については一〇％の削減をめざしている。
　今後の物流ＪＩＴ物流活動はこれを目標とし、車両台数の削減やモーダルシフト、共同輸送の推進、リターナブル容器の拡大などに取り組む。
　菊谷部長は「物流にはムダがたくさん残っている。
事業本部間やグループ企業間の共同輸送にもまだ本格的に手がつけられていない。
ＪＩＴ活動でいろいろなデータが取れるようになったので、それを集約して共同輸送などもっと踏み込んだ提案をしていきたい」と話している。
（フリージャーナリスト・内田三知代）八七％削減することができた。
　キーマン同士の情報共有をきっかけに国際間輸送の共同化が実現した例もある。
別々の製品を生産する二つの工場（Ａ工場とＢ工場）で、米国内の同じ販売会社向けに製品を輸出していることがわかった。
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噌�譴�蕕漏ぞ絅灰鵐謄覆之遒忙猷鷭于� し、平均積載率が七〇％だった。
一方、Ｂ工場からは月に一回で積載率は五〇％と低かった。
話し合いにより、Ｂ工場の製品をＡ工場へ搬入していっしょにバンニングし、二工場の製品をコンテナで混載輸送することにした。
その結果、積載率は八〇％にアップした。
　従来は同じ三菱電機の工場であっても国際間輸送を共同化する発想はなかった。
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