第8回　グローバルSCM のKPI[物流業のリスクマネジメント]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年9号

物流業のリスクマネジメント
第8回　グローバルSCM のKPI

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SEPTEMBER 2009　　86 宇野修　ロジスティクスバンク代表物流業のリスクマネジメント物流業のリスクマネジメント「スマートゴール」を設定する　「スマートゴール（SMART　GOAL）」という言葉をご存じだろうか。
明確で（Specific）、測定可能で（Measurable）、達成可能（Achievable）かつ現実的な（Realistic）、期限のある（Time-bound）目標（Goal）を意味している。
そしてスマートゴールの測定に必要となる指標のことを「ＫＰＩ（Key Performance Indicators：重要業績評価指標）」という。
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咤達佑烹烹丕匹鯑各�掘�兵繊▲灰好函� 生産性を管理している企業はまだ少ない。
しかし、ＫＰＩの導入なくして、サプライチェーン・プロセスの改善は有り得ない。
　時代は商品や価格の競争から、サプライチェーン間の競争に移り変わっている。
社内だけでなく社外のパートナーを含めたサプライチェーン全体を強化をしないと生き残れない。
ＫＰＩを導入し、サプライチェーンの競争力を強化する時代に突入しているということに早く気づく必要がある。
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烹丕匹梁�蠅蓮▲汽廛薀ぅ船А璽鸛澗里肇� ード（node）／部分の二つに分けて考えられる。
サプライチェーン全体のＫＰＩには「スループット」を使用する。
スループットとは、売り上げから、在庫費用や支払い物流費などの変動費を引いた「直接利益」のこと。
ＳＣＭのベースとなっている制約理論（ＴＯＣ：Theory Of Constrains）の核となる指標だ。
　従来の利益の考え方と違って、スループットは「時間当たりの利益」に着目する。
在庫には仕入れから生産、販売までのリードタイムが反映される。
これを変動費と一緒に売り上げから差し引くことで利益の考え方に時間の概念を持ち込んでいるのが特徴だ。
スループットを最大化することがサプライチェーン全体の利益を最大化することになる。
　サプライチェーン上のボトルネックを解消し全体のパフォーマンスを向上することで、スループットは増大する。
そのためには各ノードを担当する荷主企業およびロジスティクス・サプライヤー各部門のパフォーマンスを測定するＫＰＩを設定して継続的改善を進めると同時に、部門間のコミュニケーションとコラボレーション（Collaboration：協働）を強化することが要求される。
　以下に本稿では、荷主企業とロジスティクスサプライヤーそれぞれのＫＰＩを具体的に示し、それがなぜ必要なのかを解説することにする。
荷主企業のＫＰＩ　一般的な荷主企業各部門のサプライチェーン・プロセスを図１に示した。
この図の通り、荷主のサプライチェーンは通常、?顧客ニーズの明確化、?製品の設計・開発、?原材料の調達、?生産工程、?営業、?工場内物流、 ?倉庫、?顧客という八つのプロセスから構成されている。
このうちロジスティクス部は通常、 ?工場内物流から?倉庫、そして?顧客への納入までを担当する。
　図２は荷主の部門別ＫＰＩの具体例を示したものである。
ＫＰＩは数多く考えられるが、《第8回》グローバルSCM のKPI 　原材料の調達から顧客への納品に至るサプライチェーン全体のパフォーマンスは「スループット」と呼ばれる評価指標で管理する。
それをサプライチェーンの各プロセスの担当部門のKPI に落とし込む。
それがSCM の基本的なアプローチだ。
しかし、実行している企業はまだ少ない。
宇野　修（うのおさむ） 1946 年生まれ。
青山学院大学卒。
英国航空、フライングタイガー航空、エア・カナダ、ジャパン・シェンカー、エクセル・ジャパンを経て、2008 年にロジスティクスバンクを設立、代表に就任。
現在に至る。
http://www.e-logisticsbank.com/、 e-mail：uno-osamu@e-logistics bank.com 87　　SEPTEMBER 2009 ここではなるべく測定しやすいＫＰＩを選択した。
ただし、前述の通り、特定の部門のＫＰＩが改善されるだけでは意味がない。
そのことを例を挙げて解説することにしよう。
　図２には購買部のＫＰＩの一つとして、「? 購買・調達に要する人時」が挙がっている。
しかし、これだけを改善しても生産工程が従来と変わっていなければ、サプライチェーン全体の「スループット・タイム」は短縮できない。
営業やロジスティクスも同様だ。
全体のスループット・タイムの足を引っ張っているプロセスがボトルネックで、そこを活用強化することが制約理論のアプローチだ。
　このような部門別のＫＰＩおよびプロセス全体のＫＰＩを実現することに加えて、別の角度から評価されるＫＰＩがあることも忘れてはならない。
「株主からみたＫＰＩ」と「顧客からみたＫＰＩ」である。
　「株主からみたＫＰＩ」には、会社全体の業績評価指標であるＲＯＡ（総資産利益率）、ＲＯＥ（株主資本利益率）、ＲＯＩ（投資資本利益率）、ＥＶＡ（経済的付加価値）などがある。
　「顧客からみたＫＰＩ」は、顧客満足度に代表される。
顧客満足度は顧客満足度調査により測定できる。
「ＩＳＯ９００１品質マネジメントシステム・２０００年版」でもその調査を実施することが求められている。
もちろん商品価格も顧客が注目するＫＰＩである。
　しかし、これらの指標とＳＣＭの指標は矛盾するものではない。
スループットの増大はＲＯＡやＲＯＥを押し上げ、全業務のプロセスコス図1　サプライチェーンの荷主のKPI ?顧客ニーズの調査　および明確化 ?工場内物流　＊梱包、ラベル、　　保管受注処理 ?フォワーダー倉庫　＊在庫管理　＊輸配送管理 ?顧客ニーズの調査　および明確化 ?製品の設計・開発 ?原材料の調達 ?生産工程 ?商品販売 ?工場内物流 ?フォワーダー倉庫株主からみたKPI 顧客からみたKPI 図2　荷主の部門別KPI 活動部門 KPI マーケティング部のKPI 設計・開発部の KPI ?原材料の調達　＊調達物流購買部のKPI ?生産工程生産管理部のKPI ?営業（商品販売）営業部のKPI ロジスティクス部のKPI ロジスティクス部のKPI ?顧客 ?1 時間当たりの顧客調査件数 ?調査開始からニーズ明確化までに要する人時（1 人が　要する時間） ?1 時間当たりの商品設計・開発数 ?開発商品の販売率 ?商品開発に要する人事 ?購買品目の価値分析・選択基準設定およびその実　行率（％） ?調達頻度の削減および物流コストの削減（金額と％） ?サプライヤーの評価と数の削減（件数） ?製造コストに対する購買コストの管理（％） ?販売単価に対する購買コストの管理（％） ?購買・調達に要する人時 ?商品別生産回数と生産コスト ?一定期間の生産量および生産金額 ?生産工程のムリ、ムダ、ムラの発見と是正率 ?生産量と在庫量の割合 ?生産に要する人時 ?訪問顧客数と受注顧客数 ?売上に対する営業マン当たりのロジスティクス・コスト ?営業マン当たりの売上 ?営業マン当たりのクレーム処理時間 ?営業に要する人時 ?1 梱包当たりの梱包・保管コスト ?従業員当たりの作業時間・作業コスト ?従業員当たりの受注数 ?顧客当たりの受注時間（人時） ?全貨物の誤出荷率 ?商品当たりの在庫コスト ?商品当たりの輸配送コスト ?kg、トラック、従業員当たりの在庫・輸配送コスト ?輸送時業者数、輸送便数の標準化 ?全貨物のクレーム件数 ?ROA （Return on Asset：総資産利益率） ?ROE（Return on Equity：株主資本利益率） ?RO（I Return on Investment：投資資本利益率） ?EVA（economic Value Added：経済的付加価値） ?顧客満足度 ?全業務プロセスのコスト（ロジスティクスおよびサポート　業務） ?新規顧客売上高比率マーケティング部設計・開発部購買部ロジスティクス部ロジスティクス部生産管理部営業部 ?製品の設計・開発株主からみたKPI 顧客からみたKPI 全業務プロセスの評価指標（スループット・マネジメント）ＫＰＩ SEPTEMBER 2009　　88 宇野修　ロジスティクスバンク代表物流業のリスクマネジメントトは商品の値段に反映される。
部門別およびプロセス全体のＫＰＩの実行が「株主からみたＫＰＩ」や「顧客からみたＫＰＩ」を刺激するのである。
３ＰＬのＫＰＩ　荷主企業の各部門と同様に、サプライチェーン・プロセスを担うロジスティクス・サプライヤーにも個別のＫＰＩがある。
　図３は航空輸送のサプライチェーンのプロセスを示したものである。
トラック会社による工場集荷に始まり、フォワーダーが貨物を顧客に届けるまでのプロセスを例にとっている。
このプロセスの中には、トラック会社、フォワーダー、航空会社というサプライヤーが存在する。
各サプライヤーによるＫＰＩの改善が、サプライチェーン全体の競争力を強化する。
　もちろん荷主のＫＰＩと同様に、一つのサプライヤーのＫＰＩが良くても、他のサプライヤーのＫＰＩが改善しなければ全体は良くならない。
サプライヤー間のコラボレーション、コミュニケーションのシステムが必要となる。
　具体的なＫＰＩの事例を図４に示した。
すべてのＫＰＩが、品質改善、コスト削減、生産性向上と結びついている。
例えば「貨物集荷率」を一〇〇％にすれば、サービス品質の向上と同時に、積み残し作業が不要になってコストが下がる。
つまり、生産性が向上する。
　以下に筆者が長く経験した国際フォワーダーを例にとって、ＫＰＩの導入とその運用方法を解説しよう。
フォワーダーの仕事（活動）のプ図3　サプライチェーン・ロジスティクスのKPI ?工場からの集荷 ?目的地空港上屋　＊仕分・保管 ?フォワーダー倉庫　＊在庫管理　＊輸配送管理 ?工場からの集荷 ?フォワーダー倉庫 ?フォワーダーによ　る通関および航空　会社への搬入 ?航空会社の上屋へ保管 ?航空機による輸送 ?目的地空港上屋で　の仕分・保管 ?フォワーダー倉庫　＊在庫管理　＊輸配送管理株主からみたKPI 顧客からみたKPI 図4　ロジスティクス・サプライヤーのKPI 活動サプライヤー KPI トラック会社のKPI フォワーダーの KPI ?フォワーダーによ　る通関および航空　会社への搬入通関部・ロジスティクス部のKPI ?航空会社上屋へ　保管航空会社のKPI ?航空機による輸送航空会社運航部のKPI 航空会社上屋のKPI フォワーダーのKPI ?顧客 ?貨物集荷率（積残率） ?損傷貨物発見率 ?トラック待機時間の短縮 ?貨物積込時間の短縮 ?誤入庫・誤出荷率の減少 ?貨物パレタイズ時間に短縮 ?混載仕立て時間の短縮 ?クロスラベルの削減 ?申告当たりの通関人時 ?航空会社搬入時間の短縮 ?搬入時損傷貨物の発見率 ?パレタイズ時間の短縮 ?目的地別パレットの誤出荷率 ?特殊貨物（危険品など）搭載チェックリストの実行率 ?ローディング・プランとアクチャル・ローディングの誤　差管理 ?貨物搭載時間の短縮 ?仕分時間の短縮 ?ダメージ貨物の発見率 ?保管時間の短縮 ?在庫回転率の向上 ?商品・kg 当たりの在庫コスト削減 ?輸配送の誤出荷率の低下 ?商品・kg 当たりの輸配送コスト削減 ?トラック当たりの輸配送コスト削減 ?積込・積降時のダメージ貨物発見率 ?在庫管理に要する人時 ?輸配送に要する人時 ?配達納期順守率 ?トラック待機時間の短縮 ?ROA （総資産利益率） ?ROE（株主資本利益率） ?RO（I 投資資本利益率） ?EVA（経済的付加価値） ?顧客満足度 ?全業務プロセスのコスト（ロジスティクスおよびサポート　業務） ?配達納期順守率トラック会社フォワーダー通関部・ロジスティクス部航空会社上屋フォワーダー航空会社航空会社運航部 ?フォワーダー倉庫株主からみたKPI 顧客からみたKPI 全業務プロセスの評価指標（スループット・マネジメント）ＫＰＩ 89　　SEPTEMBER 2009 始する必要がある。
キログラム当たりのマージンを上げるには、顧客への販売能力と商品力が要求される。
セールスマン・シップと商品開発力である。
　図７は営業部門以外のＫＰＩの例を示したものである。
仕入値や作業の生産性管理が中心で低コスト経営を実現するためのＫＰＩがほとんどである。
各部門がこれらのＫＰＩを管理し、目標達成することが相乗効果を生み経営品質を向上させるのである。
　営業部門のＫＰＩとして図６のような数多くの指標が設定できる。
これらの中で、自社にとって最も適切な指標をＫＰＩとして選択する。
　国際フォワーダーの営業マンの売り物は「ＨＡＷＢ（ハウス・エアウエイビル：顧客用の運送状）」である。
ＨＡＷＢの裏面に記された約款に基づいて、顧客と契約することが営業マンの役割である。
売上目標を達成するには、ＨＡＷＢの販売件数を増やすと同時に、ＨＡＷＢの中身を充実させることである。
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硲腺廝造糧稜箏鐃瑤蓮�超肇泪鵑琉貉�� 当たりの生産性、つまり効率販売が重要な指標になる。
その改善には営業行動の変化が必要となる。
また重量や一キログラム当たりのマージン（売値と買値の差）は大きければ大きいほど利益が上がる。
重量を増やすには大手顧客を開ロセスと担当部門を図５に示した。
この図にあるように航空機スペースの購入から、混載便の仕立てまでがフォワーダーの仕事である。
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烹丕匹鯀反テ發貌各�垢觧�虜能蕕離▲�� ョンは、対象部門の既存の業務プロセスを分析し、プロセス・マップ（業務のフローチャート）を作る作業である。
次に既存のそれぞれのプロセスが、なぜ必要なのかを明確にする。
既存の各プロセスが産出する成果物は何かということである。
　国際フォワーダーの営業のプロセスであれば、核となる成果物・仕事は、売上予算の達成である。
売上予算を達成するためには、営業戦略をつくり、目標を設定し、その目標の達成度を測定する指標を設定することが必要となる。
それが営業部門のＫＰＩとなる。
図5　フォワーダーの仕事（活動）のプロセス ●輸出オペレーション部の仕事 ●輸出オペレーション部のKPI ?航空機スペースの購入（kg 当たりの買値） ?ロジスティクス・サービスの商　品化（Doorto Door 商品など） ?顧客からの受注活動　＊予約　＊HAWB の作成 ?商品の販売　＊航空、海上、複合輸送　＊輸出、輸入　＊ロジスティクス ?混載便の仕立　＊MAWB の作成　＊貨物情報のインプット　＊航空会社への貨物搬入航空会社へ貨物搬入 ●購買部門の仕事 ●購買部門のKPI ●マーケティング部門の仕事 ●マーケティング部門のKPI ●営業部門の仕事 ●営業部門のKPI ●カスタマーサービス部門の仕事 ●カスタマーサービス部門のKPI 図6　国際フォワーダー営業部門のKPI ?予算に対する売上達成度（金額と％） ?既存顧客の売上予算達成度（金額と％） ?新規顧客の売上達成度（金額と％） ?既存顧客のHAWB 開発目標に対する達成度（件数と％） ?新規顧客のHAWB 開発目標に対する達成度（件数と％） ?既存顧客の重量開発目標に対する達成度（重量と％） ?新規顧客の重量開発目標に対する達成度（重量と％） ?顧客数の開発目標に対する達成度（顧客数と％） ?営業マン一人当たりの売上金額、重量、件数の目標に対する達成度（％） ?営業マン一人当たりの顧客開発数の目標に対する達成度（％） ?1 件のHAWB 販売に要するセールスマン当たりの時間（時間と％） ?1 件のHAWB 重量の目標に対する達成度（重量と％） ?1 件のMAWBに対するHAWBの件数（件数と％） ?1 件のMAWBの重量（重量と％） ?1 件のMAWBのフリーキロ（Free Kg）/ 重量、金額の達成度（％） ?営業マン一人当たりのコスト（人件費と販売費） ?kg 当たりの売上、利益、コストの達成度（％） ?Shipment 当たりの売上、利益、コスト（％） ?セールス・リードの成約率（％） ?営業マン一人当たりの顧客訪問件数と成約率（％）㉑「Door to Door」、「Door to Airport」、「Airport to Door」、「Airport to Airport」のHAWBの売上目標と達成率（HAWBの件数と％）㉒部門の通関件数と営業マン一人当たりの件数（件数と％）㉓部門の通関料と営業マン一人当たりの通関料（料金と％）㉔部門の集配料および営業マン一人当たりの集配料（料金と％）㉕部門の保管料および営業マン一人当たりの保管料（料金と％）㉖部門の危険品売上高と営業マン一人当たりの売上高（金額と％）図7　国際フォワーダーのKPI ?kg 当たりの買値を10％下げる ?スペース購入にかける部門当たりの購入時間の５％削減 ?航空会社の選択基準と実現度のチェック（％） ?商品開発時間の20％削減 ?開発商品の販売率を10％上げる ?顧客ニーズの調査（1カ月に２回3 時間）図表6 参照 ?受注からＨＡＷＢ作成までの時間を短縮する（ 60分から50分へ） ?一人当たりＨＡＷＢ作成件数（10 件から12 件へ） ?ＭＡＷＢ作成時間の短縮（1 件30 分から20 分へ） ?航空貨物情報のインプットの削減（1件15分から10分へ） ?貨物搬入時間の短縮（60 分から45 分へ） ?混載便の仕立　＊ＭＡＷＢの作成　＊航空貨物情報のインプット　＊航空会社への貨物搬入輸出オペレーション部主要活動部門 KPI ?航空機スペースの購入 ?ロジスティクス・サービスの　商品化 ?商品の販売 ?顧客からの受注活動　＊ＨＡＷＢの作成購買部門マーケティング部門営業部門カスタマーサービス部SEPTEMBER 2009　　86 宇野修　ロジスティクスバンク代表物流業のリスクマネジメント物流業のリスクマネジメント「スマートゴール」を設定する　「スマートゴール（SMART　GOAL）」という言葉をご存じだろうか。
明確で（Specific）、測定可能で（Measurable）、達成可能（Achievable）かつ現実的な（Realistic）、期限のある（Time-bound）目標（Goal）を意味している。
そしてスマートゴールの測定に必要となる指標のことを「ＫＰＩ（Key Performance Indicators：重要業績評価指標）」という。
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しかし、ＫＰＩの導入なくして、サプライチェーン・プロセスの改善は有り得ない。
　時代は商品や価格の競争から、サプライチェーン間の競争に移り変わっている。
社内だけでなく社外のパートナーを含めたサプライチェーン全体を強化をしないと生き残れない。
ＫＰＩを導入し、サプライチェーンの競争力を強化する時代に突入しているということに早く気づく必要がある。
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サプライチェーン全体のＫＰＩには「スループット」を使用する。
スループットとは、売り上げから、在庫費用や支払い物流費などの変動費を引いた「直接利益」のこと。
ＳＣＭのベースとなっている制約理論（ＴＯＣ：Theory Of Constrains）の核となる指標だ。
　従来の利益の考え方と違って、スループットは「時間当たりの利益」に着目する。
在庫には仕入れから生産、販売までのリードタイムが反映される。
これを変動費と一緒に売り上げから差し引くことで利益の考え方に時間の概念を持ち込んでいるのが特徴だ。
スループットを最大化することがサプライチェーン全体の利益を最大化することになる。
　サプライチェーン上のボトルネックを解消し全体のパフォーマンスを向上することで、スループットは増大する。
そのためには各ノードを担当する荷主企業およびロジスティクス・サプライヤー各部門のパフォーマンスを測定するＫＰＩを設定して継続的改善を進めると同時に、部門間のコミュニケーションとコラボレーション（Collaboration：協働）を強化することが要求される。
　以下に本稿では、荷主企業とロジスティクスサプライヤーそれぞれのＫＰＩを具体的に示し、それがなぜ必要なのかを解説することにする。
荷主企業のＫＰＩ　一般的な荷主企業各部門のサプライチェーン・プロセスを図１に示した。
この図の通り、荷主のサプライチェーンは通常、?顧客ニーズの明確化、?製品の設計・開発、?原材料の調達、?生産工程、?営業、?工場内物流、 ?倉庫、?顧客という八つのプロセスから構成されている。
このうちロジスティクス部は通常、 ?工場内物流から?倉庫、そして?顧客への納入までを担当する。
　図２は荷主の部門別ＫＰＩの具体例を示したものである。
ＫＰＩは数多く考えられるが、《第8回》グローバルSCM のKPI 　原材料の調達から顧客への納品に至るサプライチェーン全体のパフォーマンスは「スループット」と呼ばれる評価指標で管理する。
それをサプライチェーンの各プロセスの担当部門のKPI に落とし込む。
それがSCM の基本的なアプローチだ。
しかし、実行している企業はまだ少ない。
宇野　修（うのおさむ） 1946 年生まれ。
青山学院大学卒。
英国航空、フライングタイガー航空、エア・カナダ、ジャパン・シェンカー、エクセル・ジャパンを経て、2008 年にロジスティクスバンクを設立、代表に就任。
現在に至る。
http://www.e-logisticsbank.com/、 e-mail：uno-osamu@e-logistics bank.com 87　　SEPTEMBER 2009 ここではなるべく測定しやすいＫＰＩを選択した。
ただし、前述の通り、特定の部門のＫＰＩが改善されるだけでは意味がない。
そのことを例を挙げて解説することにしよう。
　図２には購買部のＫＰＩの一つとして、「? 購買・調達に要する人時」が挙がっている。
しかし、これだけを改善しても生産工程が従来と変わっていなければ、サプライチェーン全体の「スループット・タイム」は短縮できない。
営業やロジスティクスも同様だ。
全体のスループット・タイムの足を引っ張っているプロセスがボトルネックで、そこを活用強化することが制約理論のアプローチだ。
　このような部門別のＫＰＩおよびプロセス全体のＫＰＩを実現することに加えて、別の角度から評価されるＫＰＩがあることも忘れてはならない。
「株主からみたＫＰＩ」と「顧客からみたＫＰＩ」である。
　「株主からみたＫＰＩ」には、会社全体の業績評価指標であるＲＯＡ（総資産利益率）、ＲＯＥ（株主資本利益率）、ＲＯＩ（投資資本利益率）、ＥＶＡ（経済的付加価値）などがある。
　「顧客からみたＫＰＩ」は、顧客満足度に代表される。
顧客満足度は顧客満足度調査により測定できる。
「ＩＳＯ９００１品質マネジメントシステム・２０００年版」でもその調査を実施することが求められている。
もちろん商品価格も顧客が注目するＫＰＩである。
　しかし、これらの指標とＳＣＭの指標は矛盾するものではない。
スループットの増大はＲＯＡやＲＯＥを押し上げ、全業務のプロセスコス図1　サプライチェーンの荷主のKPI ?顧客ニーズの調査　および明確化 ?工場内物流　＊梱包、ラベル、　　保管受注処理 ?フォワーダー倉庫　＊在庫管理　＊輸配送管理 ?顧客ニーズの調査　および明確化 ?製品の設計・開発 ?原材料の調達 ?生産工程 ?商品販売 ?工場内物流 ?フォワーダー倉庫株主からみたKPI 顧客からみたKPI 図2　荷主の部門別KPI 活動部門 KPI マーケティング部のKPI 設計・開発部の KPI ?原材料の調達　＊調達物流購買部のKPI ?生産工程生産管理部のKPI ?営業（商品販売）営業部のKPI ロジスティクス部のKPI ロジスティクス部のKPI ?顧客 ?1 時間当たりの顧客調査件数 ?調査開始からニーズ明確化までに要する人時（1 人が　要する時間） ?1 時間当たりの商品設計・開発数 ?開発商品の販売率 ?商品開発に要する人事 ?購買品目の価値分析・選択基準設定およびその実　行率（％） ?調達頻度の削減および物流コストの削減（金額と％） ?サプライヤーの評価と数の削減（件数） ?製造コストに対する購買コストの管理（％） ?販売単価に対する購買コストの管理（％） ?購買・調達に要する人時 ?商品別生産回数と生産コスト ?一定期間の生産量および生産金額 ?生産工程のムリ、ムダ、ムラの発見と是正率 ?生産量と在庫量の割合 ?生産に要する人時 ?訪問顧客数と受注顧客数 ?売上に対する営業マン当たりのロジスティクス・コスト ?営業マン当たりの売上 ?営業マン当たりのクレーム処理時間 ?営業に要する人時 ?1 梱包当たりの梱包・保管コスト ?従業員当たりの作業時間・作業コスト ?従業員当たりの受注数 ?顧客当たりの受注時間（人時） ?全貨物の誤出荷率 ?商品当たりの在庫コスト ?商品当たりの輸配送コスト ?kg、トラック、従業員当たりの在庫・輸配送コスト ?輸送時業者数、輸送便数の標準化 ?全貨物のクレーム件数 ?ROA （Return on Asset：総資産利益率） ?ROE（Return on Equity：株主資本利益率） ?RO（I Return on Investment：投資資本利益率） ?EVA（economic Value Added：経済的付加価値） ?顧客満足度 ?全業務プロセスのコスト（ロジスティクスおよびサポート　業務） ?新規顧客売上高比率マーケティング部設計・開発部購買部ロジスティクス部ロジスティクス部生産管理部営業部 ?製品の設計・開発株主からみたKPI 顧客からみたKPI 全業務プロセスの評価指標（スループット・マネジメント）ＫＰＩ SEPTEMBER 2009　　88 宇野修　ロジスティクスバンク代表物流業のリスクマネジメントトは商品の値段に反映される。
部門別およびプロセス全体のＫＰＩの実行が「株主からみたＫＰＩ」や「顧客からみたＫＰＩ」を刺激するのである。
３ＰＬのＫＰＩ　荷主企業の各部門と同様に、サプライチェーン・プロセスを担うロジスティクス・サプライヤーにも個別のＫＰＩがある。
　図３は航空輸送のサプライチェーンのプロセスを示したものである。
トラック会社による工場集荷に始まり、フォワーダーが貨物を顧客に届けるまでのプロセスを例にとっている。
このプロセスの中には、トラック会社、フォワーダー、航空会社というサプライヤーが存在する。
各サプライヤーによるＫＰＩの改善が、サプライチェーン全体の競争力を強化する。
　もちろん荷主のＫＰＩと同様に、一つのサプライヤーのＫＰＩが良くても、他のサプライヤーのＫＰＩが改善しなければ全体は良くならない。
サプライヤー間のコラボレーション、コミュニケーションのシステムが必要となる。
　具体的なＫＰＩの事例を図４に示した。
すべてのＫＰＩが、品質改善、コスト削減、生産性向上と結びついている。
例えば「貨物集荷率」を一〇〇％にすれば、サービス品質の向上と同時に、積み残し作業が不要になってコストが下がる。
つまり、生産性が向上する。
　以下に筆者が長く経験した国際フォワーダーを例にとって、ＫＰＩの導入とその運用方法を解説しよう。
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キログラム当たりのマージンを上げるには、顧客への販売能力と商品力が要求される。
セールスマン・シップと商品開発力である。
　図７は営業部門以外のＫＰＩの例を示したものである。
仕入値や作業の生産性管理が中心で低コスト経営を実現するためのＫＰＩがほとんどである。
各部門がこれらのＫＰＩを管理し、目標達成することが相乗効果を生み経営品質を向上させるのである。
　営業部門のＫＰＩとして図６のような数多くの指標が設定できる。
これらの中で、自社にとって最も適切な指標をＫＰＩとして選択する。
　国際フォワーダーの営業マンの売り物は「ＨＡＷＢ（ハウス・エアウエイビル：顧客用の運送状）」である。
ＨＡＷＢの裏面に記された約款に基づいて、顧客と契約することが営業マンの役割である。
売上目標を達成するには、ＨＡＷＢの販売件数を増やすと同時に、ＨＡＷＢの中身を充実させることである。
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その改善には営業行動の変化が必要となる。
また重量や一キログラム当たりのマージン（売値と買値の差）は大きければ大きいほど利益が上がる。
重量を増やすには大手顧客を開ロセスと担当部門を図５に示した。
この図にあるように航空機スペースの購入から、混載便の仕立てまでがフォワーダーの仕事である。
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次に既存のそれぞれのプロセスが、なぜ必要なのかを明確にする。
既存の各プロセスが産出する成果物は何かということである。
　国際フォワーダーの営業のプロセスであれば、核となる成果物・仕事は、売上予算の達成である。
売上予算を達成するためには、営業戦略をつくり、目標を設定し、その目標の達成度を測定する指標を設定することが必要となる。
それが営業部門のＫＰＩとなる。
図5　フォワーダーの仕事（活動）のプロセス ●輸出オペレーション部の仕事 ●輸出オペレーション部のKPI ?航空機スペースの購入（kg 当たりの買値） ?ロジスティクス・サービスの商　品化（Doorto Door 商品など） ?顧客からの受注活動　＊予約　＊HAWB の作成 ?商品の販売　＊航空、海上、複合輸送　＊輸出、輸入　＊ロジスティクス ?混載便の仕立　＊MAWB の作成　＊貨物情報のインプット　＊航空会社への貨物搬入航空会社へ貨物搬入 ●購買部門の仕事 ●購買部門のKPI ●マーケティング部門の仕事 ●マーケティング部門のKPI ●営業部門の仕事 ●営業部門のKPI ●カスタマーサービス部門の仕事 ●カスタマーサービス部門のKPI 図6　国際フォワーダー営業部門のKPI ?予算に対する売上達成度（金額と％） ?既存顧客の売上予算達成度（金額と％） ?新規顧客の売上達成度（金額と％） ?既存顧客のHAWB 開発目標に対する達成度（件数と％） ?新規顧客のHAWB 開発目標に対する達成度（件数と％） ?既存顧客の重量開発目標に対する達成度（重量と％） ?新規顧客の重量開発目標に対する達成度（重量と％） ?顧客数の開発目標に対する達成度（顧客数と％） ?営業マン一人当たりの売上金額、重量、件数の目標に対する達成度（％） ?営業マン一人当たりの顧客開発数の目標に対する達成度（％） ?1 件のHAWB 販売に要するセールスマン当たりの時間（時間と％） ?1 件のHAWB 重量の目標に対する達成度（重量と％） ?1 件のMAWBに対するHAWBの件数（件数と％） ?1 件のMAWBの重量（重量と％） ?1 件のMAWBのフリーキロ（Free Kg）/ 重量、金額の達成度（％） ?営業マン一人当たりのコスト（人件費と販売費） ?kg 当たりの売上、利益、コストの達成度（％） ?Shipment 当たりの売上、利益、コスト（％） ?セールス・リードの成約率（％） ?営業マン一人当たりの顧客訪問件数と成約率（％）㉑「Door to Door」、「Door to Airport」、「Airport to Door」、「Airport to Airport」のHAWBの売上目標と達成率（HAWBの件数と％）㉒部門の通関件数と営業マン一人当たりの件数（件数と％）㉓部門の通関料と営業マン一人当たりの通関料（料金と％）㉔部門の集配料および営業マン一人当たりの集配料（料金と％）㉕部門の保管料および営業マン一人当たりの保管料（料金と％）㉖部門の危険品売上高と営業マン一人当たりの売上高（金額と％）図7　国際フォワーダーのKPI ?kg 当たりの買値を10％下げる ?スペース購入にかける部門当たりの購入時間の５％削減 ?航空会社の選択基準と実現度のチェック（％） ?商品開発時間の20％削減 ?開発商品の販売率を10％上げる ?顧客ニーズの調査（1カ月に２回3 時間）図表6 参照 ?受注からＨＡＷＢ作成までの時間を短縮する（ 60分から50分へ） ?一人当たりＨＡＷＢ作成件数（10 件から12 件へ） ?ＭＡＷＢ作成時間の短縮（1 件30 分から20 分へ） ?航空貨物情報のインプットの削減（1件15分から10分へ） ?貨物搬入時間の短縮（60 分から45 分へ） ?混載便の仕立　＊ＭＡＷＢの作成　＊航空貨物情報のインプット　＊航空会社への貨物搬入輸出オペレーション部主要活動部門 KPI ?航空機スペースの購入 ?ロジスティクス・サービスの　商品化 ?商品の販売 ?顧客からの受注活動　＊ＨＡＷＢの作成購買部門マーケティング部門営業部門カスタマーサービス部