第３部日本型流通モデルは日雑業界が先導する花王／あらた／パルタック[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年10号

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OCTOBER 2009　　16 日本の日用雑貨品はなぜ安い　日本人の消費者が安売りで知られる米ウォルマートの店舗に買い物にいっても、その規模と食品類の安さには驚くかも知れないが、日用雑貨品コーナーでは日本よりも高い商品が多いことに気がつくはずだ。
しかも、品揃えは限られている。
歯磨き粉やシャンプーなどそれぞれ数種類ずつしか置かれていない。
　一般に日本の物価は高いとされる。
事実、食品やサービスは諸外国に比べて割高だ。
多少古い資料だが、内閣府の「主要な消費財及びサービスに係る内外価格差調査結果（二〇〇一年）」によると、東京の食料品の値段は、世界の他の主要都市に比べて多くの品目で二倍以上となっている。
　ただし、日用雑貨品だけは安い。
同調査ではティッシュペーパー、カラーフィルム、口紅が比較されているが、東京のティッシュペーパーの価格は諸外国のおよそ三分の一、カラーフィルムと口紅は半分程度の水準だ。
石鹸や洗剤なども東京のほうが安い。
そのうえ品揃えは圧倒的に豊富だ。
　日雑業界ＶＡＮ（付加価値通信網）を運営するプラネットの玉生弘昌社長は「日本の日雑流通は世界一優れている。
欧米市場のようにメーカーが寡占化していないから商品はバラエティに富み品質も良い。
それでいて価格は安い。
なぜそんなことが可能なのか。
パルタックの物流センターを見ればよく分かる」という。
　パルタックは、あらたと並ぶ日雑卸の二強の一つ。
一八九八年（明治三一年）に大阪で創業した老舗だが、一九九八年に物流・情報機能に定評のあった同業の新和と合併。
同社の技術力をベースにして、ピースピッキングを高速処理する大規模な物流センター「ＲＤＣ（Regional Distribution Center）」を全国各地に建設し、同時に各地の有力日雑卸を吸収していった。
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劭庁辰砲漏銅錣亮�袷匕砲篁妬�欝　▲蹈椒奪箸� ど、最先端のマテハン機器がふんだんに導入されている。
同社が自分で開発し特許を持つ設備も多い。
例えばオートカートンカッター。
外箱の段ボールの上蓋を自動的にカッターで切り取る。
安全かつスピーディに開梱できる。
中身の商品を傷つけないよう、すべての製品の梱包形態をマスター登録し、その段ボールに何センチ歯を差し込めばよいか調整している。
　ピースピッキング用の台車は重量検品機能を備えている。
ピッカーは無線ＬＡＮ端末の指示に従い、指定の棚から商品を取り出し、ＪＡＮコードをスキャンしてアイテムと数量を確認する。
それを重量からもダブルチェックしている。
例えば六個セットのボールでも、ピースピッキングで抜かれて一個欠けているような場合がある。
それに気付かずスキャンして欠品が生じるのを防いでいる。
　一連の物流機能の高度化によって同社の納品精度は今では九九・九九九％に達している。
一〇万件に一件しかミスが発生しない。
九〇年代には九九・九％程度だった。
納品のミスは顧客からペナルティを課せられる。
精度を二桁向上したことで、それだけペナルティは減った。
さらには納品先でのバラ検品を省略する「ノー検品」が実現できるようになった。
　バラ商品を検品するには一個当たり五〜六秒はかかる。
日雑の折り畳みコンテナ（オリコン）には一ケース当たり四〇個前後の商品が入っている。
きちんと検品すればオリコン一ケースで数分は必要だ。
検品をケース数の確認だけに簡素化すれば、受け入れの手間は大幅に軽減される。
納品ドライバーの拘束時間が減るため、パルタックの負担も減る。
サプライチェーン全体のコストが下がる。
日本型流通モデルは日雑業界が先導する花王／あらた／パルタック　日用雑貨品業界の市場規模は隣接する加工食品や医薬品と比べてずっと小さい。
日雑卸の2強とされるパルタックとあらたにしても、売上規模は大手食品卸の半分以下に過ぎない。
しかし、そのSCMと物流技術は他のあらゆる業界にとってベンチマークになり得る。
（本誌編集部）第3部 17　　OCTOBER 2009 　ただし、バラ検品が不要であることを顧客が納得しなければ、ノー検品は実現しない。
最先端の設備を備えた物流センターは、中間流通機能として必要なだけでなく、取引先をサプライチェーンの効率化に巻き込むためのショールームの役割も果たしている。
各地のセンターが稼働すると、同社の営業マンたちは顧客の経営陣や担当者を現場見学に誘う。
納品精度に対する信頼を得るためだ。
　パルタックの酒井敏行取締役専務執行役員情報・物流統括本部長は「個数検品（ノー検品）は九〇年代から始まっていたが当初はなかなか広がらなかった。
二〇〇〇年前後にスキャン検品の技術が成熟したことで普及率が一気に上がった。
その後も物流インフラの高度化と歩調を合わせて順調に普及が進んでいる。
いまでもに立ち会い検品している得意先は全体の一％もない。
数えられるぐらいだ」という。
　現在、同社は北海道から沖縄まで計一五カ所にＲＤＣを設置している。
約一〇年かけて全国を網羅するところまでこぎ着けた。
各メーカーが出荷した製品を各地のＲＤＣでまとめて保管し、ピースピッキングを始め必要な中間処理を施して店舗に納品する、ワンストップ型の汎用インフラができあがった。
　多数の工場と多数の店舗を結ぶ物流は、フルラインの在庫を取りそろえ仕分け機能を持つ中間流通拠点を一カ所だけ経由した時に最適化する。
そんな日雑業界の流通ビジョンが九八年に発表されている（図１）。
パルタックのインフラは理想に近い。
　日雑流通はピースピッキングを必要とする小口発注が四割以上を占める。
荷姿はバラバラで、オリコンに入らないような嵩モノや長尺品も多い。
商品単価は三〇〇円程度でコスト負担力は弱い。
その中間流通をパルタックは一個当たり約一七円の物流コストで処理している。
劣悪な条件が高度な物流技術と効率的なサプライチェーンを育んだ。
　〇五年にパルタックは大手医薬品のメディセオと経営統合を果たしている。
メディセオとパルタックでは、同じオリコン一ケースの物流コストに四倍以上もの開きがあった。
そこで現在はパルタックの物流技術とＳＣＭを医薬品に転用することでコストダウンを図っている。
日雑物流が医薬業界に広がっている。
自ら返品を廃止して悪弊を絶つ　メーカーによる建値制や複雑なリベートは日雑業界も他の業界と変わらない。
米ウォルマートや仏カルフールなどの日本市場参入を見越して、外資系のＰ＆Ｇは九九年に取引制度改革を断行した。
その後、やはり外資系のユニリーバも追随したが、日系メーカーは伝統的な商慣習を変えていない。
　サプライチェーンの最適化に向けた取引条件の改善も、やはり中間流通が主導している。
パルタックのライバル、あらたの中核企業となった旧ダイカはＰ＆Ｇの取引制度改革に先立つ九二年に、メーカーに対して自ら＂返品ゼロ＂を宣言した。
旧態依然とした流通制度にメスを入れるためのショック療法だった。
　メーカーに返品するのは止めるが、顧客に対しては従来通り返品を受け入れた。
そのままではダイカ自身が大変な不良在庫を抱えてしまうことになる。
ダイカ出身で現在、あらたの経営戦略室室長を務める岩渕晋明執行役員は「返品しないで済む仕組みを作るために、仕入れから物流、販売まで全ての社内プロセスを見直す必要があった」と当時を振り返る。
　なかば慣習となっていた押し込み販売は御法度になった。
自分たちが売りたいものではなく、店頭で売れるもの、売り切れるものを提案する。
季節品やパルタックの酒井敏行取締役専務執行役員情報・物流統括本部長あらたの岩渕晋明執行役員経営戦略室室長 9拠点 5.02% 18拠点 4.18% 16拠点 4.28 7拠点 4.79% 13拠点 5.09% 6拠点 6.62% 図1　日雑業界の流通ビジョン「VOES」では全国の中間物流拠点が 114 カ所のとき物流コストは最小化すると分析したメーカー数= 約1000 社店舗数= 約30 万軒中間拠点= 二千数百拠点 VOESより総物流コストを最小化する中間物流拠点数の各地域別表示と対卸売り販売高総物流コスト比率 4.54% 12拠点 4.32% 29拠点 4.96% 4拠点＝地域 12 拠点＝拠点数 4.54＝コスト比率終売品も取引先と協力して売れ残りをなくす。
そのために在庫管理と需要予測の精度を上げる。
物流では返品の原因となる検品ミスや誤配をなくす。
　「ものすごいパワーを必要とする改革だったが、結果的には当社の競争力強化につながった」と岩淵執行役員。
実際、この流通制度改革をきっかけにダイカは成長軌道に乗り、北海道を地盤とする地域卸から、二強とされる全国卸の旗頭へと成長した。
　〇二年四月に、中部の伊藤伊、九州のサンビックと経営統合して、あらたを設立。
初代の代表にダイカの大公一郎社長（現あらた名誉会長）が就任した。
同九月には四国の徳倉もこれに合流した。
その後、〇六年一〇月には近畿のシスコと合併した。
　この時には東京の中央物産も加わる予定で公式発表まで済ませていたが、これが破談になったことで関東は自力進出に変更。
〇八年四月に埼玉、同十一月に千葉、今年六月には横浜に、それぞれ大型センターを稼働させて関東圏のインフラを整えた。
　現在、あらたとパルタックは日雑業界において、いずれも約三割のシェアを握っている。
過去一〇年の間に急速に卸の淘汰が進み、この二社とメーカー直販体制を敷く花王の三社に中間流通が集約された格好だ。
新たなアプローチで多頻度発注を改善　花王は単独メーカーながら日雑商品をフルラインで提供できる希有な存在だ。
中間流通でもパルタックやあらたに匹敵する機能を備えている。
小売りの店頭に深く入り込み、メーカーの立場から独自のアプローチで垂直統合を進めてきた。
近年は多頻度発注の改善に取り組んでいる。
　花王の販社、花王カスタマーマーケティング（花王ＣＭＫ）流通開発部の植木太司グループリーダーらは、ドラッグストアの店頭で時々見かける光景が気になって仕方がなかった。
開店時間を過ぎているのに従業員が一所懸命に品出ししている。
しかも商品棚を見ると、ところどころ定番品が品切れしている。
　どうして品出しが間に合わないのか。
なぜ欠品するのか。
過度な多頻度発注に問題があると考えた。
店員が発注・補充作業に充てる時間は多いところで一日の業務時間の四割にも上るといわれる。
あるドラッグストアの郊外型店舗を調査したところ、発注・品出しの頻度は週六回で、発注・補充の作業時間が一日のうち四分の一を占めていた。
　しかし、その店の取り扱い商品一万三〇〇〇アイテムのうち、月一回以上発注している商品は半分にも満たず、週一回以上となればわずか五％。
それでも従業員は毎日一三〇坪の売り場を隅々までチェックして売れた分だけ発注をかけ、毎日品出ししていた。
頻度を絞って一回にまとめて発注・補充した方が作業効率はいいはずだ。
　一個当たりの補充作業時間を計測してみると、一回に五個補充すれば一個当たりの作業時間は六一％削減できることがわかった。
ただし、大きな商品だと一度に三個程度しか手に持てない。
一回当たりの発注量を一個から三個にして週六回発注を週二回発注に減らしたらどうなるか。
試算では発注・品出し時間の四割近くを削減できるという結果が出た。
　これを元に同店舗の制度化粧品・食品を除くすべての商品を対象に、発注を改善する取り組みを開始した。
まず商品カテゴリー別に週二回の発注曜日を設定した（図２）。
次に、売れ行きに合わせて商品を三種類に区分し、発注点と一回当たりの発注単位を設定した。
商品ごとに設定しなかったのは、あまり運用を複雑にするとルールが守られなくなると考えたから OCTOBER 2009　　18 図2　週６回発注から部門別に週２回発注へ変更週６回発注部門別週2 回発注月火水木金土医薬品 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ベビー ○ ○ ○ ○ ○ ○ ビューティ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 雑貨 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 月火水木金土医薬品 ○ ○ ベビー ○ ○ ビューティ ○ ○ 雑貨 ○ ○ ※出所：花王カスタマーマーケティング花王カスタマーマーケティング流通開発部の植木太司グループリーダーだ。
具体的には販売量が、?週二個以上（全アイテムの一割）、?三カ月に一個以下（同一割）、?その中間（同八割）に分けた。
　?週二個以上の売れ筋は、一週間に売れる数量の半分になった時点で一週間分を発注する。
陳列棚には青色のシールを貼った。
?三カ月に一個以下しか売れないＣ商品は、棚の一フェースに並ぶ在庫が二個になった時点で一個発注する。
シールは黄色。
?それ以外は、一フェースに並ぶ商品が二個になった時点で三個発注する。
シールはなし。
　新ルールで運用したところ店頭在庫は八％減り、同時に欠品率も五〇％減った。
発注・品出し時間は一九％減。
月間の延べ発注件数は十三％減。
発注頻度を減らしてロットをまとめれば、通常なら在庫と欠品が増える。
しかし結果は逆だった。
売れる商品の在庫が確保され、売れない商品の在庫が減った。
　花王ＣＭＫの物流も効率化された。
発注量がまとまったことで物流センターの一人一時間当たりのバラピッキング個数は七％向上、一カ月当たりのピッキング時間は六％減少した。
オリコン一個に入る商品個数も七％向上し、一カ月当たりのオリコン枚数は七％減少となった。
曜日別の物量の平準化も実現した。
対象外の食品を除けば物量の最大格差はそれまで二・六倍だったが、改善後は一・三倍、食品を含めても二・二倍から一・六倍に低減した。
　こうした提案は〇七年六月頃から開始した。
当初は郊外型のドラッグストアを対象にしていたが、他の業態にも拡大。
現在までに七〇数社と改善を進めている。
「これまでは多頻度少量という言葉だけが先走り、店舗の適正在庫が議論されることは少なかった」と植木グループリーダー。
花王のリテールサポートがまた一歩進化した。
19　　OCTOBER 2009 ──全国に二千数百ある日雑の中間流通拠点を一一四カ所に集約すれば全体が最適化するという流通ビジョン「ＶＯＥＳ」を、プラネットは一〇年前に発表しています。
その方向に市場は向かっていますか。
　「二〇年前まで日雑卸は日本に約二〇〇〇社ありました。
それが今では五〇〇社余りしかありません。
あらたとパルタックに収斂されていった。
我々がＶＯＥＳで打ち出した理想型に明らかに近づいています」 ──急激な卸の集約は何がドライバーだったのでしょう。
　「一つは小売業の広域化です。
全国展開を進めていった小売りが卸に対しても全国対応を求めた。
もう一つがフルライン化です。
メーカー別にバラバラに納品するのではなく、カテゴリーごとに取りそろえて納品しろという要請がドライバーになった。
三つ目が物流力です。
日雑のピースピッキングの効率化には大規模なシステム投資が必要です。
それに耐えられるだけの体力が必要だった」 ──物流拠点の大規模化も進んでいます。
　「ＶＯＥＳを発表した当時、我々は中間流通拠点の通貨金額を最大二五〇億円と設定しました。
しかし実際には五〇〇億円規模の拠点ができている。
これは予想以上です」 ──一方で小売りやメーカーの集約は進んでいません。
　「欧米市場のような独占は良いことではありません。
ウォルマートの顧客が幸せだとは思えない。
今後も日本は小規模分散型だと思います。
そのほうが消費者はずっと幸せです。
豊富で品質良い商品が安く手にはいるのですから。
実際、日雑品は日本のほうが安い。
流通が優れているからです。
そのために日本では欧米のような寡占化も起きない」 ──その代わり日本では卸が寡占化しました。
加食卸も基本的には日雑卸と同じ方向を目指しいました。
しかし加食はそうなっていない。
なぜ日雑だけがビジョン通りに進んだのでしょうか。
　「一言で言えば卸ががんばったからですよ。
我々も少しはそのお手伝いができたと自負しています。
メーカーと卸間の取引の八割、九割は当社のインフラを経由しています。
それだけ標準化が進んでいる。
そのことが統合をやりやすくした面はあるはずです」 ──加食ほどではないにせよ日雑でも小売り専用センターが増えてきました。
　「しかし、上手くいっているとは思えません。
作ったはいいけれど運営ノウハウがないので物流企業に投げる。
それでも上手くいかない。
結局は卸に戻ってくる。
メーカーにしても、商品開発や製造技術部門にもっと卸の物流センターを研究させるべきです。
彼らは中間流通を驚くほど知らない。
現場にいけば驚くことがたくさんあるはずです」「日本の日雑流通は欧米より進んでいる」プラネット　玉生弘昌　社長