第１部　毎日安売りを物流現場から考える[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年10号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

OCTOBER 2009　　12 物流効率から店舗を設計　イトーヨーカ堂が総合スーパーマーケット（ＧＭＳ）からディスカウント店への業態転換を進めている。
昨年八月、東京・足立区の「西新井店」を改装し、ディスカウントストア「ザ・プライス」の一号店を開店。
その後も、千葉、埼玉、神奈川で同様の改装を行い、今年度中に首都圏に二〇店まで増やす計画だ。
業態を転換した店舗はいずれも改修前と比べて大きく売り上げを伸ばしているという。
　ザ・プライスは、ヨーカ堂の既存店と比較して加工食品や日用品（グローサリー商品）の平均価格帯が一割〜三割程度安い。
それで利益を出すために「店舗の経費を極力落とさなければならない。
ムダな部分は極力そぎ落とした」（セブン＆アイ・ホールディングス）という。
　グローサリー商品の在庫は段ボール単位で陳列棚の上にストック。
牛乳やチルド飲料などは納品されたケースのまま陳列することで、従業員の商品補充の負担を軽減している。
九八〇円ジーンズなど独自企画の衣料品では、生産地からセンターへの直接一括納品を実施。
住居関連商品でもメーカーからケース単位での直接納品を導入し物流コストを抑えている。
　六月にはナショナルブランド（ＮＢ）商品よりも三割〜五割安い新たなＰＢシリーズ「ザ・プライス」の発売も開始。
まずは加工食品や日用雑貨四〇品目を投入した。
今年度中に約三五〇品目まで拡大する。
その一方で全体の扱い品目数はＧＭＳの半分程度に絞り込んでいる。
　新聞折り込みチラシの配布回数は従来の週三回程度から週一回に削減した。
特売に頼った集客から、米ウォルマート型の「エブリデー・ロープライス（毎日安売り）」に舵を切った格好だ。
販促費が下がるだけでなく、特売による極端な売り上げの変動が抑制されるため、平準化によってオペレーションコストが下がる。
　同様にイオンも今年九月、「ジャスコ」の昭島店を改修するかたちで首都圏では同社初のディスカウント店「ザ・ビッグ」を出店した。
やはり商品アイテム数を約三割絞り、ＮＢ商品を一〜三割安く販売するほか、ＰＢも販売する。
　ヨーカ堂の伊藤雅俊名誉会長やダイエーの故・中内㓛元会長など、日本のＧＭＳの創業者たちは従来からこうした米国式のディスカウントストアを志向していたとされる。
実際、ヨーカ堂は一九七〇年代にはディスカウントストアのダイクマを子会社化し、八〇年代には現在と同じザ・プライスという名称でディスカウントストアを展開していた。
しかし業績は振るわず、ザ・プライスは閉鎖。
ダイクマは二〇〇二年にヤマダ電機に売却している。
　ダイエーも「ハイパーマート」や「コウズ（Kou's）」という店舗名で米国式のディスカウント業態を日本に持ち込んだ。
九〇年代には円高を活かした輸入商品でＰＢも展開。
価格破壊に挑んだが、いずれも定着はしなかった。
装飾を省き効率重視で設計された殺風景な店舗や、低価格だけを売り物にしたＰＢは日本の消費者には受け入れられなかった。
　不況で消費者の価格指向性が強まる時期には、格安ＰＢやディスカウントストアに客が集まる。
しかし不況も喉元を過ぎれば、また客足は戻ってしまう。
西友を買収したウォルマートの苦戦を見ても、欧米型のディスカウントストアは日本の消費者には馴染まない。
それがこれまでの経験則だった。
今回もまた一時的なブームで終わるのだろうか。
　七月、イオンとセブン＆アイ・ホールディングスが毎日安売りを物流現場から考える　割安なPB商品が台頭し、GMSからディスカウント店への業態転換が本格化している。
多段階流通の解消とローコストオペレーションの徹底が安売りの原資とされる。
本当だろうか。
物流の視点から日本の「エブリデー・ロープライス」を考えた。
　　　　　　　　　（本誌編集部）第1部 13　　OCTOBER 2009 揃って「第３のビール」のＰＢ商品を発売した。
両者に商品を提供したのはいずれもサントリーだ。
これまで大手ビールメーカーは一貫してＰＢの提供には背を向けてきた。
大手四社による寡占化や、酒税法のため中間流通の規制緩和が遅れていることから、低価格化の流れにも?ノー?と言いやすかった。
　しかし今回、ＮＢメーカーの牙城が崩れた。
サントリーは大手四社のなかでは下位に属する。
そのため「低価格化の勢いに抗うことができなかった」、「ビールシェアで水をあけられているキリン、アサヒに追いつくためには販売力の大きい流通二強と組むのが近道と考えた」と様々な見方が飛び交っている。
　イオンからは「トップバリュ麦の薫り」が、セブン＆アイからは「ザ・ブリュー」が登場し、ともに三五〇ミリリットル缶でいずれも一〇〇円という低価格で販売されている（ザ・ブリューはバラ売りだと一二三円）。
従来のＮＢ商品と比べて一割〜二割安い。
初期出荷の売れ行きは好調だったようだ。
　イオンは低価格を実現した理由として、?効率の良い生産計画?と?直接納品による物流コストの低減? を挙げている。
しかし、ビール工場から小売りの物流センターへの直納はＮＢでも広く行われている。
低価格の原資は物流費の削減ではなく、工場出荷価格の値下げにあると考えるしかない。
中小メーカーは小売りの下請けに　ビール市場では下位にあるとはいえ、サントリーのようなブランド力のあるメーカーがＰＢの下請け製造に踏み切ったインパクトは決して小さくない。
九〇年代のダイエーの輸入ＰＢは品質への不安から消費者に敬遠され、ＮＢメーカーの反発を招く結果となった。
当時と状況は大きく変化した。
　日本の流通市場は中小企業がひしめき合う小規模分散を特徴とする。
小売市場で上位集中度が低いのと同様、メーカーの数も多い。
加工食品業界ではビールだけが例外で、他のカテゴリーは全国ＣＭを打つような上場ＮＢメーカーであっても、売上高は一〇〇〇億円以下の企業が多い。
　それだけ小売りの要請に対する抵抗力は小さい。
既にメーカー希望小売価格一一〇円のＮＢの缶コーヒーでも下位ブランドともなれば小売りの仕入れ値は三〇円を切っている。
ＮＢであっても実質的には格安ＰＢと変わらない。
　加工食品業界の流通効率化を支援するシーコムスの関口壽一代表は「年商一〇〇億円程度のＮＢメーカーにとって、一兆円以上の売上規模を誇る大手小売りは今や圧倒的な存在だ。
売上高の三〇％以上を取引先一社に依存してしまえば、相手の言いなりになるしかなくなる。
そうしたメーカーは今後、物流やＳＣＭを小売りに任せて商品開発と製造に特化していくことになるだろう」と予測する。
　各カテゴリーともトップブランド数社は今後もＮＢとして残る。
しかし、中小メーカーは下請け製造に回る。
同時にサプライチェーンの主導権は小売り側に移る。
メーカー主導で設計された伝統的な取引制度は白紙に戻される。
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ＰＢのサプライチェーンも構築途上にある。
ローコスト・オペレーションに向けた取り組みの成果は現状では明らかになっていない。
ディスカウント店やＰＢが再び消費者に飽きられることになる可能性も否定はできない。
それでもメーカーから小売業へのパワーシフトは、もう後戻りすることがなさそうだ。
シーコムスの関口壽一代表「ザ・プライス」の店内。
アイテム数を絞り、陳列方法を工夫してオペレーションコストを抑えているサントリーはイオンとセブン＆アイからそれぞれPBの製造を請け負った。
350ml缶はともに100円。
“ジュースよりも安いビール”として話題に