第30回　名糖運輸[物流IT解剖]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年9号

物流IT解剖
第30回　名糖運輸

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SEPTEMBER 2009　　64 社長直轄プロジェクトで　�
稗塢�腓凌涌�鯒楞�� 　名糖運輸はこれまで、親会社向けの業務で培ったチルド物流のノウハウと、泥くさい現場力を武器に業績を伸ばしてきた。
　一九五九年の設立から四〇年近くを食品メーカーの物流子会社として過ごした。
九六年に株式を公開したときに親会社だった協同乳業が保有株を売却。
これによって、当時すでに外販比率が約八割に達していた名糖運輸は、名実ともに物流子会社の立場から脱却した。
　小売りチェーンや外食チェーンなど流通の川下分野における受託の拡大が ?親離れ?の決め手になった。
食品の温度管理に対する社会的な要請の高まりも追い風に、いまや中間流通における有力プレイヤーの一社に成長している。
　日配品を中心とするチルド物流の作業リードタイムは極端に短い。
物流拠点での保管はほとんど発生せず、入荷した商品をその日のうちに出荷する?クロスドック?に近いかたちで大半の業務をこなしている。
慌ただしく荷物を捌く一方で、コンビニエンスストアへの配送業務などでは厳しい定時納品が求められる。
このような顧客の要請に三六五日・二四時間体制で応えている。
　厳密な温度管理や定時配送などの顧客ニーズを満たすには、情報ツールやハイテク機器の活用が欠かせない。
現に同社は、グループ企業の車両を含む二〇〇〇台以上の運行車のすべてに、デジタルタコグラフを二〇〇二年から配備している。
ＩＴ活用でも、〇四年に広域イーサーネットを全国に敷設し、ＩＰ電話を全面導入するなど積極的に新しい技術を導入してきた。
　しかし、こと業務系の情報システムについては、どちらかというと受け身の姿勢がつづいていた。
主力荷主がＩＴ活用に長けた小売りチェーンということもあって、名糖運輸が自ら標準的なシステムを開発することはせず、個々の顧客に対応したシステムを整備してきた。
　結果として近年の同社は、特定の顧客向けには非常に先進的なシステムを使っていながら、これを他の顧客に横展開できないといった課題を抱えていた。
こうした状況を打破するため、〇六年からインフラも含めてＩＴを全面的に見直す活動に着手することになった。
〇七年八月に「新物流システムプロジェクト」を発足。
三億円弱を投じた業務系システムの刷新をスタートした。
　プロジェクトに着手した当時の名糖運輸の「情報システム部」は、わずか五人程度の小所帯だった。
グループにＩＴ子会社やシステム関連会社があるわけでもない。
開発の実務はもっぱらアウトソーサーに依存していた。
技術的にもクライアント／サーバー型のオープンシステムを採用していたことから、小規模なＩＴ部門でも日常業務は処理できた。
　このＩＴ部門をプロジェクトの途中で大幅に増強した。
外部から招聘した人材まで含めると、ピーク時の約3年かけて基幹システムを全面改修ハンディ端末や自動倉庫の活用も開始名糖運輸　人間系の“ローテク”のノウハウを強みとしてきた。
情報システムは2000年に自社開発したシステムに手を加えながら使ってきたが、機能不足が否めなかった。
そこで3年前に大規模な改修に着手した。
新システムが稼働したのを機に、従来はまったく利用していなかったハンディターミナルや自動倉庫の活用も開始している。
組　織第30 回 ◆本社組織…10人。
ただし情報システム部長は取締役東日本事業部長の武淵氏が兼務している。
残り9人の部員の担当業務の内訳は、企画2人、ライセンス管理2人、開発2人、運用3 人、社内ＬＡＮなど資産管理1人となっている。
◆情報関連会社…なし《概要》労働力の柔軟な供給や、イレギュラー業務への対応力の高さを武器に業容を拡大してきた。
しかし顧客ごとに構築してきたシステムの標準化などに課題を抱え、06 年に新システムプロジェクトを発足させた。
　約3億円を投じて旧システムを改修し、セキュリティ機能や管理機能を強化。
08 年10月に新システムを稼働させた。
このタイミングで、センター管理を高度化する狙いでハンディターミナルと自動倉庫を初導入している。
　WMS は自社開発しているが、輸送管理システムは使っていない。
年間IT コストは連結売上高比1％未満。
通信コストなどを見直すことでさらに削減できると見込んでおり、これを原資に企画機能などを強化する方針。
65　　SEPTEMBER 2009 　〇七年八月から三カ月間、ＩＢＭビジネスコンサルティングサービス（ＩＢＣＳ）による指導を受けたことで、プロジェクトがにわかに動き出した。
ＩＢＣＳの支援のもとに、名糖運輸が使っている業務系の基幹システムである「受払在庫管理システム」の問題点を徹底的に抽出し、見直すべき点を検討した。
　同社が「受払在庫管理システム」と称している仕組みは、倉庫管理システム（ＷＭＳ）に受発注機能などを付加したものだ。
センター管理のための基幹システムであり、社内では「物流システム」とも呼んでいる。
二〇〇〇年の稼働以来、機能の追加や修正を加えながら使用してきた。
しかし、セキュリティ機能の不備や、トレーサビリティへの対応力の弱さなどが近年では問題になっていた。
　こうした問題点の多くを、ＩＢＣＳが具体的に整理した。
この結果を受けて、名糖運輸はシステム刷新のためのパートナーを選ぶ作業に着手。
この協力ＩＴベンダーと組んで、〇七年十二月から約三カ月かけて次期システムの要件を定義した。
そして次の三カ月間で基本設計を定め、昨年四月から新システムの開発に取りかかった。
　開発をスタートするタイミングで、前述した情報システム部の増強にも踏み切った。
それまではＩＴ部門のなかで、現場対応の部員、開発担当部員、保守・運用を担当する部員などの役割が定まっておらず、状況しだいで分担を判断していた。
あやふやな役割分担を明確化し、必要なスタッフを手当てした。
　このとき新たなリーダーとして営業部門から異動してきた岩城健一情報システム部副部長は、一連の「新物流システムプロジェクト」の概要を次のように説明する。
　「大きくは三つの狙いがあった。
システムへのログイン履歴などの機能を強化する『システムの安全性向上の取り組み』、配送車両別のピッキングリストの標準化などを図る『業務効率化の取り組み』、そしてハンディターミナルの導入や日付指定の出荷引き当てなどによる『物流品質向上の取り組み』だ。
ただし、今回はあくまでも既存システムの改修にとどまるため、当面は新旧の仕組みが混在する状態になる」　こうして開発された新システムは、当初の予定通り昨年一〇月までに稼働した。
これをまず本社と「埼玉物流センター」（埼玉ＤＣ）にテスト導入し、年内に本稼働へと移行。
その後は毎月一～二拠点ずつ導入を進めて、すでに今年七月の時点で九拠点に展開している。
九月末までには全国の主要一六拠点への導入を完了する計画だ。
ハンディや自動倉庫など　自動化機器の導入を推進　　名糖運輸は今回のシステム改修に当たって、同社初となる取り組みをいくつか試している。
その一つが、ハンディ端末の現場への導入だ。
これまでコンビニチェーンの共配センターなどを数多く手掛けてきたが、実は業務処理に自ら開発したハンディ端末のシステムを使った経験は一切なかった。
　この点について岩城副部長は、「当社の物流現場には、地域特性とか倉庫の立地条件などに応じた?ローテク?のノウハウが蓄積されている。
これは必ずしも標準化された業務プロセスではないため、機械化するのが難しかった」と説明する。
チルド物流に特有の条件をクリアするためには、人間がマニュアルで手掛けたほうが上手くいく場合も少なくないという。
　そこで、いきなり全ての業務にハンディ端末を導入することは避けた。
まずは作業者にハンディ端末に慣れてもらうという狙いもあって、入庫人員は十二人まで増えた。
社内での位置づけも、管理本部内の一部署から社長直轄に改めた。
プロジェクトが一段落した今年七月には、再び管理本部の傘下に戻したものの、現状でも一〇人が所属して活動をつづけている。
業務系の基幹システムを　標準化し一六拠点に展開　　〇六年から社内でＩＴ全般の見直しに着手したにもかかわらず、これが実際に「新物流システムプロジェクト」として動き出すまでには、それから約一年間を要した。
　当時の情報システム部は、日々の業務をこなすことはできても、戦略的にＩＴを再構築していくための視点やスキルを欠いていた。
顧客ごとに個別に対応してきたシステムの標準化などに問題があることは理解していても、実際にシステム刷新の方針を定めて、要件定義にまとめるノウハウを持ち合わせていなかった。
情報システム部の岩城健一副部長システム開発ＷＭＳ SEPTEMBER 2009　　66 処理に限定して五〇台程度の端末を導入する計画だ。
機種にはＮＥＣのグループ企業が提供している業務用ＰＤＡを採用した。
　ハンディ端末の導入に当たって業務プロセスの見直しも行った。
　入庫処理にハンディ端末を使うためには、従来は営業所に管理を一任していたシステムへのマスター登録などを事前に済ませておくことが欠かせない。
マスターとして登録すべき情報の中には、特定の顧客に対応するための日付指定など、営業所の人間しか知らない情報が含まれている。
同社は従来、こうした情報の処理手順を現場に任せていた。
これを必ず事前に登録するように業務プロセスを徹底する必要があった。
　さらにセンターにおける商品の入庫予定数をあらかじめ確定することも必須だ。
これについても従来は現場ごとに業務プロセスがまちまちだったのを、新システムでは事前出荷明細の収受などを徹底した。
こうした作業がおろそかなままハンディで入庫処理をしようとすると、その場で全ての情報を入力しなければならないといった余計な業務負荷が発生してしまうからだ。
　このように新たに発生する作業を考慮して、ハンディ端末の導入は様子を見ながら進めていく。
このため現状では適用範囲をまだごく一部にとどめている。
今後はロケーション管理や出荷検品、棚卸し業務などにも徐々に用途を拡大していき、これに伴って端末の台数も増やしていく方針なのだという。
　今年四月から「関西ＤＣ」で稼働した自動倉庫も、新しい取り組みの一つだ。
賞味期限や消費期限の短いチルド食品では保管業務のニーズ自体が小さいこともあり、従来はほとんど自動倉庫を使ったことがなかった。
しかし近年は、食品のロングライフ化が進展している。
しかも限られたスペースで商品を保管することによる外装（段ボール箱）の破損なども散見されるようになっていた。
　そこで今回、関西ＤＣに約二〇〇〇パレット収納のダイフク製の自動倉庫を、試験的に導入することにした。
これに伴ってシステム面でも、自動倉庫を物流システムから制御できるようにインターフェースを構築した。
　もっとも、今後も自動倉庫に依存したオペレーションをするつもりはない。
「うちの業務は、いわば時間との戦い。
万一、自動倉庫が止まったから出荷できないなどということになれば大変な問題になる。
当面は、すぐに出荷するものは自動倉庫には入れないといったルールに基づいて使っていく」と岩城副部長は強調する。
パッケージを導入するも　現場ニーズに応えられず　　名糖運輸にとって貨物運送事業は、売上構成比で八割以上を占める主力事業だ。
荷主の求める時間指定などを厳密に守る高品質の輸送業務こそ、コア業務といっても過言ではない。
この分野ではデジタコを最新版に置き換える作業を進めている。
今年九月までには、グループ会社を含む全車両への配備を終える予定だ。
　コンビニチェーンの店舗配送などで高水準のサービスを実現しているにもかかわらず、名糖運輸は現在、配車管理システムなどをほとんど使っていない。
かつて現場で配車業務を担当していた経験を持つ菅原剛総務部長兼広報室長は、同社が配車管理システムを導入していない理由をこう説明する。
　「当社の配車業務は?職人芸?のようになってしまっているところがある。
日によって納品先が様変わりするにもかかわらず、チルド商品を扱っている関係で配車のための作業リードタイムは極めて短い。
これをシステムで処理しようとしても到底追いつかない。
個々の配送先の情報まで知り尽くしている配車マンが、経験に基づいて配車板と頭で考えるほうがずっと早い」　実は過去に二度、数千万円を投じて配車管理のためのパッケージソフトを導入したことがあった。
しかし、二度とも失敗に終わった。
最大の原因は、システムには臨機応変な対応ができなかった点にある。
　こうした経緯もあって、現在も同社のＩＴ部門は、輸送業務にはほとんど関与していない。
この部分の管理は営業部門が担当しており、システム化の判断も現場に委ねられている。
ある意味では旧態依然とした体制だが、こうした管理にこそ同社の強みが潜んでいるのだろう。
　名糖運輸はこれまで、競合他社がギブアップしてしまうような厳しい条件にも対応することで荷主からの配車管理機種：「Pocket@iEX」（NECインフロンティア製）、数量：約50台、適用業務：当面は「入庫処理」のみ。
将来的には「ロケーション管理」「棚卸し」「出荷処理」「通過型商品の入出庫検品」「トレーサビリティ」などへの適用を検討していく方針。
ハンディターミナルを初めて導入した 67　　SEPTEMBER 2009 評価を得てきた。
実際、それで受託領域を拡大した事例も少なくないのだという。
突然の増車要請にも可能な限り応じる。
そのためには傭車の選択肢を豊富に持つのはもちろん、社員に休日を返上してもらうといった柔軟性によって、イレギュラーの発注をこなせることが欠かせない。
　同社の現場の管理者は、大半が大型免許を保有している。
いざとなれば自らハンドルを握ることも厭わない。
こうした姿勢を日頃から管理者が見せることで、一般従業員の協力も得られるようになる。
加えて休日出勤の後には必ず代休を取らせたり、天気予報から荷動きが少なくなると予想した日は事前にドライバーを休ませるなど、過去の経験に基づく配車担当者の判断によって現場を回している。
ＩＴ投資比率は一％弱　低コスト化をさらに推進　　名糖運輸はＷＭＳをはじめとする実行系システムは自社開発して、そこにノウハウを蓄積していこうとしている。
一方で経理や人事の分野ではパッケージシステムも導入している。
ただ、この場合はパッケージの選定から活用までを当該部門が全面的に担当しており、ＩＴ部門はほとんど介在していない。
　今後も大規模なシステムの改修や、新たに構築する場合には、アウトソーシングを選択していく方針だ。
その後の微調整や、取引先とのＥＤＩの仕組みづくりを可能な限り社内で手掛けていく。
そのためにＩＴ部門の企画・戦略機能などを強化していく。
　前述したプロジェクトで外部のコンサルタントを使ったのは、社内のノウハウが不足していたからだ。
本来であれば、「現場の要求を見極め、要件定義に落とし込むまでの部分は、コンサルに頼らずに社内でやっていきたい。
意志決定をするのは、あくまでも当社であるべきだ。
そのためにはわれわれが力をつける必要がある」と岩城副部長。
　�
稗堙蟷颪紡个垢觴卞發慮��魯� ビアだ。
現在の年間ＩＴコストは連結売上高（四九五億円）の〇・五％弱で、ここに通信費やＩＴ部門の人件費などを含めても一％に満たない。
かなりのローコスト運営だが、岩城副部長は、「まだ削減できる。
そこから生み出される資金を原資に新しいことをやっていきたい」という。
　当面の課題は、通信ネットワークの見直しだ。
〇四年にＩＰ電話を導入するなどしたことが裏目に出て、近年の通信費の大幅な値下げで相対的にコストが高くなってしまっている。
新たなＩＴ投資の原資をスムーズに確保するうえでも通信コストの引き下げが急務となっている。
　既存のＩＴコストを引き下げ、そこから生まれる資金の一部を人材育成などに充当できれば、中長期的にはさらなるローコスト運営につながっていくはずだ。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）ＩＴ戦略受注管理受払在庫管理システム名糖運輸の物流システムの概要受注受信 EOSまたは FAX ／ TEL EOSまたは FAX ／ TEL 入荷予定送信入荷予定送信入荷予定送信 FTP 入荷 FTP 転送転送配送その他サブシステム・受注入力・転送入力在庫管理・保管・棚卸・汚損／破損　入荷管理・入荷予定入力・入荷検品・入荷実績入力・未入荷管理マスタ管理・各種マスタメンテナンス・各種マスタリスト出力各種マスタトランザクションＤＢ各種マスタトランザクションＤＢ各種マスタトランザクション自動倉庫ＤＢ各種マスタトランザクションハンディＤＢ各ＤＢ得意先他拠点メーカー他拠点納品先・配送計画/ 配車予定・送り状/ 荷札管理配送・請求処理・請求書発行請求・受注情報・配送情報・在庫／商品情報作業コスト分析情報分析自動倉庫システム・入庫管理・出庫管理・ロケーション管理・受払システムとのインタフェース自動倉庫ハンディシステム・入荷検品・出荷検品・ロケーション移動・棚卸ハンディ在庫（－）在庫（＋）・引当処理・在庫不足情報管理・ピッキングリスト発行・店舗ラベル／シール発行・ピッキング／検品・納品伝票発行出荷管理